【正文】 及產(chǎn)品是否被市場(chǎng)接受。預(yù)算管理的組織保證一般分成以下三個(gè)層面： ? 預(yù)算管理委員會(huì)是常設(shè)機(jī)構(gòu)，由公 司最高決策層組成，通常由董事長(zhǎng)擔(dān)當(dāng)； ? 預(yù)算管理委員會(huì)日常管理機(jī)構(gòu)，是中間層，負(fù)責(zé)預(yù)算管理的編審工作； ? 作業(yè)層，就是各責(zé)任中心分別指定 1～ 2人，具體負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、分析、監(jiān)控。 ? 使用范圍 適用于財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)比較穩(wěn)定的企業(yè) 和非盈利性組織。 ① 每年的 10～ 12月份，公司和部門協(xié)調(diào)，制定公司和部門的預(yù)算； ② 每年的 1～ 4月份，每個(gè)部門制定績(jī)效考核指標(biāo)和績(jī)效考核體系； ③ 每年的 4～ 6月份，進(jìn)行半年度的調(diào)整和半年度績(jī)效考核； ④ 每年 1月份進(jìn)行年終考核。 ? “聯(lián)合基數(shù)法理論”的優(yōu)點(diǎn) 企業(yè)采用“聯(lián)合基數(shù)法理論”，參與編制預(yù)算的單位就不得不將真實(shí)的數(shù)據(jù)提供出來(lái)，這樣最符合他們的利益。銷售預(yù)算是所有預(yù)算的起點(diǎn)，大部分單位都是以銷售預(yù)算為龍頭。 【自檢 61】 請(qǐng)結(jié)合上述案例回答問(wèn)題，為什么三個(gè)業(yè)務(wù)員有不同的調(diào)查結(jié)論？ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 如何做好銷售預(yù)測(cè) ，即定性和定量預(yù)測(cè)分析，或定性和定量相結(jié)合 ? 定性預(yù)測(cè)主要有以下三種方法： ① 經(jīng)理人員判斷法：主要依靠經(jīng)理人員的分析； ② 銷售人員綜合法：主要依靠市場(chǎng)上的營(yíng)銷人員預(yù)測(cè)和分析； ③ 德?tīng)柗品ǎ址Q專家意見(jiàn)法：通過(guò)邀請(qǐng)專家預(yù)測(cè) ，每個(gè)專家對(duì)某一預(yù)測(cè)進(jìn)行匿名打分，經(jīng)過(guò)多輪的碰撞，得出的結(jié)論會(huì)更加準(zhǔn)確。 研究以前年度的人力資源預(yù)算資料，計(jì)算出基礎(chǔ)成本，然后建立模型，收集關(guān)于下一期的信息應(yīng)該包括的內(nèi)容。 此外，像 JP摩根、惠普、美孚石油在制定預(yù)算方面，也是值得推薦的標(biāo)桿企業(yè)，把激勵(lì)機(jī)制和績(jī)效指標(biāo)緊密聯(lián)系起來(lái)。華北區(qū)的銷售經(jīng)理認(rèn)為，對(duì)新產(chǎn)品沒(méi)有信心，認(rèn) 為公司定的目標(biāo)太高，但是經(jīng)過(guò)一個(gè)月推廣發(fā)現(xiàn)，市場(chǎng)突然好起來(lái)了，但是廠里又生產(chǎn)不出藥品來(lái)了，批發(fā)商追著要貨，可是一直供不上。 戰(zhàn)略有個(gè)實(shí)施計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃如 果分解到年度，分解到部門，就變成了一個(gè)公司的年度計(jì)劃和部門的年度計(jì)劃，如果再數(shù)量化這些計(jì)劃，就是所謂的預(yù)算。 【案例】 愛(ài)立信的危機(jī) 八年前，全球手機(jī)中有三大知名品牌：愛(ài)立信、摩托羅拉、諾基亞。公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在國(guó)內(nèi)和國(guó)際都有，國(guó)際品牌的產(chǎn)品質(zhì)量不如國(guó)內(nèi)，即使同類質(zhì)量，價(jià)格也比國(guó)內(nèi)高四五倍，國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手技術(shù)上不如自己。預(yù)算內(nèi)資金開(kāi)支，是不是簡(jiǎn)化一點(diǎn)，不需要正常審批，預(yù)算外資金是不是可以嚴(yán)格一點(diǎn)？ 【案例】 營(yíng)銷部列支廣告費(fèi)的預(yù)算審批 某營(yíng)銷部門今年要花廣告費(fèi) 1000萬(wàn)，預(yù)算已經(jīng)討論通過(guò)了，該部門編制預(yù)算時(shí)，先寫預(yù)算申請(qǐng)單、廣告費(fèi)開(kāi)支申請(qǐng)單。有人問(wèn)獵狗 怎么不使勁追兔子，怎么越跑越慢，最后干脆不跑了。在改革東風(fēng)的吹拂下，動(dòng)物莊園掀起了一輪房地產(chǎn)熱，牛、豬、雞、鴨，都開(kāi)始搞起房地產(chǎn)，房地產(chǎn)分會(huì)，明星對(duì)話，起此彼伏，好不熱鬧。 預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，一定要嚴(yán)格履行審批權(quán)限。 預(yù)算的差異分析 （一）預(yù)算差異 如果出現(xiàn)了預(yù)算差異，就要做差異分析，找出其中一些原因，判斷哪些屬于重要的差異。 協(xié)調(diào)指公司總部會(huì)有一個(gè)儀表板，下面各不同部門如生產(chǎn)部、人力資源部、銷售部、財(cái)務(wù)部也有自己的儀表板。子公司作為一個(gè)利潤(rùn)中心，利潤(rùn)中心考評(píng)的指標(biāo)包括：收入指標(biāo)、成本指標(biāo)、利潤(rùn)指標(biāo)、市場(chǎng)份額等。新疆德隆當(dāng)年是中國(guó)股市上的三駕馬車之一，很有名氣。 新疆德隆預(yù)算申請(qǐng)單表明了預(yù)算追加的申請(qǐng)條件，簽字人實(shí)行了一票否決制。例如做回歸分析，往往需要一定的樣本量，樣本量越大，預(yù)測(cè)就越準(zhǔn)確。什么時(shí)候預(yù)算執(zhí)行單位直接報(bào)給財(cái)務(wù)部，財(cái)務(wù)部再轉(zhuǎn)交給預(yù)算委員會(huì)。 ? 從顧客的角度，可以考慮市場(chǎng)占有率、客戶流失率、客戶維系率； ? 從新客戶數(shù)量、新客戶開(kāi)發(fā)成本角度，考慮客戶情況、客戶滿意度、客戶的投訴率； ? 從新產(chǎn)品互利率、新客戶互利率角度，考慮企業(yè)互利； ? 從客戶主張、價(jià)值主張方面，可以考慮產(chǎn)品定位、運(yùn)輸質(zhì)量、包裝質(zhì)量、價(jià)格行情走勢(shì)； ? 從客戶關(guān)系角度，考慮客戶購(gòu)買影響力、客戶關(guān)系綜合評(píng)價(jià)等。所以對(duì)不同的 責(zé)任中心考核時(shí)，一定要考慮指標(biāo)是可控還是非可控的。 制定儀表板的目的 不是為了改變目標(biāo)，而是為了改變目標(biāo)線和執(zhí)行線間的落差，通過(guò)改變實(shí)際情況的運(yùn)行軌道，使得執(zhí)行值和目標(biāo)值盡量接近。 ? 假定按年或按半年考核費(fèi)用，允許跨月使用或跨季度使用，但是不允許把上半年沒(méi)有花完的費(fèi)用結(jié)轉(zhuǎn)到下半年； ? 如果按季度考核，在季度內(nèi)的允許調(diào)劑，但是在季度之間不允許相互調(diào)劑； ? 如果按月監(jiān)控，要求更嚴(yán)格，在月度內(nèi)可以相互調(diào)劑，在月與月 之間都不可以相互調(diào)劑。為什么？理想主義的豬大惑不解，為什么花了這么多錢，請(qǐng)了麥肯錫管理咨詢公司做咨詢，怎么結(jié)果還不如人家？ 原因出在哪里？理想主義的豬和結(jié)果導(dǎo)向的豬，一個(gè)重視完善的理念，一個(gè)重視實(shí)際。后來(lái)獵人發(fā)現(xiàn)，他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越來(lái)越多。一般是半年中調(diào)整一次。預(yù)算的執(zhí)行、監(jiān)控、反饋、評(píng)估、考評(píng)顯得尤為重要。 制定第二年的工作計(jì)劃和第二年預(yù)算時(shí)需要考慮以下幾個(gè)方面： ? 要分析本地的市場(chǎng)，主要是用戶和對(duì)手的情況； ? 選擇好要進(jìn)入的行業(yè)和地區(qū)； ? 確定并量化年度的銷售任務(wù)、目標(biāo)，預(yù)估實(shí)現(xiàn)毛利指標(biāo)； ? 確定人力資源投入和組織結(jié)構(gòu)，找出關(guān)鍵性的成功因素； ? 定位急待解決的問(wèn)題，確定市場(chǎng)銷售策略； ? 根據(jù)銷售策略制定詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃，得到完整策略計(jì)劃及 檢查時(shí)間表。 所以老大是村莊附近，方圓十公里范圍內(nèi)有名 氣；老二是村莊附近，方圓幾十公里范圍內(nèi)有名氣；只有老三扁鵲，當(dāng)病入膏肓，遍訪天下名醫(yī)都治不好的時(shí)候，找到他，他給病人破開(kāi)腦袋，取掉毒瘤，再縫好，完好如初，所以老三扁鵲是全國(guó)有名。 ? 首先對(duì)公司的內(nèi)部資源和外部環(huán)境做分析，然后做一些借鑒。兩年前，經(jīng)過(guò)公司董事會(huì)研究，準(zhǔn)備推出一種新藥，預(yù)測(cè)市場(chǎng)潛力很大，只要有足夠的生產(chǎn)能力和營(yíng)銷支持，新藥推出將會(huì)提升公司 30%的年收入。水滿了，還可以放糖，還可以放鹽。 ? 預(yù)測(cè)需要不斷滾動(dòng)進(jìn)行 最好做到一個(gè)季度調(diào)整一次，這是比較理想的狀態(tài)。老板急了，給他打電報(bào)詢問(wèn)。 第六講 怎樣編制全面預(yù)算（上） 全面預(yù)算編制的體系框架 預(yù)算大概可以分成以下四大類： ? 經(jīng)營(yíng)預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算； ? 投資預(yù)算； ? 籌資預(yù)算； ? 財(cái)務(wù)預(yù)算。 “聯(lián)合基數(shù)法理論 ” ? 提出者 2020年國(guó)家級(jí)有突出貢獻(xiàn)的中青年專家、杭州商學(xué)院院長(zhǎng)胡祖光教授在國(guó)家自然科學(xué)基金課題 “不對(duì)稱信息下的委托代理理論研究 ”中，提出了確 定預(yù)算基數(shù)的 “聯(lián)合基數(shù)法理論 ”，將 “聯(lián)合基數(shù)法理論 ”引入預(yù)算管理工作。 秘訣六：合理安排全面預(yù)算編制時(shí)間 公司預(yù)算的編制需要一定的時(shí)間，沒(méi)有三四個(gè)月的時(shí)間，預(yù)算編制不可能全面、科學(xué)地編制出來(lái)。 ? 適 用范圍：適合那些公司預(yù)算時(shí)間不長(zhǎng)的單位，或下屬單位個(gè)性化、差異化非常大的企業(yè)。 公司預(yù)算平臺(tái)可以在公司內(nèi)部設(shè)定不同的預(yù)算單位，預(yù)算單位可以是公司的利潤(rùn)中心、投資中心、成本中心，也可以是人為劃分，例如有些單位沒(méi)有一個(gè)利潤(rùn)中心，但是可以人為地設(shè) 定一個(gè)。預(yù)算是建立在預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，預(yù)算不等于預(yù)測(cè)，預(yù)測(cè)是預(yù)算的起點(diǎn)和基礎(chǔ)，沒(méi)有良好的預(yù)測(cè)，預(yù)算不可能準(zhǔn)確，而要想預(yù)算準(zhǔn)確，一定要做好預(yù)測(cè)。 預(yù)算管理需要良好的預(yù)算管理文化，良好的預(yù)算管理文化是企業(yè)預(yù)算管理推動(dòng)的土壤和前提。羅馬城不是一天堆就的，預(yù)算沒(méi)有兩三年的實(shí)踐和完善，根本做不好。它是個(gè)反反復(fù)復(fù)、逐步提高、逐漸完善的過(guò)程。 但是目前的現(xiàn)狀是，很 多單位，預(yù)算管理存在著一抓就死、一放就亂的現(xiàn)象，特別是國(guó)有企業(yè)，往往是垂直領(lǐng)導(dǎo)的，中央單位下達(dá)計(jì)劃和預(yù)算指標(biāo)，下達(dá)到省里，省里再把它分解到地區(qū)，預(yù)算都是自上而下的，下面的單位沒(méi)有積極性。有以下兩種方法可以利用： ? 定性方法 定性方法主要是 專家預(yù)測(cè)法（通常叫德?tīng)柗品ǎ缏殬I(yè)經(jīng)理人預(yù)測(cè)法、第一線營(yíng)銷人員預(yù)測(cè)法等。 【案例】 〔移動(dòng)公司的預(yù)算管理〕 中國(guó)某移動(dòng)公司把集團(tuán)作為投資中心，把各子公司作為投資中心，集團(tuán)各職能部門僅作為成本費(fèi)用中心，下屬分公司或子公司的下屬營(yíng)銷部，雖然不是獨(dú)立核算單位，但也被人為作為利潤(rùn)中心。 秘訣四：確定全面預(yù)算編制方法 根據(jù)公司不同規(guī)模、生命周期和市場(chǎng)環(huán)境，選擇固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、概率預(yù)算、零基預(yù)算等不同的預(yù)算編制方法。 企業(yè)預(yù)算管理需要規(guī)范的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)保證其質(zhì)量，預(yù)算有不同的編制方法，需要根據(jù)企業(yè)的具體情況和不同的發(fā)展戰(zhàn)略確定，不可一概而論。 ? “聯(lián)合基數(shù)法理論”的內(nèi)涵 所謂“聯(lián)合基數(shù)法理論”，即讓下級(jí)自己定一個(gè)能完成的利潤(rùn)基數(shù)，在這個(gè)基數(shù)的基礎(chǔ)上按這個(gè)基數(shù)的 90％確認(rèn)為正式的預(yù)算基數(shù)。 怎樣編制預(yù)算呢？ ? 首先要考慮公司的目標(biāo)是什么？公司的策略是什么？也就是考慮公司未來(lái)三五年的整體目標(biāo)。業(yè)務(wù)員說(shuō)別著急，再給我半個(gè)月。 預(yù)算編制案例分享（一） （一）成本預(yù)算編制要點(diǎn) ? 在遵循成本效益的前提下，體現(xiàn)從嚴(yán)從緊、精打細(xì)算、量入為出的原則，以目標(biāo)成本為依據(jù)，與年度目標(biāo)相結(jié)合，并與成本費(fèi)用計(jì)算、考核、控制和分析相一致； ? 年度生產(chǎn)預(yù)算指在年度內(nèi)完成的商品產(chǎn)量預(yù)算，它是編制商品生產(chǎn)成本預(yù)算的基礎(chǔ)； ? 先進(jìn)合理的成本定額是編制成本預(yù)算的基礎(chǔ)； ? 降低成本費(fèi)用是編制成本預(yù)算的基本要求； ? 預(yù)算年度內(nèi)一切成本支出都要納入成本預(yù)算； ? 成本預(yù)算的編制方法應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際選擇，包括直接計(jì)算法、因素測(cè)算法； ? 實(shí)行一級(jí)核算的企業(yè)，車間不單獨(dú)計(jì)算成本，實(shí)行二級(jí)核算的企業(yè)，車間單獨(dú)計(jì)算成本。 糖鹽都放完了以后，滿了沒(méi)有？還是沒(méi)有，實(shí)際上還可以放納米級(jí)的單位的東西，往里面塞。由于是新藥，利潤(rùn)率會(huì)比較好，新品推出將可以提升公司利潤(rùn) 40%。 一些標(biāo)桿企業(yè)的做法是要考慮到公司成功的經(jīng)驗(yàn)，然后達(dá)成公司的遠(yuǎn)景使命、價(jià)值觀以及企業(yè)的目標(biāo)，這是戰(zhàn)略的形成。 點(diǎn)評(píng)：扁鵲三兄弟的行醫(yī)故事就好像公司預(yù)算控制的事前、事中和事后控制。 【案例】 手機(jī)屏蔽器的營(yíng)銷 一家生產(chǎn)手機(jī)屏蔽器的制造商，只有 500萬(wàn)資金，規(guī)模不大。需要考慮幾個(gè)方面的問(wèn)題。根據(jù)上半年完成情況、市場(chǎng)預(yù)測(cè)和下半年的銷售情況，進(jìn)行調(diào)整。終于有一天，獵人開(kāi)的公司竟然被獵狗開(kāi)的公司收購(gòu)了。為什么一個(gè)具有完善的組織和規(guī)范的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍的公司，打不過(guò)游擊隊(duì)呢？理想主義的豬花了很多時(shí)間到公司調(diào)查，發(fā)現(xiàn)所有理想主義豬，都很努力工作，早晨早起上班，晚上自覺(jué)加班，費(fèi)了很多的時(shí)間和精力，把每件事情都打磨完整，在管理體制下面，所有的工作層級(jí)都很嚴(yán)格，所有的工作都是上級(jí)安排好的。 月度和季度間是否允許調(diào)整，要看考核的要求和預(yù)算的剛性程度，是按月考核，按季度考核，還是按年考核。 衡量落差到底有多大，是否是足夠差異，分析差異的原因，是否需要調(diào)整。 （二）考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì) 預(yù)算考評(píng)指標(biāo)的設(shè)計(jì)有一些原則，例如目標(biāo)原則、激勵(lì)原則、實(shí)效原則、內(nèi)外原則、分級(jí)考評(píng)、公開(kāi)、公平、公正原則等。 公司對(duì)客戶的拜訪次數(shù)、促銷、促銷手段、廣告支持（花了多少錢，效果怎么樣），以及產(chǎn)品需求點(diǎn)在哪里。有時(shí)候是特例，可以直接報(bào)給預(yù)算委員會(huì)。 但是有些公司可能成立的時(shí)間才兩三年、三五年的歷史，預(yù)算可能也就一兩年的歷史，在這種情況下，預(yù)算的準(zhǔn)確性需要慢慢提高。如果不影響整體目標(biāo)，只影響 到局部目標(biāo)，由預(yù)算委員會(huì)審批，但是如果影響到整體目標(biāo)，一定要報(bào)董事會(huì)審批。 【案例】 新疆德隆的預(yù)算管理 新疆德隆集團(tuán)由于預(yù)算監(jiān)控的不當(dāng)導(dǎo)致破產(chǎn)。 【案例】 預(yù)算考核指標(biāo)的設(shè)定 一個(gè)利潤(rùn)中心，假定下面有 5家分公司、子公司。 確定儀表板有以下五個(gè)原則： ? 協(xié)調(diào)； ? 確切； ? 緊急； ? 效率； ? 參照。企業(yè)可以自己把握剛性力度，針對(duì)不同的費(fèi)用，有的可能按年考核，有的可能按季度考核，有的按月考核。而到結(jié)果導(dǎo)向的豬的企業(yè)去考察、交流，發(fā)現(xiàn)它們雖然制度不是很理想，但是每只豬的目標(biāo)都很明確，行動(dòng)迅速，豬雖然少，但是開(kāi)發(fā)