【正文】 （一）根據(jù)不同企業(yè)的生命周期，確定不同的預算起點 初創(chuàng)期企業(yè)，公司的主要風險在于投資能否及時得到回報、公司對市場了解程度以及產品是否被市場接受。 按照管理學大師德魯克的觀點，如果沒有羅盤，航船將會在大海上隨波逐流，任意航行，不知道最后會偏到什么方向，可能永遠達不到想要去的港口。 【案例】 “臺豎”企業(yè)的故事 臺灣有一家叫“臺豎”的集團，預算管理很有水平。 由于部門間缺乏有效的溝通，每個部門都按照自己的理解去編制預算，結果可想而知。 【 案例 】 老板的半夜會議 某公司老板是個缺少預算理念的 管理者，工作非常敬業(yè)。 美國公司運用全面預算管理的調查情況，如下表 11所示： 行業(yè) 運用預算管理的公司占比 % 銀行 98 各種金融、財務機構 93 各種服務機構 100 醫(yī)療機構 100 人壽保險 96 大型生產制造公司 100 批發(fā)與零售商 97 交通運輸企業(yè) 94 公共事業(yè) 96 其他 83 表 11 美國公司運用預算管理調查情況 預算管理常見問題分析（一） ，是綁住我們手腳的一條小繩嗎 ？ 預算是戰(zhàn)略的量化過程，它絕不是簡單地拴住哪個部門手腳的事情，而是一項通盤規(guī)劃的戰(zhàn)略層面的工作。 預算包含成本費用控制的內容，但它更是支持企業(yè)發(fā)展的有力工具，而不是束縛企業(yè)發(fā)展的繩索。他經常在夜里 12點給高管打電話，組織召開會議，討論某件事情，最后部署大家必須在 3天之內完成。產品一上市，立刻受到了青少年朋友的喜愛，市場出現(xiàn)斷貨現(xiàn)象。公司董事會下設由十幾個人組成總參謀部，作為常設機構，專門負責預算的審核和預算監(jiān)控。但是有了羅盤，雖然航船可能會偏離航道，但是最終它一定會達到想要去的地方，這就是預算的價值。 這 時預算以資本預算為起點，即資本預算。 進入衰退期，市場競爭越來越激烈，產品慢慢進入淘汰階段，這時要以現(xiàn)金流量預算為起點，主要考慮如何能把現(xiàn)金盡量回收。 【案例】 財務負責預算合適嗎 一些單位的老板，強調自己只抓大的方面，戰(zhàn)略性的問題，把預算交給財務部，由財務總監(jiān)負責，例如民營企業(yè)在選擇財務總監(jiān)時，往往是人比較可靠，很多都是老板的親戚，但是專業(yè)未必好。 ? 適用范圍：適用資本控股型的公司。 ? 內涵 彈性預算是在固定預算方法的基礎上發(fā)展起來的一種預算方法。 概率預算實際是一種修正的彈性預算，即將每一事項可能發(fā)生的概率結合應用到彈性預算的變化中。 秘訣七：確定全面預算目標（一） （一）平衡計分卡 平衡計分卡是由羅勃特 尤其在利用預算進行業(yè)績考評的企業(yè)，下級單位會更傾向于提供有利于自己的數(shù)據(jù)以獲得容易完成的預算。 換句話說 ，通過“聯(lián)合基數(shù)法理論”，可以將企業(yè)和個人利益最大限度地結合起來，同時也會大大提高各部門員工的工作積極性。 秘訣八：分解和量化全面預算目標 賦予責任中心的任務和預算目標，應該是通過該責任中心的努力能夠達到的，各責任中心以其責權范圍為限，對其預算差異負責。但是對于某些企業(yè)可能會例外，例如房地產企業(yè)，可能是項目預算為起點。而另外一個業(yè)務員說，非洲所有的人都不穿皮鞋，所以市場無限大。這是很多單位可能采用的方法。因此，公司應把銷售預測和銷售任務分開，實行任務指標和預測準確性雙重考核管理辦法。 ? 計算出一個基礎成本 例如每位員工的毛工資，年度的雙薪、休假、車貼、獎勵，業(yè)績提成等都要考慮，還要考慮到公司的增長幅度。三個建議共為公司節(jié)約 1215萬元。 【自檢 81】 公司遇到突發(fā)性問題怎么辦 ？ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 【案例】 預算指標取代績效指標 2020年，電話機行業(yè)有一家國內的龍頭企業(yè)，集團給它下達了一個預算指標，而這個預算指標定得太高了。軍 心穩(wěn)定下來后，一部分人還可以拿到獎金。如果再供不上的話，客戶和市場都保不住了。如果沒有這些后續(xù)工作的話，預算編制再好，也是一紙空文。戰(zhàn)略和預算基本上就是這樣一種關系。老大治病是教人強身健體，即吐納的功夫，也就是今天講的氣功。這些公司手機的中間都有個核心的芯片，這個芯片主要是由韓國人制造的，韓國三星是它們芯片的提供商。戰(zhàn)略通過預算來落地，預算是使戰(zhàn)略落地的過程。公司為此確定了低價策略。根據(jù)這樣的銷售策略，制定詳細的實施計劃。然后申請單從第一線部門的業(yè)務員簽完字以后，部門經理簽字，分管營銷的副總簽字，財務部經理簽字，財務總監(jiān)簽字 ，最后老板簽字。在搞預算時，也要搞績效考核。獵狗說：“我們跑的動機不一樣。 可是過一段時間，業(yè)績又下降了。在動物莊園里，有一只理想主義的豬和一只結果導向的豬，兄弟倆分別搞起了房地產，各自組建了一家房地產公司，分別培養(yǎng)了一支理想主義和結果導向的職業(yè)經理人隊 伍。通過分析客戶的需求蓋房子，并且通過銷售結果，分析客戶需求的變化，它也設定了一套獎勵制度，重獎為當月銷售額做出重大貢獻的結果導向的豬。預算的程序，在實際執(zhí)行時，可以適當簡化，甚至可以適當合并，但是對某些費用一定要嚴格加以控制。 但是民營企業(yè)有意識地把審批程序弄得復雜，這樣審批的程序也是必要的，就是保證公司不會出現(xiàn)漏洞 ，不出現(xiàn)犯錯誤的情況。差異出現(xiàn)在什么情況下，必須形成差異報告逐級上報，但是也可以有特例，直接上報給最高層。如果認為低于 5%，就屬于正常范圍，超過 5%認為不正常，就會采取相應的應對措施。這些儀表板和組織結構應該是一樣的，要和組織結構相互協(xié)調。 現(xiàn)在的問題是，如果行政部今年小車總共有 10輛，費用 100萬，可是現(xiàn)在花了 130萬，超標 30萬。對集團下面的一個部門，例如行政部、人力資源部、研發(fā)部，實際上是成本費用中心，就要考慮成本指標、費用指標、生產 力指標。 原有客戶的銷售收入、原有產品的銷售收入都可以作為一般性輔助指標，在考核時，進行指標的調整。它主要問題出在資金鏈斷裂上。 另外，預算分析的差異原因說得 很清楚，是由于內部工作效率的原因，還是由于外部因素的變化。追加預算需要層層上報，中間有一個人否定，就停止申報。 預算管理是管理工具，很多單位越來越喜歡，希望能得到貫徹運用： ? 首先，要有一個好的預算管理制度和好的預算文化，要提高公司員工素質，要有管理的基礎，管理數(shù)據(jù)需要日積月累； ? 第二，公司要構建預算文化； ? 第三，不要急功近利，不要急于求成。而管理工作的改善，不是一天能做到的 ，基礎數(shù)據(jù)也不是一天可以拿到的。不要因為有預算就不能突破，要隨外部環(huán)境變化對預算進行調整。公司還規(guī)定了什么情況下需要報送預算委員會。 新疆德隆在預算方面采用了預算報告 制度。 【案例】 平衡計分卡的績效考核 有一個公司，從平衡計分卡四維的角度，評價公司的績效考核指標如下： ? 從財務角度，評價公司的經營效益指標，主要有：產品銷售 量、邊際貢獻、利潤額； ? 從資產運營角度，可以考核原材料周轉天數(shù)、產成品周轉天數(shù)、應收賬款回收率、預期有哪些，多少應收賬款； ? 從償債負債能力角度有：流動負債率、速動比例、流動比例、運營資金、凈現(xiàn)金流量等； ? 從衡量公司長遠發(fā)展能力角度，可以考慮營業(yè)額增長率、新產品百分比、高檔產品比例、成本費用指標。 在考評指標設定的時候，要把多個指標形成的指標體系進行組合，分 成以下四大類： ? 第一類叫基本指標； ? 第二類叫輔助指標； ? 第三類叫修正指標； ? 第四類叫否決指標。 財務部考核行政部的時候，就要考核它可控的 8輛車，另外 2輛車應該剔出考核的范圍，當然，對一個部門不可控的，對整個公司來說，也許是可控的。 要切記就是選擇的指標不要太多，要選擇最重要的放在上面。 通過這個工具，讓最高決策層和管理者隨時對公司的經營活動，進行了解、掌控和調整。要通過差異分 析表，分析差異的特性，從而采取不同的解決措施。什么叫預算的柔性和剛性呢？預算不能朝令夕改，要保證一定的剛性，否則，預算制定出來形同虛設，但是預算也要有一定的靈活性，要設立一些范圍，包括什么情況下可以例外等。中國的國有企業(yè)做得不好，主要是體制問題。 一年過去了，雙方比賽結果怎么樣呢？最后是結果導向的豬 贏了比賽。理想主義的豬做事一向追求完美，它認為企業(yè)要做大，首先要有一套先進的企業(yè)管理機制。 過一段時間又發(fā)現(xiàn)，那些優(yōu)秀的獵狗又沒積極性了，為什么？獵狗給獵人賣命，還不如給自己賣命，所以出去自立門戶了。這話被獵人聽到了，獵人回來后想，考核有問題，怎樣激勵獵狗呢？ 于是獵人把考核指標改了改。 ? 回答四：超出預算的話，如果使用合理，可以調整、追加。每道程序可能有 6～ 7個環(huán)節(jié)，太復雜了。 第十講 全面預算執(zhí)行 監(jiān)控與考核（上） 全面預算執(zhí)行 監(jiān)控與考核問題討論 公司預算編制完成了，是為了執(zhí)行。在此基礎上，確定了人力資源投入和組織結構，建立了代理商渠道，把營銷集中在北京，在北京成立了銷售公司。具體做法是： ? 首先跟客戶溝通； ? 第二，調研環(huán)境； ? 第三，考慮和企業(yè)組織大目標是否一致； ? 第四，勇于創(chuàng)新； ? 第五，分析和整合資料，重點是在設立公司宗旨的時候，發(fā)動員工參與，重視過程，宗旨必須言簡意賅。但一個星期后愛立信才發(fā)現(xiàn)這個問題，也沒有引起高層足夠的重視。老二是病剛出現(xiàn)的時候，給病人開點草藥或者做一星期的針灸按摩，病好了。公司要把戰(zhàn)略和預算緊密結合，可以考慮以下幾個方面： ? 首先分工、分解； ? 然后分解到每一個人、每一個部門身上； ? 再確定部門職責和權限范圍，通過這樣的預算制度，把戰(zhàn)略落實下去。 ? 從預算角度要考慮風險 投資 風險投資，并不是傳統(tǒng)意義上的所謂“風投”，而是公司為了未來的種子業(yè)務所做的投資，是未雨綢繆的一些業(yè)務。 財務中心經理認為，公司資金是年初都計劃好的，現(xiàn)在市場部新藥要追加推廣費用，生產部要購置新的設 備，研發(fā)中心也說研發(fā)經費不足，但是，為什么年初都不列入計劃？目前資金無法滿足。 【自檢 82】 請結合上述案例回答這 家電話公司為什么會出現(xiàn)員工跳槽的問題？這家公司采取防止員工跳槽的措施有效嗎 ？ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 第九講 建立戰(zhàn)略導向的全面預算管理 戰(zhàn)略與預算的關系 （一）案例分析 一家生產藥品的公司，在國內醫(yī)藥行業(yè)排在前十位。這家公司雖然是龍頭企業(yè)也不例外。教授問學生瓶子裝滿了沒有？學生回答裝滿了；結果教授又裝進去了一些小石頭在 里面，然后再次問學生瓶子裝滿了沒有？學生回答裝滿了；結果教授又拿出一些沙子裝進去，隨后裝進去一些水。 大學生因為好不容易找到一份工作，淘汰率高，大家拼命干，拼命表現(xiàn)，造成很多人可能加班，加到通宵，甚至有人為此可能吐血死掉。 ? 公司還可以考慮建立一個信息系統(tǒng) 通過信息系統(tǒng)來改進溝通效率和溝通質量，例如，開 發(fā)銷售信息平臺，讓分銷商、供應商，以及各方面的利益單位都進入信息平臺，這樣就可以搜集到各種各樣的信息，將來預測就會更準確，這樣還可以解決信息不對稱的問題。通過使用 SPSS等分析工具獲得預測分析結果。這個業(yè)務員一去一個月，沒有消息。 要讓銷售預算準確，首先要對銷售預測進行分割，分割可以有不同的標準，例如根據(jù)產品、或者產品類型進行分割；也可以 根據(jù)責任中心進行分割；也可以根據(jù)地理區(qū)域，如分成華北區(qū)、華東、華中、華南；還可以使用黃金二八定律， 20％的大客戶決定 80％的銷售份額，抓住 20％的大客戶，銷售預測可能就做得很準確了。具體劃分如下： ? 投資中心：投資收益、收入、利潤、資產利潤率責任； ? 利潤中心：成本、收入、利潤責任； ? 費用中心：成本、費用及子項目責任 、量化 公司預算目標的分解、量化如下圖 51所示： 圖 51