【正文】 樣編制全面預算（下） 預算編制案例分享（二） 【案例】 廣州 企業(yè)的成本控制 廣州的一家企業(yè)發(fā)動員工參與預算管理，從公司不同部門挑選人員參加預算編制會議，聽取他們的建議。 預算編制案例分享（三） 【 案例 】 知名公司的預算制定 一些世界 500強企業(yè)在預算制定方面有很多經(jīng)驗，例如戴爾在制定預算的時候，把預算制定和公司的戰(zhàn)略相互聯(lián)系，戴爾公司董事長在公司戰(zhàn)略制定時，不單讓員工知道，并且發(fā)動公司上上下下所有員工一起制定公司的戰(zhàn)略，把他們 制定好的戰(zhàn)略公布在公司的內聯(lián)網(wǎng)上，讓任何員工隨時看到公司的戰(zhàn)略是什么，包括未來三五年公司發(fā)展的目標，發(fā)展的步驟，發(fā)展的方法，發(fā)展的要求，準備做哪些工作，然后把公司制定的預算和戰(zhàn)略緊密結合。雖然采取嚴厲的措施，還是造成了一部分優(yōu)秀骨干的流失。老板把各部門的人召集到一起開會。 很多公司有很好的戰(zhàn)略，可是在執(zhí)行過程中出了問題。 ? 最后，對戰(zhàn)略進行評估和控制，還包括戰(zhàn)略改進，這就是所謂戰(zhàn)略的形成、執(zhí)行和評估問題。 在扁鵲家中，其實有兄弟三個，三個都是祖?zhèn)鞯尼t(yī)生，扁鵲排行老三。 案例：惠普全面預算管理十步法 （一）惠普預算管理十步法 惠普在預算管理方面，提倡以 下 10 個步驟： ? 了解用戶想要什么，公司所有的計劃、所有的預算是從分析用戶的需求開始的； ? 分析競爭環(huán)境，競爭對手的戰(zhàn)略是什么，分析競爭對手的優(yōu)勢和劣勢； ? 確定公司的宗旨，要提供給用戶什么，能給用戶什么； ? 未來三五年的目標是什么，要達到企業(yè)目標的關鍵的成功因素是哪些，一一找出來； ? 導致公司未來三五年有可能實現(xiàn)目標的成功因素有哪些，產品和服務是什么； ? 研發(fā)和實施計劃； ? 進行財務分析、資本投資規(guī)劃； ? 公司的合作伙伴在哪里； ? 潛在的外部問題是什么，以及如果有問題出現(xiàn)，如何去應急 ——例外管理。 【自檢 92】 為什么一件小事， — 芯片供應商的倉庫失火，導致了三個月斷貨，這對手機制造商意味著什么？ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ? 下一年公司的計劃和預算是什么。經(jīng)過市場調研，確定了屏蔽手機的用戶包括考場、監(jiān)獄、軍隊、各種會議室、電影院、大公司、加油站等。資金一旦短缺、無法完成訂單，造成產能不足， 無錢購買原材料等。是否是這個部門做得好？另外一個部門制定了 200萬的銷售任務，但是沒完成，是否就是做得不好？ ? 測試二：資金有預算內的資金開支，有預算外的資金開支。 ? 回答二：預算超標和個人效益掛鉤，可以較好地解決預算超支問題。追了一段時間，兔子越跑越快，獵狗追不上就停下來。 于是獵人把考核指標改成了跟重量掛鉤，抓回來兔子重量多，就多給獵狗 幾塊骨頭吃，如果抓回來兔子重量少，就少給獵狗幾塊骨頭吃。 第十一講 全面預算執(zhí)行 監(jiān)控與考核（中） 案例：一只理想主義的豬 中國改革開放了，動物莊園一派繁榮景象，和西方資本主義國家的蕭條形成了鮮明對比。 理想主義豬認為，有了這些先進的管理模式，只要能有效地管理和合理評估每只 理想主義豬的工作，在一個完善的管理團隊里面，所有這些理想主義的豬，各司其責，就可以推動公司方陣，朝著既定的目標邁進。而到結果導向的豬的企業(yè)去考察、交流，發(fā)現(xiàn)它們雖然制度不是很理想，但是每只豬的目標都很明確，行動迅速，豬雖然少，但是開發(fā)樓盤比自己多，雖然產品不是最好的，但是銷售量很好，很符合市場的需求。出錢那頭，如出納崗位，一般都是老板的親戚或老板的老婆、老板的小秘負責。企業(yè)可以自己把握剛性力度，針對不同的費用，有的可能按年考核，有的可能按季度考核，有的按月考核。 【 案例 】 山東濰坊亞星集團的預算控制 山東濰坊亞星集團在預算控制時，所有預算控制都由總經(jīng)理負責，直接權限在總經(jīng)理。 確定儀表板有以下五個原則： ? 協(xié)調； ? 確切； ? 緊急； ? 效率； ? 參照。如果是非可控的，就必須剔除。 【案例】 預算考核指標的設定 一個利潤中心，假定下面有 5家分公司、子公司。 核心指標和一般指標要根據(jù)不同單位、不同時 期的實際情況，做出相應確定。 【案例】 新疆德隆的預算管理 新疆德隆集團由于預算監(jiān)控的不當導致破產。最后，問題也出在資金上。如果不影響整體目標，只影響 到局部目標，由預算委員會審批，但是如果影響到整體目標，一定要報董事會審批。 預算與管理是相輔相成的。 但是有些公司可能成立的時間才兩三年、三五年的歷史，預算可能也就一兩年的歷史，在這種情況下，預算的準確性需要慢慢提高。其實公司每一個環(huán)節(jié)，每一個時刻，都需要貫穿預算管理，全范圍、每一個環(huán)節(jié)都要。有時候是特例，可以直接報給預算委員會。日報每一天都必須報，就是經(jīng)營活動現(xiàn)金流量。 公司對客戶的拜訪次數(shù)、促銷、促銷手段、廣告支持（花了多少錢，效果怎么樣），以及產品需求點在哪里。如果是 1，就拿 10 萬獎金，如果是 0，就 1分獎金都沒有。 （二）考評指標設計 預算考評指標的設計有一些原則，例如目標原則、激勵原則、實效原則、內外原則、分級考評、公開、公平、公正原則等。輸入數(shù)據(jù)后，電腦會自動計算。 衡量落差到底有多大，是否是足夠差異，分析差異的原因，是否需要調整。 設定參照值，如今年全年銷售額定到 1億，可是第一個月完成了 800萬，只完成了 80%。 月度和季度間是否允許調整，要看考核的要求和預算的剛性程度，是按月考核，按季度考核，還是按年考核。什么叫口袋經(jīng)濟？因為口袋兩頭掐住，一頭進錢，一頭出錢。為什么一個具有完善的組織和規(guī)范的職業(yè)經(jīng)理人隊伍的公司，打不過游擊隊呢？理想主義的豬花了很多時間到公司調查，發(fā)現(xiàn)所有理想主義豬，都很努力工作，早晨早起上班，晚上自覺加班，費了很多的時間和精力，把每件事情都打磨完整，在管理體制下面，所有的工作層級都很嚴格，所有的工作都是上級安排好的。怎么辦？于是它花了一筆錢，請來山姆大叔的麥肯錫管理咨詢公司，幫它做了一套先進的預算管理和績效評估體系，并且確定了宏偉的十年發(fā)展戰(zhàn)略。終于有一天，獵人開的公司竟然被獵狗開的公司收購了。這樣一改，獵人發(fā)現(xiàn)，獵狗抓到兔子的數(shù)量越來越多。根據(jù)上半年完成情況、市場預測和下半年的銷售情況，進行調整。降低傳遞層次，盡量能使結構扁平化。需要考慮幾個方面的問題。要想和國家政府機關、監(jiān)獄和公司確立定單，主要考慮這樣的問題： ? 有沒有權威機構的檢驗報告。 【案例】 手機屏蔽器的營銷 一家生產手機屏蔽器的制造商，只有 500萬資金，規(guī)模不大。在這之前，即失火的第二天，摩托羅拉老板就過去了，找韓國三星老板，要求合作方在手機恢復生產后，芯片要優(yōu)先保證。 點評：扁鵲三兄弟的行醫(yī)故事就好像公司預算控制的事前、事中和事后控制。 【案例】 扁鵲行醫(yī) 春秋戰(zhàn)國時，有一個醫(yī)生扁鵲很有名氣。 一些標桿企業(yè)的做法是要考慮到公司成功的經(jīng)驗，然后達成公司的遠景使命、價值觀以及企業(yè)的目標，這是戰(zhàn)略的形成。由于各部門在制定部門預算的時候，沒有把部門預算和公司戰(zhàn)略掛鉤，致使預算和整個戰(zhàn)略成了不相干的兩張皮，這是公司失敗的最主要原因。由于是新藥，利潤率會比較好，新品推出將可以提升公司利潤 40%。 公司當時一個星期只休一天假，即星期天放假。 糖鹽都放完了以后，滿了沒有？還是沒有，實際上還可以放納米級的單位的東西，往里面塞。 點評：假定這個單位有個崗位，工作不是特別復雜，如果用兼職的大學生，人工費用就會有一個變化。 預算編制案例分享（一） （一）成本預算編制要點 ? 在遵循成本效益的前提下，體現(xiàn)從嚴從緊、精打細算、量入為出的原則，以目標成本為依據(jù)，與年度目標相結合，并與成本費用計算、考核、控制和分析相一致； ? 年度生產預算指在年度內完成的商品產量預算，它是編制商品生產成本預算的基礎； ? 先進合理的成本定額是編制成本預算的基礎； ? 降低成本費用是編制成本預算的基本要求； ? 預算年度內一切成本支出都要納入成本預算； ? 成本預算的編制方法應根據(jù)企業(yè)的實際選擇，包括直接計算法、因素測算法； ? 實行一級核算的企業(yè)，車間不單獨計算成本，實行二級核算的企業(yè)，車間單獨計算成本。同時，要注意定性和定量分析相結合。業(yè)務員說別著急，再給我半個月。 銷售預測一定要在銷售負責人的指導下去做，一定要分解。 怎樣編制預算呢？ ? 首先要考慮公司的目標是什么？公司的策略是什么？也就是考慮公司未來三五年的整體目標。因此這個營銷經(jīng)理決定如實上報利潤 700萬，這是符合他利益的選擇，同時 也符合了企業(yè)的利益。 ? “聯(lián)合基數(shù)法理論”的內涵 所謂“聯(lián)合基數(shù)法理論”，即讓下級自己定一個能完成的利潤基數(shù)，在這個基數(shù)的基礎上按這個基數(shù)的 90％確認為正式的預算基數(shù)。 ? 如果用坐標來表示，平衡計分卡又可以劃成四維，一是財務指標，非財務指標可分為三個方面，即顧客、內部流程、組織成長。 企業(yè)預算管理需要規(guī)范的預算管理組織機構保證其質量，預算有不同的編制方法，需要根據(jù)企業(yè)的具體情況和不同的發(fā)展戰(zhàn)略確定，不可一概而論。 ? 適用范圍 彈性預算適用于編制收入、成本和利潤預算。 秘訣四：確定全面預算編制方法 根據(jù)公司不同規(guī)模、生命周期和市場環(huán)境，選擇固定預算、彈性預算、滾動預算、概率預算、零基預算等不同的預算編制方法。 ? 適用范圍：適用業(yè)務單一、比較穩(wěn)定的單位，例如，事業(yè)單位、外部環(huán)境變化不大的工廠，以及壟斷性企業(yè)。 【案例】 〔移動公司的預算管理〕 中國某移動公司把集團作為投資中心，把各子公司作為投資中心，集團各職能部門僅作為成本費用中心，下屬分公司或子公司的下屬營銷部，雖然不是獨立核算單位，但也被人為作為利潤中心。企業(yè)更關注的是市場份額成長。有以下兩種方法可以利用： ? 定性方法 定性方法主要是 專家預測法（通常叫德爾菲法），例如職業(yè)經(jīng)理人預測法、第一線營銷人員預測法等。這樣，編制的預算才能適合實際的需要 。 但是目前的現(xiàn)狀是，很 多單位，預算管理存在著一抓就死、一放就亂的現(xiàn)象，特別是國有企業(yè)，往往是垂直領導的，中央單位下達計劃和預算指標，下達到省里，省里再把它分解到地區(qū)，預算都是自上而下的，下面的單位沒有積極性。因為，老板自己把預算給廢除了。它是個反反復復、逐步提高、逐漸完善的過程。第一講 企業(yè)為什么需要全面預算管理（上） 前 言 全面預算是企業(yè)經(jīng)營管理的基礎性工作，要做好這項工作，必須明確它的概念，全面把握全面預算的具體內容。羅馬城不是一天堆就的，預算沒有兩三年的實踐和完善，根本做不好。結果是，預算編制出來，無法執(zhí)行，對各部門也沒有約束力。 預算管理需要良好的預算管理文化，良好的預算管理文化是企業(yè)預算管理推動的土壤和前提。 公司要求財務部的預算編制人員不能總在財務部，要到生產、營銷、采購、人力資源等各個部門實習和工作，從對其他部門的工作有所了解，變成非常熟悉公司各業(yè)務流程和環(huán)節(jié)、全方位的通才。預算是建立在預測的基礎上，預算不等于預測，預測是預算的起點和基礎，沒有良好的預測，預算不可能準確，而要想預算準確，一定要做好預測。增長期或成長期的企業(yè)主要考慮如何提高市場占有率，此時應以銷售預算為起點，圍繞如何盡量擴大銷售量進行預算。 公司預算平臺可以在公司內部設定不同的預算單位，預算單位可以是公司的利潤中心、投資中心、成本中心，也可以是人為劃分，例如有些單位沒有一個利潤中心，但是可以人為地設 定一個。 ? 缺點：下屬單位怨言很多，積極性沒有得到發(fā) 揮，權力在上級的手里。 ? 適 用范圍：適合那些公司預算時間不長的單位，或下屬單位個性化、差異化非常大的企業(yè)。 ② 公式法：是利用公式“總成本＝固定成本＋單位變動成本業(yè)務量”表示預算數(shù)。 秘訣六：合理安排全面預算編制時間 公司預算的編制需要一定的時間，沒有三四個月的時間，預算編制不可能全面、科學地編制出來。 ? 平衡計分卡把公司目標分成兩個大的方面，即財務指標和非財務指標。 “聯(lián)合基數(shù)法