【正文】 第一講 企業(yè)為什么需要全面預(yù)算管理（上） 前 言 全面預(yù)算是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的基礎(chǔ)性工作，要做好這項(xiàng)工作，必須明確它的概念，全面把握全面預(yù)算的具體內(nèi)容。同時(shí)，做好全面預(yù)算的編制、執(zhí)行和考評(píng)等工作，推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。 全面預(yù)算中的“全面”是指全人員、全方位和全過(guò)程；預(yù)算管理的主要內(nèi)容包括：業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算等。 美國(guó)公司運(yùn)用全面預(yù)算管理的調(diào)查情況，如下表 11所示： 行業(yè) 運(yùn)用預(yù)算管理的公司占比 % 銀行 98 各種金融、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu) 93 各種服務(wù)機(jī)構(gòu) 100 醫(yī)療機(jī)構(gòu) 100 人壽保險(xiǎn) 96 大型生產(chǎn)制造公司 100 批發(fā)與零售商 97 交通運(yùn)輸企業(yè) 94 公共事業(yè) 96 其他 83 表 11 美國(guó)公司運(yùn)用預(yù)算管理調(diào)查情況 預(yù)算管理常見(jiàn)問(wèn)題分析（一） ，是綁住我們手腳的一條小繩嗎 ？ 預(yù)算是戰(zhàn)略的量化過(guò)程，它絕不是簡(jiǎn)單地拴住哪個(gè)部門(mén)手腳的事情，而是一項(xiàng)通盤(pán)規(guī)劃的戰(zhàn)略層面的工作。 預(yù)算包含成本費(fèi)用控制的內(nèi)容，但它更是支持企業(yè)發(fā)展的有力工具，而不是束縛企業(yè)發(fā)展的繩索。 的事，拍拍腦袋即可嗎 ？ 預(yù)算不只是財(cái)務(wù)部門(mén)的事，是牽涉到公司全局的事情。 ，預(yù)算沒(méi)有實(shí)際價(jià)值嗎？ 預(yù)算隨著經(jīng)營(yíng)形勢(shì)的變化發(fā)生變化，但絕不意味著預(yù)算沒(méi)有實(shí)際價(jià)值。羅馬城不是一天堆就的，預(yù)算沒(méi)有兩三年的實(shí)踐和完善，根本做不好。它是個(gè)反反復(fù)復(fù)、逐步提高、逐漸完善的過(guò)程。 ？ 預(yù)算應(yīng)重點(diǎn)放在過(guò)程控制，而不僅作為結(jié)果控制。 “防火 ”還是 “救火 ” ？ 預(yù)算應(yīng)該是規(guī)劃“防火”，而不僅僅是“救火”。 【 案例 】 老板的半夜會(huì)議 某公司老板是個(gè)缺少預(yù)算理念的 管理者，工作非常敬業(yè)。他經(jīng)常在夜里 12點(diǎn)給高管打電話，組織召開(kāi)會(huì)議，討論某件事情，最后部署大家必須在 3天之內(nèi)完成。 于是，所有人都在這 3天內(nèi)放下原有的工作，打破了原有的計(jì)劃，全部圍繞這個(gè)最新的部署去調(diào)動(dòng)所有的資源和能量。 3天可能還沒(méi)到，到了第二天晚上，老板又給各位打電話，說(shuō)是這兩天確定的計(jì)劃取消，還按照原定計(jì)劃去執(zhí)行，或者重新調(diào)整計(jì)劃。結(jié)果是，預(yù)算編制出來(lái)，無(wú)法執(zhí)行，對(duì)各部門(mén)也沒(méi)有約束力。因?yàn)?，老板自己把預(yù)算給廢除了。 ？ 預(yù)算是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的方法，它通 過(guò)合理分配企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)務(wù)以及人力資源，協(xié)助企業(yè)實(shí)行既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，控制費(fèi)用開(kāi)支，并預(yù)測(cè)現(xiàn)金流量和利潤(rùn)。 第二講 企業(yè)為什么需要全面預(yù)算管理（下） 預(yù)算管理常見(jiàn)問(wèn)題分析（二） 【案例】 某飲料公司的預(yù)算 某飲料公司開(kāi)發(fā)了新飲料，由于市場(chǎng)定位比較準(zhǔn)確，市場(chǎng)研究部認(rèn)為飲料會(huì)暢銷(xiāo)，可是營(yíng)銷(xiāo)部不同意他們的觀點(diǎn)，在編制營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算時(shí)，市場(chǎng)研究部認(rèn)為今年可以銷(xiāo)售至少 1000萬(wàn)箱；營(yíng)銷(xiāo)部認(rèn)為只有 800萬(wàn)箱；生產(chǎn)部害怕沒(méi)有庫(kù)存不能及時(shí)供貨，于是，生產(chǎn)部在制定生產(chǎn)預(yù)算時(shí)，確定了700萬(wàn)箱；資金部考慮 到公司對(duì)本部門(mén)的財(cái)務(wù)費(fèi)用指標(biāo)考核問(wèn)題，為降低利息支出，把預(yù)算確定為 600萬(wàn)箱。 由于部門(mén)間缺乏有效的溝通，每個(gè)部門(mén)都按照自己的理解去編制預(yù)算，結(jié)果可想而知。產(chǎn)品一上市，立刻受到了青少年朋友的喜愛(ài)，市場(chǎng)出現(xiàn)斷貨現(xiàn)象。銷(xiāo)售部門(mén)發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重缺貨，趕緊追加采購(gòu)，可是采購(gòu)部來(lái)不及采購(gòu)原料，生產(chǎn)部門(mén)也來(lái)不及調(diào)整生產(chǎn)產(chǎn)能。生產(chǎn)部門(mén)提出追加投資，財(cái)務(wù)部卻因?yàn)闆](méi)有預(yù)算計(jì)劃無(wú)法滿足追加投資的需要，結(jié)果喪失了大好的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。 預(yù)算管理需要良好的預(yù)算管理文化，良好的預(yù)算管理文化是企業(yè)預(yù)算管理推動(dòng)的土壤和前提。 但是目前的現(xiàn)狀是，很 多單位，預(yù)算管理存在著一抓就死、一放就亂的現(xiàn)象，特別是國(guó)有企業(yè)，往往是垂直領(lǐng)導(dǎo)的，中央單位下達(dá)計(jì)劃和預(yù)算指標(biāo)，下達(dá)到省里，省里再把它分解到地區(qū)，預(yù)算都是自上而下的，下面的單位沒(méi)有積極性。主要問(wèn)題是公司在制度和文化管理方面產(chǎn)生了沖突。還有一些單位的預(yù)算和公司戰(zhàn)略規(guī)劃是兩張皮，有的壓根就沒(méi)有，有的甚至可能產(chǎn)生沖突，這樣的企業(yè)很難有適當(dāng)?shù)念A(yù)算管理。 【案例】 “臺(tái)豎”企業(yè)的故事 臺(tái)灣有一家叫“臺(tái)豎”的集團(tuán)，預(yù)算管理很有水平。公司董事會(huì)下設(shè)由十幾個(gè)人組成總參謀部，作為常設(shè)機(jī)構(gòu)，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)預(yù)算的審核和預(yù)算監(jiān)控。 總 參謀部的人來(lái)自公司的不同部門(mén)，在公司的每個(gè)環(huán)節(jié)基本上都呆過(guò)，對(duì)公司大部分環(huán)節(jié)都比較熟悉。公司各個(gè)部門(mén)報(bào)上來(lái)的預(yù)算，都經(jīng)過(guò)他們審查。 公司要求財(cái)務(wù)部的預(yù)算編制人員不能總在財(cái)務(wù)部，要到生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、采購(gòu)、人力資源等各個(gè)部門(mén)實(shí)習(xí)和工作，從對(duì)其他部門(mén)的工作有所了解，變成非常熟悉公司各業(yè)務(wù)流程和環(huán)節(jié)、全方位的通才。這樣，編制的預(yù)算才能適合實(shí)際的需要 。 什么是全面預(yù)算 預(yù)算是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的方法，它通過(guò)合理分配企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)物以及人力資源，協(xié)作企業(yè)實(shí)現(xiàn)即定的戰(zhàn)略目標(biāo)。監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，控制費(fèi)用開(kāi)支，并預(yù)測(cè)現(xiàn)金流量和利潤(rùn)。 按照管理學(xué)大師德魯克的觀點(diǎn)，如果沒(méi)有羅盤(pán)，航船將會(huì)在大海上隨波逐流，任意航行，不知道最后會(huì)偏到什么方向，可能永遠(yuǎn)達(dá)不到想要去的港口。但是有了羅盤(pán)，雖然航船可能會(huì)偏離航道，但是最終它一定會(huì)達(dá)到想要去的地方，這就是預(yù)算的價(jià)值。 全面預(yù)算主要有以下七個(gè)特點(diǎn)： ? 它至少是一個(gè)關(guān)于未來(lái)支出的計(jì)劃，而不是事后報(bào)賬； ? 它是一個(gè)統(tǒng)一的計(jì)劃，包括企業(yè)所有部門(mén)的開(kāi)支，而且每一個(gè)部門(mén)的日常工作都已經(jīng)數(shù)量化了； ? 它是一個(gè)詳盡的計(jì)劃，可以分門(mén)別類(lèi)，列舉所有項(xiàng)目的開(kāi)支 ； ? 根據(jù)列支計(jì)劃中每項(xiàng)開(kāi)支的理由，區(qū)分它的輕重緩急程度； ? 這個(gè)計(jì)劃需要有約束力，沒(méi)有列支的項(xiàng)目不能開(kāi)支，不得挪做他用； ? 這個(gè)計(jì)劃必須得到權(quán)力部門(mén)的批準(zhǔn)，并接受其監(jiān)督； ? 為了便于監(jiān)督，預(yù)算的過(guò)程和預(yù)算的內(nèi)容應(yīng)該適當(dāng)?shù)耐该鳌? 通過(guò)實(shí)施預(yù)算管理，千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人肩上有指標(biāo)。預(yù)算是建立在預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，預(yù)算不等于預(yù)測(cè)，預(yù)測(cè)是預(yù)算的起點(diǎn)和基礎(chǔ)，沒(méi)有良好的預(yù)測(cè)，預(yù)算不可能準(zhǔn)確，而要想預(yù)算準(zhǔn)確，一定要做好預(yù)測(cè)。有以下兩種方法可以利用： ? 定性方法 定性方法主要是 專(zhuān)家預(yù)測(cè)法（通常叫德?tīng)柗品ǎ?，例如職業(yè)經(jīng)理人預(yù)測(cè)法、第一線營(yíng)銷(xiāo)人員預(yù)測(cè)法等。 ? 定量方法 定量方法分兩種：一種是統(tǒng)計(jì)學(xué)上的常用方法，例如時(shí)間序列預(yù)測(cè)法、回歸分析法等。這類(lèi)方法要有大量的數(shù)據(jù)作依據(jù)，通過(guò)建立數(shù)學(xué)模型，運(yùn)用統(tǒng)計(jì)分析軟件計(jì)算和分析。 第三講 企業(yè)編制全面預(yù)算的十大秘訣（上） 秘訣一：確定全面預(yù)算管理的起點(diǎn)與平臺(tái) （一）根據(jù)不同企業(yè)的生命周期，確定不同的預(yù)算起點(diǎn) 初創(chuàng)期企業(yè)，公司的主要風(fēng)險(xiǎn)在于投資能否及時(shí)得到回報(bào)、公司對(duì)市場(chǎng)了解程度以及產(chǎn)品是否被市場(chǎng)接受。 這 時(shí)預(yù)算以資本預(yù)算為起點(diǎn)，即資本預(yù)算。首先要考慮股東資金的安全和資金增值問(wèn)題，確保效益最大化，包括資金籌措、資金缺口、還款來(lái)源等。 市場(chǎng)占有率的提升是預(yù)算的起點(diǎn)。增長(zhǎng)期或成長(zhǎng)期的企業(yè)主要考慮如何提高市場(chǎng)占有率，此時(shí)應(yīng)以銷(xiāo)售預(yù)算為起點(diǎn)，圍繞如何盡量擴(kuò)大銷(xiāo)售量進(jìn)行預(yù)算。企業(yè)更關(guān)注的是市場(chǎng)份額成長(zhǎng)。 進(jìn)入相對(duì)成熟期，公司的成長(zhǎng)空間，或者成長(zhǎng)節(jié)奏會(huì)放慢，成長(zhǎng)增幅會(huì)下降。這時(shí)，銷(xiāo)售預(yù)算以成本、費(fèi)用、控制為核心和起點(diǎn)。 在市場(chǎng)銷(xiāo)售額不能夠再進(jìn)一步提升的前 提下，如何控制成本費(fèi)用，令企業(yè)效益最大化，是這一階段考慮的中心。 進(jìn)入衰退期，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，產(chǎn)品慢慢進(jìn)入淘汰階段，這時(shí)要以現(xiàn)金流量預(yù)算為起點(diǎn)，主要考慮如何能把現(xiàn)金盡量回收。像榨取瘦狗一樣，把它宰了，還要做狗肉火鍋。 （二）根據(jù)產(chǎn)品線的豐富程度確定預(yù)算起點(diǎn) 產(chǎn)品線豐富的企業(yè)，針對(duì)不同產(chǎn)品，采用不同預(yù)算策略。 公司預(yù)算平臺(tái)可以在公司內(nèi)部設(shè)定不同的預(yù)算單位，預(yù)算單位可以是公司的利潤(rùn)中心、投資中心、成本中心，也可以是人為劃分，例如有些單位沒(méi)有一個(gè)利潤(rùn)中心，但是可以人為地設(shè) 定一個(gè)。 【案例】 〔移動(dòng)公司的預(yù)算管理〕 中國(guó)某移動(dòng)公司把集團(tuán)作為投資中心，把各子公司作為投資中心，集團(tuán)各職能部門(mén)僅作為成本費(fèi)用中心，下屬分公司或子公司的下屬營(yíng)銷(xiāo)部，雖然不是獨(dú)立核算單位，但也被人為作為利潤(rùn)中心。 移動(dòng)公司在考量集團(tuán)公司和子公司的預(yù)算起點(diǎn)時(shí)，采用的指標(biāo)也稍有不同，例如在考量集團(tuán)公司的預(yù)算起點(diǎn)時(shí)，以凈資產(chǎn)收益率為起點(diǎn)。 秘訣二：建立完善的預(yù)算管理組織 （一）預(yù)算組織結(jié)構(gòu)的層次 做好預(yù)算管理，一定要有組織保證。預(yù)算管理的組織保證一般分成以下三個(gè)層面： ? 預(yù)算管理委員會(huì)是常設(shè)機(jī)構(gòu)，由公 司最高決策層組成，通常由董事長(zhǎng)擔(dān)當(dāng)； ? 預(yù)算管理委員會(huì)日常管理機(jī)構(gòu)，是中間層，負(fù)責(zé)預(yù)算管理的編審工作； ? 作業(yè)層，就是各責(zé)任中心分別指定 1～ 2人，具體負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、分析、監(jiān)控。 【案例】 財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)預(yù)算合適嗎 一些單位的老板，強(qiáng)調(diào)自己只抓大的方面，戰(zhàn)略性的問(wèn)題，把預(yù)算交給財(cái)務(wù)部，由財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)，例如民營(yíng)企業(yè)在選擇財(cái)務(wù)總監(jiān)時(shí)，往往是人比較可靠，很多都是老板的親戚，但是專(zhuān)業(yè)未必好。 如果公司讓這樣的人負(fù)責(zé)預(yù)算編制，這種做法存在的問(wèn)題是，很多單位財(cái)務(wù)總監(jiān)權(quán)力不大，位置不高，預(yù)算的編制在各部門(mén)得不到足夠重視 和強(qiáng)有力的執(zhí)行，預(yù)算的效果很差。 （二）預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu) 建立完善的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，如下表 31所示： 機(jī)構(gòu)或部門(mén) 主要成員 主要職責(zé) 預(yù)算管理委員會(huì)（常設(shè)機(jī)構(gòu)） 董事長(zhǎng)或 CEO、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、 CFO、職能部門(mén)或責(zé)任單位負(fù)責(zé)人 ，制定獎(jiǎng)懲規(guī)定 財(cái)務(wù)總監(jiān) 組織協(xié)調(diào)預(yù)算編制，報(bào)告預(yù)算執(zhí)行 財(cái)務(wù)部門(mén) 財(cái)務(wù)經(jīng)理、主管或預(yù)算人員 在預(yù)算委員會(huì)和財(cái)務(wù)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)下，編制預(yù)算，測(cè)定目標(biāo)，初審、匯總平衡 預(yù)算表，控制、考核、分析各部門(mén)預(yù)算執(zhí)行情況，提出修改建議，協(xié)調(diào)解決問(wèn)題 其他職能部門(mén) 職能部門(mén)負(fù)責(zé)人和預(yù)算人員 編制、上報(bào)本部門(mén)預(yù)算，控制、考核和分析本部門(mén)預(yù)算執(zhí)行情況 作業(yè)單位 車(chē)間、班組負(fù)責(zé)人及有關(guān)人員 提供預(yù)算編制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，編制預(yù)算草案，控制、考核和分析本單位預(yù)算執(zhí)行情況 表 31 預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu) 第四講 企業(yè)編制全面預(yù)算的十大秘訣（中） 秘訣三：確定全面預(yù)算編制方式 ? 優(yōu)點(diǎn)：從上面往下推，上層的戰(zhàn)略意圖比較容易實(shí)現(xiàn)。 ? 缺點(diǎn)：下屬單位怨言很多，積極性沒(méi)有得到發(fā) 揮，權(quán)力在上級(jí)的手里。 ? 適用范圍：適用業(yè)務(wù)單一、比較穩(wěn)定的單位，例如，事業(yè)單位、外部環(huán)境變化不大的工廠，以及壟斷性企業(yè)。 圖 41 公司預(yù)算編制自上而下和自下而上方式示意圖 自下而上的方式是指總部提出總體責(zé)任目標(biāo)，各單位根據(jù)公司整體目標(biāo)，自行申報(bào)完成任務(wù)數(shù)，最后匯總，確定與整體的目標(biāo)是否達(dá)成一致的意見(jiàn)。 ? 優(yōu)點(diǎn)：體現(xiàn)分權(quán)，下屬單位積極性被調(diào)動(dòng)起來(lái)。 ? 缺點(diǎn)：下屬單位容易打埋伏，不利于調(diào)動(dòng)所有潛能，可能效用沒(méi)有發(fā)揮到極致。 ? 適用范圍：適用資本控股型的公司。 【自檢 41】 請(qǐng)您回答自下而上預(yù)算編制的特點(diǎn)及其使用范圍是什么？ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ? 優(yōu)點(diǎn)：按統(tǒng)一、明確的標(biāo)準(zhǔn)分解目標(biāo)，體現(xiàn)公平、公正原則，把前面兩種方式的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來(lái)，把缺點(diǎn)盡量減少，意見(jiàn)容易趨同。 ? 缺點(diǎn)：工作量大，時(shí)間長(zhǎng)，效率低。 ? 適 用范圍：適合那些公司預(yù)算時(shí)間不長(zhǎng)的單位，或下屬單位個(gè)性化、差異化非常大的企業(yè)。 秘訣四：確定全面預(yù)算編制方法 根據(jù)公司不同規(guī)模、生命周期和市場(chǎng)環(huán)境，選擇固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、概率預(yù)算、零基預(yù)算等不同的預(yù)算編制方法。全面預(yù)算編制方法的特點(diǎn)和使用如下表 22所示： 預(yù)算方法 特點(diǎn) 使用項(xiàng)目舉例 固定預(yù)算 以固定業(yè)務(wù)量編制 銷(xiāo)售、研發(fā)、業(yè)務(wù)部門(mén)預(yù)算 彈性預(yù)算 按照可能發(fā)生的業(yè)務(wù)量編制預(yù)算 生產(chǎn)成本預(yù)算 零基預(yù)算 以零為基數(shù)編制預(yù)算，不考慮過(guò)去費(fèi)用 進(jìn)入新領(lǐng)域 滾動(dòng)