【正文】 先要對銷售預測進行分割，分割可以有不同的標準，例如根據(jù)產(chǎn)品、或者產(chǎn)品類型進行分割；也可以 根據(jù)責任中心進行分割；也可以根據(jù)地理區(qū)域，如分成華北區(qū)、華東、華中、華南；還可以使用黃金二八定律， 20％的大客戶決定 80％的銷售份額，抓住 20％的大客戶，銷售預測可能就做得很準確了。 整個預算中包括很多預算，其中最重要的是銷售預算。具體劃分如下： ? 投資中心：投資收益、收入、利潤、資產(chǎn)利潤率責任； ? 利潤中心：成本、收入、利潤責任； ? 費用中心：成本、費用及子項目責任 、量化 公司預算目標的分解、量化如下圖 51所示： 圖 51 公司預算目標的分解 /量化示意圖 秘訣九：匯總與審批全面預算 預算的編制方式，如下圖 52所示 圖 52 預算的編制方式示意圖 秘訣十：建立全面預算表格 預算工作需要借助一些管理工具： ? 按照預算指標性質分為：資本 性支出表、經(jīng)營預算表、現(xiàn)金流量預算表、資產(chǎn)負債預算表； ? 按照預算時間分：中長期預算表、月度預算表、季度預算表、年度預算表； ? 按照指標層次分：主表、副表、分解預算表和部門預算表。三者之間必須滿足以下關系：PQWP，即：超額獎勵系數(shù) 少報受罰系數(shù) 代理人自報數(shù)的權數(shù) 超額獎勵系數(shù)。如果按自報完成利潤 300萬，具體計算如下： 預算基數(shù)＝ 300萬 X90%=270萬 超基數(shù)應獲獎＝ 700萬－ 270萬＝ 430萬 少報預算罰款＝（ 700－ 300） X95%＝ 380萬 實際獲得獎金＝ 430萬－ 380萬＝ 50萬 如果按實際完成的 700萬利潤自報，則具體計算如下： 預算基數(shù)＝ 700萬 X90%＝ 630萬 超基數(shù)應獲獎＝ 700萬－ 630萬＝ 70萬 少報預算罰款＝（ 700－ 700） X95%＝ 0萬 實際獲得獎金＝ 70萬－ 0萬＝ 70 萬 由上可知，由于這個營銷經(jīng)理的實際完成利潤能力 700萬，他如果不如實上報，雖然可以超基數(shù)而獲得獎金 430萬；但同時他也將面臨 380萬的 “少報預算罰款 ”，因此 , 他實際只能拿到的獎金只有 50萬。在年終對年初預算數(shù)和年終實際完成數(shù)進行比較 , 如果年初預算數(shù)小于年終實際完成數(shù)，按差距的 95％對下級進行罰款。預算盈余對企業(yè)的危害是很大的，往往會妨礙預算管理職能的發(fā)揮，使各部門無法有效率工作。 第五講 企業(yè)編制全面預算的十大秘訣（下） 秘訣七：確定全面預算目標（二） （一）聯(lián)合基數(shù)理論 在企業(yè)管理過程中，下級單位由于從事具體的實際操作工作，更容易獲得有關數(shù)據(jù)，因此做出的各種預測通常比上級要準確。諾頓提出的。 ? 在第 10～ 12個月左右，各部門根據(jù)公司年度的戰(zhàn)略計劃和目標，制定本部門的業(yè)務計劃。 （二）預算編制流程 ? 首先，編制業(yè)務預算； ? 其次，編制資本預算、籌資預算； ? 接著，編制財務預算，財務預算主要有：資產(chǎn)負債表、利潤表、損益表。 ? 內(nèi)涵 滾動預算法是在定期預算的基礎上發(fā)展起來的一種預算方法，它是指一種隨著時間推移和預算執(zhí)行，其預算時間不斷延伸，預算內(nèi)容不斷補充，整個預算處于滾動狀態(tài)的預算。 ? 彈性預算的編制方法 ① 列表法：是在確定的業(yè)務量范圍內(nèi)，劃分為若干個不同水平，然后分別計算各項預算成本，匯總列入一個預算表格。 ? 基本特征 ① 不考慮預算期內(nèi)業(yè)務活動水平可能發(fā)生的變動，而只按預算期內(nèi)計劃預定的某一共同活動水平為基礎確定相應的數(shù)據(jù)； 將實際結果與按預算期內(nèi)計劃預定的某一共同的活動水平所確定的預算數(shù)進行比較分析，并據(jù)以進行業(yè)績評價、考核。 ? 缺點：工作量大，時間長，效率低。 ? 優(yōu)點：體現(xiàn)分權，下屬單位積極性被調(diào)動起來。 （二）預算管理組織機構 建立完善的預算管理組織機構，如下表 31所示： 機構或部門 主要成員 主要職責 預算管理委員會（常設機構） 董事長或 CEO、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、 CFO、職能部門或責任單位負責人 ，制定獎懲規(guī)定 財務總監(jiān) 組織協(xié)調(diào)預算編制，報告預算執(zhí)行 財務部門 財務經(jīng)理、主管或預算人員 在預算委員會和財務總監(jiān)領導下，編制預算，測定目標，初審、匯總平衡 預算表，控制、考核、分析各部門預算執(zhí)行情況，提出修改建議，協(xié)調(diào)解決問題 其他職能部門 職能部門負責人和預算人員 編制、上報本部門預算，控制、考核和分析本部門預算執(zhí)行情況 作業(yè)單位 車間、班組負責人及有關人員 提供預算編制基礎數(shù)據(jù)，編制預算草案，控制、考核和分析本單位預算執(zhí)行情況 表 31 預算管理組織機構 第四講 企業(yè)編制全面預算的十大秘訣（中） 秘訣三：確定全面預算編制方式 ? 優(yōu)點：從上面往下推，上層的戰(zhàn)略意圖比較容易實現(xiàn)。 秘訣二：建立完善的預算管理組織 （一）預算組織結構的層次 做好預算管理，一定要有組織保證。 （二）根據(jù)產(chǎn)品線的豐富程度確定預算起點 產(chǎn)品線豐富的企業(yè)，針對不同產(chǎn)品，采用不同預算策略。這時，銷售預算以成本、費用、控制為核心和起點。 市場占有率的提升是預算的起點。這類方法要有大量的數(shù)據(jù)作依據(jù)，通過建立數(shù)學模型，運用統(tǒng)計分析軟件計算和分析。 通過實施預算管理，千斤重擔眾人挑，人人肩上有指標。監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，控制費用開支，并預測現(xiàn)金流量和利潤。公司各個部門報上來的預算，都經(jīng)過他們審查。還有一些單位的預算和公司戰(zhàn)略規(guī)劃是兩張皮，有的壓根就沒有，有的甚至可能產(chǎn)生沖突，這樣的企業(yè)很難有適當?shù)念A算管理。生產(chǎn)部門提出追加投資，財務部卻因為沒有預算計劃無法滿足追加投資的需要，結果喪失了大好的市場機會。 第二講 企業(yè)為什么需要全面預算管理（下） 預算管理常見問題分析（二） 【案例】 某飲料公司的預算 某飲料公司開發(fā)了新飲料，由于市場定位比較準確，市場研究部認為飲料會暢銷，可是營銷部不同意他們的觀點，在編制營銷預算時，市場研究部認為今年可以銷售至少 1000萬箱；營銷部認為只有 800萬箱；生產(chǎn)部害怕沒有庫存不能及時供貨，于是，生產(chǎn)部在制定生產(chǎn)預算時，確定了700萬箱；資金部考慮 到公司對本部門的財務費用指標考核問題，為降低利息支出，把預算確定為 600萬箱。 3天可能還沒到，到了第二天晚上，老板又給各位打電話，說是這兩天確定的計劃取消，還按照原定計劃去執(zhí)行，或者重新調(diào)整計劃。 “防火 ”還是 “救火 ” ？ 預算應該是規(guī)劃“防火”，而不僅僅是“救火”。 ，預算沒有實際價值嗎？ 預算隨著經(jīng)營形勢的變化發(fā)生變化，但絕不意味著預算沒有實際價值。 全面預算中的“全面”是指全人員、全方位和全過程；預算管理的主要內(nèi)容包括：業(yè)務預算、資本預算、籌資預算、財務預算等。同時，做好全面預算的編制、執(zhí)行和考評等工作，推動企業(yè)經(jīng)營目標的順利實現(xiàn)。 的事，拍拍腦袋即可嗎 ？ 預算不只是財務部門的事，是牽涉到公司全局的事情。 ？ 預算應重點放在過程控制，而不僅作為結果控制。 于是，所有人都在這 3天內(nèi)放下原有的工作，打破了原有的計劃，全部圍繞這個最新的部署去調(diào)動所有的資源和能量。 ？ 預算是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的方法，它通 過合理分配企業(yè)的財務、實務以及人力資源，協(xié)助企業(yè)實行既定的戰(zhàn)略目標，監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，控制費用開支，并預測現(xiàn)金流量和利潤。銷售部門發(fā)現(xiàn)嚴重缺貨，趕緊追加采購，可是采購部來不及采購原料，生產(chǎn)部門也來不及調(diào)整生產(chǎn)產(chǎn)能。主要問題是公司在制度和文化管理方面產(chǎn)生了沖突。 總 參謀部的人來自公司的不同部門，在公司的每個環(huán)節(jié)基本上都呆過，對公司大部分環(huán)節(jié)都比較熟悉。 什么是全面預算 預算是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的方法，它通過合理分配企業(yè)的財務、實物以及人力資源，協(xié)作企業(yè)實現(xiàn)即定的戰(zhàn)略目標。 全面預算主要有以下七個特點： ? 它至少是一個關于未來支出的計劃，而不是事后報賬； ? 它是一個統(tǒng)一的計劃，包括企業(yè)所有部門的開支，而且每一個部門的日常工作都已經(jīng)數(shù)量化了； ? 它是一個詳盡的計劃，可以分門別類，列舉所有項目的開支 ； ? 根據(jù)列支計劃中每項開支的理由，區(qū)分它的輕重緩急程度； ? 這個計劃需要有約束力，沒有列支的項目不能開支，不得挪做他用； ? 這個計劃必須得到權力部門的批準，并接受其監(jiān)督； ? 為了便于監(jiān)督，預算的過程和預算的內(nèi)容應該適當?shù)耐该鳌? ? 定量方法 定量方法分兩種：一種是統(tǒng)計學上的常用方法，例如時間序列預測法、回歸分析法等。首先要考慮股東資金的安全和資金增值問題，確保效益最大化，包括資金籌措、資金缺口、還款來源等。 進入相對成熟期，公司的成長空間，或者成長節(jié)奏會放慢，成長增幅會下降。像榨取瘦狗一樣，把它宰了，還要做狗肉火鍋。 移動公司在考量集團公司和子公司的預算起點時，采用的指標也稍有不同，例如在考量集團公司的預算起點時，以凈資產(chǎn)收益率為起點。 如果公司讓這樣的人負責預算編制，這種做法存在的問題是，很多單位財務總監(jiān)權力不大，位置不高，預算的編制在各部門得不到足夠重視 和強有力的執(zhí)行，預算的效果很差。 圖 41 公司預算編制自上而下和自下而上方式示意圖 自下而上的方式是指總部提出總體責任目標，各單位根據(jù)公司整體目標，自行申報完成任務數(shù)，最后匯總，確定與整體的目標是否達成一致的意見。 【自檢 41】 請您回答自下而上預算編制的特點及其使用范圍是什么？ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ? 優(yōu)點：按統(tǒng)一、明確的標準分解目標，體現(xiàn)公平、公正原則，把前面兩種方式的優(yōu)點結合起來，把缺點盡量減少，意見容易趨同。全面預算編制方法的特點和使用如下表 22所示： 預算方法 特點 使用項目舉例 固定預算 以固定業(yè)務量編制 銷售、研發(fā)、業(yè)務部門預算 彈性預算 按照可能發(fā)生的業(yè)務量編制預算 生產(chǎn)成本預算 零基預算 以零為基數(shù)編制預算，不考慮過去費用 進入新領域 滾動預算 始終以 12個月作為預算期 多種預算 概率預算 針對不確定性項目，估計發(fā)生的概率，測算 新產(chǎn)品、新業(yè)務 表 41 全面預算編制方法的特點和使用 ? 內(nèi)涵 固定預算法又稱靜態(tài)預算法，指根據(jù)預算期內(nèi)正?？赡軐崿F(xiàn)某一業(yè)務的活動水平而編制的預算。它是根據(jù)計劃期或預算期的多種不同業(yè)務量水平，分別編制其相應的預算，以反映不同業(yè)務水平下可能發(fā)生的費用和收入水平。 所謂零基預算 ，就是從零出發(fā)去考慮所有預算，制定當期預算計劃。 秘訣五：確定全面預算編制流程 （一）預算的主要內(nèi)容 預算的主 要內(nèi)容包括業(yè)務預算，資本預算，籌資預算，財務預算等。 在編制預算時，要考慮編制時間，其具體的時 間順序如下： ? 通常從第 7～ 9個月開始，一般都要對公司戰(zhàn)略進行細分，分解到年度，制定出公司年度的戰(zhàn)略行動計劃。卡 普蘭和大衛(wèi)如下表 42所示： 財務表現(xiàn)：收入、利潤、資產(chǎn)、 成本等 顧客：顧客滿意度、顧客忠誠度、市場份額等 內(nèi)部流程：產(chǎn)品上市時間、訂單周期等 組織成長：人力資源、培訓等 表 42 平衡記分卡的應用 （二） SMART原則 公司按照 SMART原則確定預算的目標， SMART原則包括 以下五個方面： ? 具體的 (Specific)； ? 可衡量的 （ Measurable）； ? 可實現(xiàn)的（ Attainable）； ? 相關的（ Relevant）； ? 有期限的（ Timebased）。上級經(jīng)理由于專業(yè)能力和各種不確定因素的存在，很難判斷預算中是否隱含預算盈余及其大小。 超過預算基數(shù)的利潤，全部歸下級作為獎勵。 【案例】 某公司營銷預算 營銷部經(jīng)理在編制預