【正文】 先要對(duì)銷售預(yù)測(cè)進(jìn)行分割，分割可以有不同的標(biāo)準(zhǔn)，例如根據(jù)產(chǎn)品、或者產(chǎn)品類型進(jìn)行分割；也可以 根據(jù)責(zé)任中心進(jìn)行分割；也可以根據(jù)地理區(qū)域，如分成華北區(qū)、華東、華中、華南；還可以使用黃金二八定律， 20％的大客戶決定 80％的銷售份額，抓住 20％的大客戶，銷售預(yù)測(cè)可能就做得很準(zhǔn)確了。 整個(gè)預(yù)算中包括很多預(yù)算，其中最重要的是銷售預(yù)算。具體劃分如下： ? 投資中心：投資收益、收入、利潤(rùn)、資產(chǎn)利潤(rùn)率責(zé)任； ? 利潤(rùn)中心：成本、收入、利潤(rùn)責(zé)任； ? 費(fèi)用中心：成本、費(fèi)用及子項(xiàng)目責(zé)任 、量化 公司預(yù)算目標(biāo)的分解、量化如下圖 51所示： 圖 51 公司預(yù)算目標(biāo)的分解 /量化示意圖 秘訣九：匯總與審批全面預(yù)算 預(yù)算的編制方式，如下圖 52所示 圖 52 預(yù)算的編制方式示意圖 秘訣十：建立全面預(yù)算表格 預(yù)算工作需要借助一些管理工具： ? 按照預(yù)算指標(biāo)性質(zhì)分為：資本 性支出表、經(jīng)營(yíng)預(yù)算表、現(xiàn)金流量預(yù)算表、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表； ? 按照預(yù)算時(shí)間分：中長(zhǎng)期預(yù)算表、月度預(yù)算表、季度預(yù)算表、年度預(yù)算表； ? 按照指標(biāo)層次分：主表、副表、分解預(yù)算表和部門預(yù)算表。三者之間必須滿足以下關(guān)系：PQWP，即：超額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù) 少報(bào)受罰系數(shù) 代理人自報(bào)數(shù)的權(quán)數(shù) 超額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)。如果按自報(bào)完成利潤(rùn) 300萬(wàn)，具體計(jì)算如下： 預(yù)算基數(shù)＝ 300萬(wàn) X90%=270萬(wàn) 超基數(shù)應(yīng)獲獎(jiǎng)＝ 700萬(wàn)－ 270萬(wàn)＝ 430萬(wàn) 少報(bào)預(yù)算罰款＝（ 700－ 300） X95%＝ 380萬(wàn) 實(shí)際獲得獎(jiǎng)金＝ 430萬(wàn)－ 380萬(wàn)＝ 50萬(wàn) 如果按實(shí)際完成的 700萬(wàn)利潤(rùn)自報(bào)，則具體計(jì)算如下： 預(yù)算基數(shù)＝ 700萬(wàn) X90%＝ 630萬(wàn) 超基數(shù)應(yīng)獲獎(jiǎng)＝ 700萬(wàn)－ 630萬(wàn)＝ 70萬(wàn) 少報(bào)預(yù)算罰款＝（ 700－ 700） X95%＝ 0萬(wàn) 實(shí)際獲得獎(jiǎng)金＝ 70萬(wàn)－ 0萬(wàn)＝ 70 萬(wàn) 由上可知，由于這個(gè)營(yíng)銷經(jīng)理的實(shí)際完成利潤(rùn)能力 700萬(wàn)，他如果不如實(shí)上報(bào)，雖然可以超基數(shù)而獲得獎(jiǎng)金 430萬(wàn)；但同時(shí)他也將面臨 380萬(wàn)的 “少報(bào)預(yù)算罰款 ”，因此 , 他實(shí)際只能拿到的獎(jiǎng)金只有 50萬(wàn)。在年終對(duì)年初預(yù)算數(shù)和年終實(shí)際完成數(shù)進(jìn)行比較 , 如果年初預(yù)算數(shù)小于年終實(shí)際完成數(shù)，按差距的 95％對(duì)下級(jí)進(jìn)行罰款。預(yù)算盈余對(duì)企業(yè)的危害是很大的，往往會(huì)妨礙預(yù)算管理職能的發(fā)揮，使各部門無法有效率工作。 第五講 企業(yè)編制全面預(yù)算的十大秘訣（下） 秘訣七：確定全面預(yù)算目標(biāo)（二） （一）聯(lián)合基數(shù)理論 在企業(yè)管理過程中，下級(jí)單位由于從事具體的實(shí)際操作工作，更容易獲得有關(guān)數(shù)據(jù)，因此做出的各種預(yù)測(cè)通常比上級(jí)要準(zhǔn)確。諾頓提出的。 ? 在第 10～ 12個(gè)月左右，各部門根據(jù)公司年度的戰(zhàn)略計(jì)劃和目標(biāo)，制定本部門的業(yè)務(wù)計(jì)劃。 （二）預(yù)算編制流程 ? 首先，編制業(yè)務(wù)預(yù)算； ? 其次，編制資本預(yù)算、籌資預(yù)算； ? 接著，編制財(cái)務(wù)預(yù)算，財(cái)務(wù)預(yù)算主要有：資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)表、損益表。 ? 內(nèi)涵 滾動(dòng)預(yù)算法是在定期預(yù)算的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一種預(yù)算方法，它是指一種隨著時(shí)間推移和預(yù)算執(zhí)行，其預(yù)算時(shí)間不斷延伸，預(yù)算內(nèi)容不斷補(bǔ)充，整個(gè)預(yù)算處于滾動(dòng)狀態(tài)的預(yù)算。 ? 彈性預(yù)算的編制方法 ① 列表法：是在確定的業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)，劃分為若干個(gè)不同水平，然后分別計(jì)算各項(xiàng)預(yù)算成本，匯總列入一個(gè)預(yù)算表格。 ? 基本特征 ① 不考慮預(yù)算期內(nèi)業(yè)務(wù)活動(dòng)水平可能發(fā)生的變動(dòng)，而只按預(yù)算期內(nèi)計(jì)劃預(yù)定的某一共同活動(dòng)水平為基礎(chǔ)確定相應(yīng)的數(shù)據(jù)； 將實(shí)際結(jié)果與按預(yù)算期內(nèi)計(jì)劃預(yù)定的某一共同的活動(dòng)水平所確定的預(yù)算數(shù)進(jìn)行比較分析，并據(jù)以進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、考核。 ? 缺點(diǎn)：工作量大，時(shí)間長(zhǎng)，效率低。 ? 優(yōu)點(diǎn)：體現(xiàn)分權(quán)，下屬單位積極性被調(diào)動(dòng)起來。 （二）預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu) 建立完善的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，如下表 31所示： 機(jī)構(gòu)或部門 主要成員 主要職責(zé) 預(yù)算管理委員會(huì)（常設(shè)機(jī)構(gòu)） 董事長(zhǎng)或 CEO、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、 CFO、職能部門或責(zé)任單位負(fù)責(zé)人 ，制定獎(jiǎng)懲規(guī)定 財(cái)務(wù)總監(jiān) 組織協(xié)調(diào)預(yù)算編制，報(bào)告預(yù)算執(zhí)行 財(cái)務(wù)部門 財(cái)務(wù)經(jīng)理、主管或預(yù)算人員 在預(yù)算委員會(huì)和財(cái)務(wù)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)下，編制預(yù)算，測(cè)定目標(biāo)，初審、匯總平衡 預(yù)算表，控制、考核、分析各部門預(yù)算執(zhí)行情況，提出修改建議，協(xié)調(diào)解決問題 其他職能部門 職能部門負(fù)責(zé)人和預(yù)算人員 編制、上報(bào)本部門預(yù)算，控制、考核和分析本部門預(yù)算執(zhí)行情況 作業(yè)單位 車間、班組負(fù)責(zé)人及有關(guān)人員 提供預(yù)算編制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，編制預(yù)算草案，控制、考核和分析本單位預(yù)算執(zhí)行情況 表 31 預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu) 第四講 企業(yè)編制全面預(yù)算的十大秘訣（中） 秘訣三：確定全面預(yù)算編制方式 ? 優(yōu)點(diǎn)：從上面往下推，上層的戰(zhàn)略意圖比較容易實(shí)現(xiàn)。 秘訣二：建立完善的預(yù)算管理組織 （一）預(yù)算組織結(jié)構(gòu)的層次 做好預(yù)算管理，一定要有組織保證。 （二）根據(jù)產(chǎn)品線的豐富程度確定預(yù)算起點(diǎn) 產(chǎn)品線豐富的企業(yè)，針對(duì)不同產(chǎn)品，采用不同預(yù)算策略。這時(shí)，銷售預(yù)算以成本、費(fèi)用、控制為核心和起點(diǎn)。 市場(chǎng)占有率的提升是預(yù)算的起點(diǎn)。這類方法要有大量的數(shù)據(jù)作依據(jù)，通過建立數(shù)學(xué)模型，運(yùn)用統(tǒng)計(jì)分析軟件計(jì)算和分析。 通過實(shí)施預(yù)算管理，千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人肩上有指標(biāo)。監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，控制費(fèi)用開支，并預(yù)測(cè)現(xiàn)金流量和利潤(rùn)。公司各個(gè)部門報(bào)上來的預(yù)算，都經(jīng)過他們審查。還有一些單位的預(yù)算和公司戰(zhàn)略規(guī)劃是兩張皮，有的壓根就沒有，有的甚至可能產(chǎn)生沖突，這樣的企業(yè)很難有適當(dāng)?shù)念A(yù)算管理。生產(chǎn)部門提出追加投資，財(cái)務(wù)部卻因?yàn)闆]有預(yù)算計(jì)劃無法滿足追加投資的需要，結(jié)果喪失了大好的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。 第二講 企業(yè)為什么需要全面預(yù)算管理（下） 預(yù)算管理常見問題分析（二） 【案例】 某飲料公司的預(yù)算 某飲料公司開發(fā)了新飲料，由于市場(chǎng)定位比較準(zhǔn)確，市場(chǎng)研究部認(rèn)為飲料會(huì)暢銷，可是營(yíng)銷部不同意他們的觀點(diǎn)，在編制營(yíng)銷預(yù)算時(shí)，市場(chǎng)研究部認(rèn)為今年可以銷售至少 1000萬(wàn)箱；營(yíng)銷部認(rèn)為只有 800萬(wàn)箱；生產(chǎn)部害怕沒有庫(kù)存不能及時(shí)供貨，于是，生產(chǎn)部在制定生產(chǎn)預(yù)算時(shí)，確定了700萬(wàn)箱；資金部考慮 到公司對(duì)本部門的財(cái)務(wù)費(fèi)用指標(biāo)考核問題，為降低利息支出，把預(yù)算確定為 600萬(wàn)箱。 3天可能還沒到，到了第二天晚上，老板又給各位打電話，說是這兩天確定的計(jì)劃取消，還按照原定計(jì)劃去執(zhí)行，或者重新調(diào)整計(jì)劃。 “防火 ”還是 “救火 ” ？ 預(yù)算應(yīng)該是規(guī)劃“防火”，而不僅僅是“救火”。 ，預(yù)算沒有實(shí)際價(jià)值嗎？ 預(yù)算隨著經(jīng)營(yíng)形勢(shì)的變化發(fā)生變化，但絕不意味著預(yù)算沒有實(shí)際價(jià)值。 全面預(yù)算中的“全面”是指全人員、全方位和全過程；預(yù)算管理的主要內(nèi)容包括：業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算等。同時(shí)，做好全面預(yù)算的編制、執(zhí)行和考評(píng)等工作，推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。 的事，拍拍腦袋即可嗎 ？ 預(yù)算不只是財(cái)務(wù)部門的事，是牽涉到公司全局的事情。 ？ 預(yù)算應(yīng)重點(diǎn)放在過程控制，而不僅作為結(jié)果控制。 于是，所有人都在這 3天內(nèi)放下原有的工作，打破了原有的計(jì)劃，全部圍繞這個(gè)最新的部署去調(diào)動(dòng)所有的資源和能量。 ？ 預(yù)算是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的方法，它通 過合理分配企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)務(wù)以及人力資源，協(xié)助企業(yè)實(shí)行既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，控制費(fèi)用開支，并預(yù)測(cè)現(xiàn)金流量和利潤(rùn)。銷售部門發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重缺貨，趕緊追加采購(gòu)，可是采購(gòu)部來不及采購(gòu)原料，生產(chǎn)部門也來不及調(diào)整生產(chǎn)產(chǎn)能。主要問題是公司在制度和文化管理方面產(chǎn)生了沖突。 總 參謀部的人來自公司的不同部門，在公司的每個(gè)環(huán)節(jié)基本上都呆過，對(duì)公司大部分環(huán)節(jié)都比較熟悉。 什么是全面預(yù)算 預(yù)算是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的方法，它通過合理分配企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)物以及人力資源，協(xié)作企業(yè)實(shí)現(xiàn)即定的戰(zhàn)略目標(biāo)。 全面預(yù)算主要有以下七個(gè)特點(diǎn)： ? 它至少是一個(gè)關(guān)于未來支出的計(jì)劃，而不是事后報(bào)賬； ? 它是一個(gè)統(tǒng)一的計(jì)劃，包括企業(yè)所有部門的開支，而且每一個(gè)部門的日常工作都已經(jīng)數(shù)量化了； ? 它是一個(gè)詳盡的計(jì)劃，可以分門別類，列舉所有項(xiàng)目的開支 ； ? 根據(jù)列支計(jì)劃中每項(xiàng)開支的理由，區(qū)分它的輕重緩急程度； ? 這個(gè)計(jì)劃需要有約束力，沒有列支的項(xiàng)目不能開支，不得挪做他用； ? 這個(gè)計(jì)劃必須得到權(quán)力部門的批準(zhǔn)，并接受其監(jiān)督； ? 為了便于監(jiān)督，預(yù)算的過程和預(yù)算的內(nèi)容應(yīng)該適當(dāng)?shù)耐该鳌? ? 定量方法 定量方法分兩種：一種是統(tǒng)計(jì)學(xué)上的常用方法，例如時(shí)間序列預(yù)測(cè)法、回歸分析法等。首先要考慮股東資金的安全和資金增值問題，確保效益最大化，包括資金籌措、資金缺口、還款來源等。 進(jìn)入相對(duì)成熟期，公司的成長(zhǎng)空間，或者成長(zhǎng)節(jié)奏會(huì)放慢，成長(zhǎng)增幅會(huì)下降。像榨取瘦狗一樣，把它宰了，還要做狗肉火鍋。 移動(dòng)公司在考量集團(tuán)公司和子公司的預(yù)算起點(diǎn)時(shí)，采用的指標(biāo)也稍有不同，例如在考量集團(tuán)公司的預(yù)算起點(diǎn)時(shí)，以凈資產(chǎn)收益率為起點(diǎn)。 如果公司讓這樣的人負(fù)責(zé)預(yù)算編制，這種做法存在的問題是，很多單位財(cái)務(wù)總監(jiān)權(quán)力不大，位置不高，預(yù)算的編制在各部門得不到足夠重視 和強(qiáng)有力的執(zhí)行，預(yù)算的效果很差。 圖 41 公司預(yù)算編制自上而下和自下而上方式示意圖 自下而上的方式是指總部提出總體責(zé)任目標(biāo)，各單位根據(jù)公司整體目標(biāo)，自行申報(bào)完成任務(wù)數(shù)，最后匯總，確定與整體的目標(biāo)是否達(dá)成一致的意見。 【自檢 41】 請(qǐng)您回答自下而上預(yù)算編制的特點(diǎn)及其使用范圍是什么？ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ? 優(yōu)點(diǎn)：按統(tǒng)一、明確的標(biāo)準(zhǔn)分解目標(biāo)，體現(xiàn)公平、公正原則，把前面兩種方式的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來，把缺點(diǎn)盡量減少，意見容易趨同。全面預(yù)算編制方法的特點(diǎn)和使用如下表 22所示： 預(yù)算方法 特點(diǎn) 使用項(xiàng)目舉例 固定預(yù)算 以固定業(yè)務(wù)量編制 銷售、研發(fā)、業(yè)務(wù)部門預(yù)算 彈性預(yù)算 按照可能發(fā)生的業(yè)務(wù)量編制預(yù)算 生產(chǎn)成本預(yù)算 零基預(yù)算 以零為基數(shù)編制預(yù)算，不考慮過去費(fèi)用 進(jìn)入新領(lǐng)域 滾動(dòng)預(yù)算 始終以 12個(gè)月作為預(yù)算期 多種預(yù)算 概率預(yù)算 針對(duì)不確定性項(xiàng)目，估計(jì)發(fā)生的概率，測(cè)算 新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù) 表 41 全面預(yù)算編制方法的特點(diǎn)和使用 ? 內(nèi)涵 固定預(yù)算法又稱靜態(tài)預(yù)算法，指根據(jù)預(yù)算期內(nèi)正常可能實(shí)現(xiàn)某一業(yè)務(wù)的活動(dòng)水平而編制的預(yù)算。它是根據(jù)計(jì)劃期或預(yù)算期的多種不同業(yè)務(wù)量水平，分別編制其相應(yīng)的預(yù)算，以反映不同業(yè)務(wù)水平下可能發(fā)生的費(fèi)用和收入水平。 所謂零基預(yù)算 ，就是從零出發(fā)去考慮所有預(yù)算，制定當(dāng)期預(yù)算計(jì)劃。 秘訣五：確定全面預(yù)算編制流程 （一）預(yù)算的主要內(nèi)容 預(yù)算的主 要內(nèi)容包括業(yè)務(wù)預(yù)算，資本預(yù)算，籌資預(yù)算，財(cái)務(wù)預(yù)算等。 在編制預(yù)算時(shí)，要考慮編制時(shí)間，其具體的時(shí) 間順序如下： ? 通常從第 7～ 9個(gè)月開始，一般都要對(duì)公司戰(zhàn)略進(jìn)行細(xì)分，分解到年度，制定出公司年度的戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃?？?普蘭和大衛(wèi)如下表 42所示： 財(cái)務(wù)表現(xiàn)：收入、利潤(rùn)、資產(chǎn)、 成本等 顧客：顧客滿意度、顧客忠誠(chéng)度、市場(chǎng)份額等 內(nèi)部流程：產(chǎn)品上市時(shí)間、訂單周期等 組織成長(zhǎng)：人力資源、培訓(xùn)等 表 42 平衡記分卡的應(yīng)用 （二） SMART原則 公司按照 SMART原則確定預(yù)算的目標(biāo)， SMART原則包括 以下五個(gè)方面： ? 具體的 (Specific)； ? 可衡量的 （ Measurable）； ? 可實(shí)現(xiàn)的（ Attainable）； ? 相關(guān)的（ Relevant）； ? 有期限的（ Timebased）。上級(jí)經(jīng)理由于專業(yè)能力和各種不確定因素的存在，很難判斷預(yù)算中是否隱含預(yù)算盈余及其大小。 超過預(yù)算基數(shù)的利潤(rùn)，全部歸下級(jí)作為獎(jiǎng)勵(lì)。 【案例】 某公司營(yíng)銷預(yù)算 營(yíng)銷部經(jīng)理在編制預(yù)