【正文】 預(yù)算 始終以 12個月作為預(yù)算期 多種預(yù)算 概率預(yù)算 針對不確定性項目，估計發(fā)生的概率，測算 新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù) 表 41 全面預(yù)算編制方法的特點和使用 ? 內(nèi)涵 固定預(yù)算法又稱靜態(tài)預(yù)算法，指根據(jù)預(yù)算期內(nèi)正常可能實現(xiàn)某一業(yè)務(wù)的活動水平而編制的預(yù)算。 ? 基本特征 ① 不考慮預(yù)算期內(nèi)業(yè)務(wù)活動水平可能發(fā)生的變動，而只按預(yù)算期內(nèi)計劃預(yù)定的某一共同活動水平為基礎(chǔ)確定相應(yīng)的數(shù)據(jù)； 將實際結(jié)果與按預(yù)算期內(nèi)計劃預(yù)定的某一共同的活動水平所確定的預(yù)算數(shù)進行比較分析，并據(jù)以進行業(yè)績評價、考核。 ? 使用范圍 適用于財務(wù)經(jīng)濟活動比較穩(wěn)定的企業(yè) 和非盈利性組織。 ? 內(nèi)涵 彈性預(yù)算是在固定預(yù)算方法的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一種預(yù)算方法。它是根據(jù)計劃期或預(yù)算期的多種不同業(yè)務(wù)量水平，分別編制其相應(yīng)的預(yù)算，以反映不同業(yè)務(wù)水平下可能發(fā)生的費用和收入水平。 ? 彈性預(yù)算的編制方法 ① 列表法：是在確定的業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)，劃分為若干個不同水平，然后分別計算各項預(yù)算成本，匯總列入一個預(yù)算表格。 ② 公式法：是利用公式“總成本＝固定成本＋單位變動成本業(yè)務(wù)量”表示預(yù)算數(shù)。 ? 適用范圍 彈性預(yù)算適用于編制收入、成本和利潤預(yù)算。 所謂零基預(yù)算 ，就是從零出發(fā)去考慮所有預(yù)算，制定當(dāng)期預(yù)算計劃。 ? 內(nèi)涵 滾動預(yù)算法是在定期預(yù)算的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一種預(yù)算方法，它是指一種隨著時間推移和預(yù)算執(zhí)行，其預(yù)算時間不斷延伸，預(yù)算內(nèi)容不斷補充，整個預(yù)算處于滾動狀態(tài)的預(yù)算。 ? 適用范圍 對市場不了解的新產(chǎn)品，不太熟悉的領(lǐng)域，或者是外部市場環(huán)境變化比較快的企業(yè)，應(yīng)采用滾動預(yù)算。 概率預(yù)算實際是一種修正的彈性預(yù)算，即將每一事項可能發(fā)生的概率結(jié)合應(yīng)用到彈性預(yù)算的變化中。 秘訣五：確定全面預(yù)算編制流程 （一）預(yù)算的主要內(nèi)容 預(yù)算的主 要內(nèi)容包括業(yè)務(wù)預(yù)算，資本預(yù)算，籌資預(yù)算，財務(wù)預(yù)算等。 （二）預(yù)算編制流程 ? 首先，編制業(yè)務(wù)預(yù)算； ? 其次，編制資本預(yù)算、籌資預(yù)算； ? 接著，編制財務(wù)預(yù)算，財務(wù)預(yù)算主要有：資產(chǎn)負債表、利潤表、損益表。 秘訣六：合理安排全面預(yù)算編制時間 公司預(yù)算的編制需要一定的時間，沒有三四個月的時間，預(yù)算編制不可能全面、科學(xué)地編制出來。 企業(yè)預(yù)算管理需要規(guī)范的預(yù)算管理組織機構(gòu)保證其質(zhì)量，預(yù)算有不同的編制方法，需要根據(jù)企業(yè)的具體情況和不同的發(fā)展戰(zhàn)略確定，不可一概而論。 在編制預(yù)算時，要考慮編制時間，其具體的時 間順序如下： ? 通常從第 7～ 9個月開始，一般都要對公司戰(zhàn)略進行細分，分解到年度，制定出公司年度的戰(zhàn)略行動計劃。 ? 在第 10～ 12個月左右，各部門根據(jù)公司年度的戰(zhàn)略計劃和目標(biāo)，制定本部門的業(yè)務(wù)計劃。 ① 每年的 10～ 12月份，公司和部門協(xié)調(diào)，制定公司和部門的預(yù)算； ② 每年的 1～ 4月份，每個部門制定績效考核指標(biāo)和績效考核體系； ③ 每年的 4～ 6月份，進行半年度的調(diào)整和半年度績效考核； ④ 每年 1月份進行年終考核。 秘訣七：確定全面預(yù)算目標(biāo)（一） （一）平衡計分卡 平衡計分卡是由羅勃特卡 普蘭和大衛(wèi)諾頓提出的。 ? 平衡計分卡把公司目標(biāo)分成兩個大的方面，即財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)。 ? 如果用坐標(biāo)來表示，平衡計分卡又可以劃成四維，一是財務(wù)指標(biāo)，非財務(wù)指標(biāo)可分為三個方面，即顧客、內(nèi)部流程、組織成長。如下表 42所示： 財務(wù)表現(xiàn)：收入、利潤、資產(chǎn)、 成本等 顧客：顧客滿意度、顧客忠誠度、市場份額等 內(nèi)部流程：產(chǎn)品上市時間、訂單周期等 組織成長：人力資源、培訓(xùn)等 表 42 平衡記分卡的應(yīng)用 （二） SMART原則 公司按照 SMART原則確定預(yù)算的目標(biāo)， SMART原則包括 以下五個方面： ? 具體的 (Specific)； ? 可衡量的 （ Measurable）； ? 可實現(xiàn)的（ Attainable）； ? 相關(guān)的（ Relevant）； ? 有期限的（ Timebased）。 第五講 企業(yè)編制全面預(yù)算的十大秘訣（下） 秘訣七：確定全面預(yù)算目標(biāo)（二） （一）聯(lián)合基數(shù)理論 在企業(yè)管理過程中，下級單位由于從事具體的實際操作工作，更容易獲得有關(guān)數(shù)據(jù)，因此做出的各種預(yù)測通常比上級要準(zhǔn)確。但是根據(jù)“自利原則”，從個人或局部利益出發(fā)，下級單位人員會在預(yù)計可能得到的收益基礎(chǔ) 上，相應(yīng)地選擇有利于自己的數(shù)據(jù)，很難將真實客觀的數(shù)據(jù)上報給上級。 尤其在利用預(yù)算進行業(yè)績考評的企業(yè)，下級單位會更傾向于提供有利于自己的數(shù)據(jù)以獲得容易完成的預(yù)算。上級經(jīng)理由于專業(yè)能力和各種不確定因素的存在，很難判斷預(yù)算中是否隱含預(yù)算盈余及其大小。預(yù)算盈余對企業(yè)的危害是很大的，往往會妨礙預(yù)算管理職能的發(fā)揮，使各部門無法有效率工作。 “聯(lián)合基數(shù)法理論 ” ? 提出者 2020年國家級有突出貢獻的中青年專家、杭州商學(xué)院院長胡祖光教授在國家自然科學(xué)基金課題 “不對稱信息下的委托代理理論研究 ”中，提出了確 定預(yù)算基數(shù)的 “聯(lián)合基數(shù)法理論 ”，將 “聯(lián)合基數(shù)法理論 ”引入預(yù)算管理工作。 ? “聯(lián)合基數(shù)法理論”的內(nèi)涵 所謂“聯(lián)合基數(shù)法理論”，即讓下級自己定一個能完成的利潤基數(shù)，在這個基數(shù)的基礎(chǔ)上按這個基數(shù)的 90％確認為正式的預(yù)算基數(shù)。 超過預(yù)算基數(shù)的利潤，全部歸下級作為獎勵。在年終對年初預(yù)算數(shù)和年終實際完成數(shù)進行比較 , 如果年初預(yù)算數(shù)小于年終實際完成數(shù)，按差距的 95％對下級進行罰款。 ? “聯(lián)合基數(shù)法理論”的優(yōu)點 企業(yè)采用“聯(lián)合基數(shù)法理論”，參與編制預(yù)算的單位就不得不將真實的數(shù)據(jù)提供出來，這樣最符合他們的利益。 換句話說 ，通過“聯(lián)合基數(shù)法理論”，可以將企業(yè)和個人利益最大限度地結(jié)合起來，同時也會大大提高各部門員工的工作積極性。 【案例】 某公司營銷預(yù)算 營銷部經(jīng)理在編制預(yù)算時，自報完成利潤 300萬，而實際完成利潤 700萬。如果按自報完成利潤 300萬，具體計算如下： 預(yù)算基數(shù)＝ 300萬 X90%=270萬 超基數(shù)應(yīng)獲獎＝ 700萬－ 270萬＝ 430萬 少報預(yù)算罰款＝（ 700－ 300） X95%＝ 380萬 實際獲得獎金＝ 430萬－ 380萬＝ 50萬 如果按實際完成的 700萬利潤自報，則具體計算如下： 預(yù)算基數(shù)＝ 700萬 X90%＝ 630萬 超基數(shù)應(yīng)獲獎＝ 700萬－ 630萬＝ 70萬 少報預(yù)算罰款＝（ 700－ 700） X95%＝ 0萬 實際獲得獎金＝ 70萬－ 0萬＝ 70 萬 由上可知，由于這個營銷經(jīng)理的實際完成利潤能力 700萬，他如果不如實上報，雖然可以超基數(shù)而獲得獎金 430萬；但同時他也將面臨 380萬的 “少報預(yù)算罰款 ”，因此 , 他實際只能拿到的獎金只有 50萬。 而當(dāng)他如實上報 700萬利潤時，盡管超基數(shù)獎勵只有 70萬，但由于沒有了 “少報預(yù)算罰款 ”，可獲得的凈獎勵比不如實上報要大的多。因此這個營銷經(jīng)理決定如實上報利潤 700萬，這是符合他利益的選擇，同時 也符合了企業(yè)的利益。 ? “聯(lián)合確定基數(shù)法對策論模型”解釋 “聯(lián)合確定基數(shù)法”對策論模型共有 3個參數(shù)，即超額獎勵系數(shù) P、少報受罰系數(shù) Q和代理人自報數(shù)的權(quán)數(shù) W。三者之間必須滿足以下關(guān)系：PQWP，即：超額獎勵系數(shù) 少報受罰系數(shù) 代理人自報數(shù)的權(quán)數(shù) 超額獎勵系數(shù)。下面是一些常用的 P、 Q、 W的值。 秘訣八：分解和量化全面預(yù)算目標(biāo) 賦予責(zé)任中心的任務(wù)和預(yù)算目標(biāo)，應(yīng)該是通過該責(zé)任中心的努力能夠達到的，各責(zé)任中心以其責(zé)權(quán)范圍為限，對其預(yù)算差異負責(zé)。 年度目標(biāo)確定后，根據(jù)責(zé)任中心的具 體職能，將目標(biāo)細化分解，產(chǎn)生各責(zé)任中心的量化指標(biāo)。具體劃分如下： ? 投資中心：投資收益、收入、利潤、資產(chǎn)利潤率責(zé)任； ? 利潤中心：成本、收入、利潤責(zé)任； ? 費用中心：成本、費用及子項目責(zé)任 、量化 公司預(yù)算目標(biāo)的分解、量化如下圖 51所示： 圖 51 公司預(yù)算目標(biāo)的分解 /量化示意圖 秘訣九：匯總與審批全面預(yù)算 預(yù)算的編制方式，如下圖 52所示 圖 52 預(yù)算的編制方式示意圖 秘訣十：建立全面預(yù)算表格 預(yù)算工作需要借助一些管理工具： ? 按照預(yù)算指標(biāo)性質(zhì)分為：資本 性支出表、經(jīng)營預(yù)算表、現(xiàn)金流量預(yù)算表、資產(chǎn)負債預(yù)算表； ? 按照預(yù)算時間分：中長期預(yù)算表、月度預(yù)算表、季度預(yù)算表、年度預(yù)算表； ? 按照指標(biāo)層次分：主表、副表、分解預(yù)算表和部門預(yù)算表。 第六講 怎樣編制全面預(yù)算（上） 全面預(yù)算編制的體系框架 預(yù)算大概可以分成以下四大類： ? 經(jīng)營預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算； ? 投資預(yù)算； ? 籌資預(yù)算； ? 財務(wù)預(yù)算。 怎樣編制預(yù)算呢？ ? 首先要考慮公司的目標(biāo)是什么？公司的策略是什么？也就是考慮公司未來三五年的整體目標(biāo)。 ? 然后把整體目 標(biāo)分解到年度； ? 再將年度戰(zhàn)略進行分解。 整個預(yù)算中包括很多預(yù)算，其中最重要的是銷售預(yù)算。銷售預(yù)算是所有預(yù)算的起點，大部分單位都是以銷售預(yù)算為龍頭。但是對于某些企業(yè)可能會例外，例如房地產(chǎn)企業(yè)，可能是項目預(yù)算為起點。建筑業(yè)是按工程來編制項目預(yù)算，房地產(chǎn)企業(yè)一個樓盤有一個項目預(yù)算，由于它是跨年度的，一個項目可能需要兩三年才能夠完成，所以不能夠以年度為一個周期，這種行業(yè)有行業(yè)的特殊性。 要讓銷售預(yù)算準(zhǔn)確，首先要對銷售預(yù)測進行分割，分割可以有不同的標(biāo)準(zhǔn)，例如根據(jù)產(chǎn)品、或者產(chǎn)品類型進行分割；也可以 根據(jù)責(zé)任中心進行分割；也可以根據(jù)地理區(qū)域，如分成華北區(qū)、華東、華中、華南；還可以使用黃金二八定律， 20％的大客戶決定 80％的銷售份額，抓住 20％的大客戶，銷售預(yù)測可能就做得很準(zhǔn)確了。要花力氣去調(diào)查這 20％的黃金客戶；也可以根據(jù)銷售渠道或分銷商，或者直接面對零售的百貨店。 銷售預(yù)測一定要在銷售負責(zé)人的指導(dǎo)下去做，一定要分解。此外，要想使銷售預(yù)測準(zhǔn)確，必須考慮到市場的經(jīng)濟狀況、產(chǎn)業(yè)狀況，考慮產(chǎn)品獲利能力，考慮市場的發(fā)展情況。 【案例】 非洲鞋子的故事 一個鞋廠老板派了兩個業(yè)務(wù)員去非洲考察皮鞋在當(dāng)?shù)氐匿N售市場 。一個銷售員回來匯報，非洲人不穿皮鞋，所以鞋的產(chǎn)品沒有市場。而另外一個業(yè)務(wù)員說，非洲所有的人都不穿皮鞋，所以市場無限大。 老板不放心，到底誰說的對呢？于是又派了第三個業(yè)務(wù)員去調(diào)查市場。這個業(yè)務(wù)員一去一個月，沒有消息。老板急了，給他打電報詢問。業(yè)務(wù)員說別著急，再給我半個月。一個半月后，第三個業(yè)務(wù)員回來了，給老板做了如下報告： ? 第一，這里所有人都不穿鞋子，所以他們的腳有毛病，他們需要穿鞋； ? 第二，因為他們的腳有毛病，不穿鞋子，他們的腳比較寬，所以公司現(xiàn)有的產(chǎn)品不適合他們用，需要給他們量身定做； ? 第三 ，這個市場要進入，預(yù)測一年可以進入這個市場，能賣 3萬雙鞋子左右，利潤率會達到 50 萬，投資回報率會在 30％； ? 第四，這個市場是一個原始部落，進入市場有一個游戲規(guī)則，是什么呢？酋長負責(zé)制，所以要進入市場需要公關(guān)，把酋長搞定，公關(guān)費要 5萬塊，并且這個公關(guān)還有個捷徑，這個酋長有一個美麗的千金，所以最好派一個帥哥過來。 結(jié)果，公司按照第三個業(yè)務(wù)員的報告進行了營銷推廣，市場迅速打開，企業(yè)取得了意想不到的利潤。 【自檢 61】 請結(jié)合上述案例回答問題，為什么三個業(yè)務(wù)員有不同的調(diào)查結(jié)論？ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 如何做好銷售預(yù)測 ，即定性和定量預(yù)測分析，或定性和定量相結(jié)合 ? 定性預(yù)測主要有以下三種方法： ① 經(jīng)理人員判斷法：主要依靠經(jīng)理人員的分析； ② 銷售人員綜合法：主要依靠市場上的營銷人員預(yù)測和分析； ③ 德爾菲法，又稱專家意見法：通過邀請專家預(yù)測 ，每個專家對某一預(yù)測進行匿名打分，經(jīng)過多輪的碰撞，得出的結(jié)論會更加準(zhǔn)確。這是很多單位可能采用的方法