【正文】 里。預(yù)算管理的組織保證一般分成以下三個(gè)層面： ? 預(yù)算管理委員會(huì)是常設(shè)機(jī)構(gòu)，由公 司最高決策層組成，通常由董事長擔(dān)當(dāng)； ? 預(yù)算管理委員會(huì)日常管理機(jī)構(gòu)，是中間層，負(fù)責(zé)預(yù)算管理的編審工作； ? 作業(yè)層，就是各責(zé)任中心分別指定 1～ 2人，具體負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、分析、監(jiān)控。 公司預(yù)算平臺(tái)可以在公司內(nèi)部設(shè)定不同的預(yù)算單位，預(yù)算單位可以是公司的利潤中心、投資中心、成本中心，也可以是人為劃分，例如有些單位沒有一個(gè)利潤中心，但是可以人為地設(shè) 定一個(gè)。 在市場(chǎng)銷售額不能夠再進(jìn)一步提升的前 提下，如何控制成本費(fèi)用，令企業(yè)效益最大化，是這一階段考慮的中心。增長期或成長期的企業(yè)主要考慮如何提高市場(chǎng)占有率，此時(shí)應(yīng)以銷售預(yù)算為起點(diǎn)，圍繞如何盡量擴(kuò)大銷售量進(jìn)行預(yù)算。 第三講 企業(yè)編制全面預(yù)算的十大秘訣（上） 秘訣一：確定全面預(yù)算管理的起點(diǎn)與平臺(tái) （一）根據(jù)不同企業(yè)的生命周期，確定不同的預(yù)算起點(diǎn) 初創(chuàng)期企業(yè)，公司的主要風(fēng)險(xiǎn)在于投資能否及時(shí)得到回報(bào)、公司對(duì)市場(chǎng)了解程度以及產(chǎn)品是否被市場(chǎng)接受。預(yù)算是建立在預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，預(yù)算不等于預(yù)測(cè)，預(yù)測(cè)是預(yù)算的起點(diǎn)和基礎(chǔ)，沒有良好的預(yù)測(cè)，預(yù)算不可能準(zhǔn)確，而要想預(yù)算準(zhǔn)確，一定要做好預(yù)測(cè)。 按照管理學(xué)大師德魯克的觀點(diǎn)，如果沒有羅盤，航船將會(huì)在大海上隨波逐流，任意航行，不知道最后會(huì)偏到什么方向，可能永遠(yuǎn)達(dá)不到想要去的港口。 公司要求財(cái)務(wù)部的預(yù)算編制人員不能總在財(cái)務(wù)部，要到生產(chǎn)、營銷、采購、人力資源等各個(gè)部門實(shí)習(xí)和工作，從對(duì)其他部門的工作有所了解，變成非常熟悉公司各業(yè)務(wù)流程和環(huán)節(jié)、全方位的通才。 【案例】 “臺(tái)豎”企業(yè)的故事 臺(tái)灣有一家叫“臺(tái)豎”的集團(tuán)，預(yù)算管理很有水平。 預(yù)算管理需要良好的預(yù)算管理文化，良好的預(yù)算管理文化是企業(yè)預(yù)算管理推動(dòng)的土壤和前提。 由于部門間缺乏有效的溝通，每個(gè)部門都按照自己的理解去編制預(yù)算，結(jié)果可想而知。結(jié)果是，預(yù)算編制出來，無法執(zhí)行，對(duì)各部門也沒有約束力。 【 案例 】 老板的半夜會(huì)議 某公司老板是個(gè)缺少預(yù)算理念的 管理者，工作非常敬業(yè)。羅馬城不是一天堆就的，預(yù)算沒有兩三年的實(shí)踐和完善，根本做不好。 美國公司運(yùn)用全面預(yù)算管理的調(diào)查情況，如下表 11所示： 行業(yè) 運(yùn)用預(yù)算管理的公司占比 % 銀行 98 各種金融、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu) 93 各種服務(wù)機(jī)構(gòu) 100 醫(yī)療機(jī)構(gòu) 100 人壽保險(xiǎn) 96 大型生產(chǎn)制造公司 100 批發(fā)與零售商 97 交通運(yùn)輸企業(yè) 94 公共事業(yè) 96 其他 83 表 11 美國公司運(yùn)用預(yù)算管理調(diào)查情況 預(yù)算管理常見問題分析（一） ，是綁住我們手腳的一條小繩嗎 ？ 預(yù)算是戰(zhàn)略的量化過程，它絕不是簡(jiǎn)單地拴住哪個(gè)部門手腳的事情，而是一項(xiàng)通盤規(guī)劃的戰(zhàn)略層面的工作。第一講 企業(yè)為什么需要全面預(yù)算管理（上） 前 言 全面預(yù)算是企業(yè)經(jīng)營管理的基礎(chǔ)性工作，要做好這項(xiàng)工作，必須明確它的概念，全面把握全面預(yù)算的具體內(nèi)容。 預(yù)算包含成本費(fèi)用控制的內(nèi)容，但它更是支持企業(yè)發(fā)展的有力工具，而不是束縛企業(yè)發(fā)展的繩索。它是個(gè)反反復(fù)復(fù)、逐步提高、逐漸完善的過程。他經(jīng)常在夜里 12點(diǎn)給高管打電話，組織召開會(huì)議，討論某件事情，最后部署大家必須在 3天之內(nèi)完成。因?yàn)椋习遄约喊杨A(yù)算給廢除了。產(chǎn)品一上市，立刻受到了青少年朋友的喜愛，市場(chǎng)出現(xiàn)斷貨現(xiàn)象。 但是目前的現(xiàn)狀是，很 多單位，預(yù)算管理存在著一抓就死、一放就亂的現(xiàn)象，特別是國有企業(yè)，往往是垂直領(lǐng)導(dǎo)的，中央單位下達(dá)計(jì)劃和預(yù)算指標(biāo)，下達(dá)到省里，省里再把它分解到地區(qū)，預(yù)算都是自上而下的，下面的單位沒有積極性。公司董事會(huì)下設(shè)由十幾個(gè)人組成總參謀部，作為常設(shè)機(jī)構(gòu)，專門負(fù)責(zé)預(yù)算的審核和預(yù)算監(jiān)控。這樣，編制的預(yù)算才能適合實(shí)際的需要 。但是有了羅盤，雖然航船可能會(huì)偏離航道，但是最終它一定會(huì)達(dá)到想要去的地方，這就是預(yù)算的價(jià)值。有以下兩種方法可以利用： ? 定性方法 定性方法主要是 專家預(yù)測(cè)法（通常叫德爾菲法），例如職業(yè)經(jīng)理人預(yù)測(cè)法、第一線營銷人員預(yù)測(cè)法等。 這 時(shí)預(yù)算以資本預(yù)算為起點(diǎn)，即資本預(yù)算。企業(yè)更關(guān)注的是市場(chǎng)份額成長。 進(jìn)入衰退期，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，產(chǎn)品慢慢進(jìn)入淘汰階段，這時(shí)要以現(xiàn)金流量預(yù)算為起點(diǎn)，主要考慮如何能把現(xiàn)金盡量回收。 【案例】 〔移動(dòng)公司的預(yù)算管理〕 中國某移動(dòng)公司把集團(tuán)作為投資中心，把各子公司作為投資中心，集團(tuán)各職能部門僅作為成本費(fèi)用中心，下屬分公司或子公司的下屬營銷部，雖然不是獨(dú)立核算單位，但也被人為作為利潤中心。 【案例】 財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)預(yù)算合適嗎 一些單位的老板，強(qiáng)調(diào)自己只抓大的方面，戰(zhàn)略性的問題，把預(yù)算交給財(cái)務(wù)部，由財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)，例如民營企業(yè)在選擇財(cái)務(wù)總監(jiān)時(shí)，往往是人比較可靠，很多都是老板的親戚，但是專業(yè)未必好。 ? 適用范圍：適用業(yè)務(wù)單一、比較穩(wěn)定的單位，例如，事業(yè)單位、外部環(huán)境變化不大的工廠，以及壟斷性企業(yè)。 ? 適用范圍：適用資本控股型的公司。 秘訣四：確定全面預(yù)算編制方法 根據(jù)公司不同規(guī)模、生命周期和市場(chǎng)環(huán)境，選擇固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、概率預(yù)算、零基預(yù)算等不同的預(yù)算編制方法。 ? 內(nèi)涵 彈性預(yù)算是在固定預(yù)算方法的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一種預(yù)算方法。 ? 適用范圍 彈性預(yù)算適用于編制收入、成本和利潤預(yù)算。 概率預(yù)算實(shí)際是一種修正的彈性預(yù)算，即將每一事項(xiàng)可能發(fā)生的概率結(jié)合應(yīng)用到彈性預(yù)算的變化中。 企業(yè)預(yù)算管理需要規(guī)范的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)保證其質(zhì)量，預(yù)算有不同的編制方法，需要根據(jù)企業(yè)的具體情況和不同的發(fā)展戰(zhàn)略確定，不可一概而論。 秘訣七：確定全面預(yù)算目標(biāo)（一） （一）平衡計(jì)分卡 平衡計(jì)分卡是由羅勃特 ? 如果用坐標(biāo)來表示，平衡計(jì)分卡又可以劃成四維，一是財(cái)務(wù)指標(biāo)，非財(cái)務(wù)指標(biāo)可分為三個(gè)方面，即顧客、內(nèi)部流程、組織成長。 尤其在利用預(yù)算進(jìn)行業(yè)績(jī)考評(píng)的企業(yè)，下級(jí)單位會(huì)更傾向于提供有利于自己的數(shù)據(jù)以獲得容易完成的預(yù)算。 ? “聯(lián)合基數(shù)法理論”的內(nèi)涵 所謂“聯(lián)合基數(shù)法理論”，即讓下級(jí)自己定一個(gè)能完成的利潤基數(shù)，在這個(gè)基數(shù)的基礎(chǔ)上按這個(gè)基數(shù)的 90％確認(rèn)為正式的預(yù)算基數(shù)。 換句話說 ，通過“聯(lián)合基數(shù)法理論”，可以將企業(yè)和個(gè)人利益最大限度地結(jié)合起來，同時(shí)也會(huì)大大提高各部門員工的工作積極性。因此這個(gè)營銷經(jīng)理決定如實(shí)上報(bào)利潤 700萬，這是符合他利益的選擇，同時(shí) 也符合了企業(yè)的利益。 秘訣八：分解和量化全面預(yù)算目標(biāo) 賦予責(zé)任中心的任務(wù)和預(yù)算目標(biāo)，應(yīng)該是通過該責(zé)任中心的努力能夠達(dá)到的，各責(zé)任中心以其責(zé)權(quán)范圍為限，對(duì)其預(yù)算差異負(fù)責(zé)。 怎樣編制預(yù)算呢？ ? 首先要考慮公司的目標(biāo)是什么？公司的策略是什么？也就是考慮公司未來三五年的整體目標(biāo)。但是對(duì)于某些企業(yè)可能會(huì)例外，例如房地產(chǎn)企業(yè)，可能是項(xiàng)目預(yù)算為起點(diǎn)。 銷售預(yù)測(cè)一定要在銷售負(fù)責(zé)人的指導(dǎo)下去做，一定要分解。而另外一個(gè)業(yè)務(wù)員說，非洲所有的人都不穿皮鞋，所以市場(chǎng)無限大。業(yè)務(wù)員說別著急，再給我半個(gè)月。這是很多單位可能采用的方法。同時(shí)，要注意定性和定量分析相結(jié)合。因此，公司應(yīng)把銷售預(yù)測(cè)和銷售任務(wù)分開，實(shí)行任務(wù)指標(biāo)和預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性雙重考核管理辦法。 預(yù)算編制案例分享（一） （一）成本預(yù)算編制要點(diǎn) ? 在遵循成本效益的前提下，體現(xiàn)從嚴(yán)從緊、精打細(xì)算、量入為出的原則，以目標(biāo)成本為依據(jù)，與年度目標(biāo)相結(jié)合，并與成本費(fèi)用計(jì)算、考核、控制和分析相一致； ? 年度生產(chǎn)預(yù)算指在年度內(nèi)完成的商品產(chǎn)量預(yù)算，它是編制商品生產(chǎn)成本預(yù)算的基礎(chǔ)； ? 先進(jìn)合理的成本定額是編制成本預(yù)算的基礎(chǔ)； ? 降低成本費(fèi)用是編制成本預(yù)算的基本要求； ? 預(yù)算年度內(nèi)一切成本支出都要納入成本預(yù)算； ? 成本預(yù)算的編制方法應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際選擇，包括直接計(jì)算法、因素測(cè)算法； ? 實(shí)行一級(jí)核算的企業(yè)，車間不單獨(dú)計(jì)算成本，實(shí)行二級(jí)核算的企業(yè)，車間單獨(dú)計(jì)算成本。 ? 計(jì)算出一個(gè)基礎(chǔ)成本 例如每位員工的毛工資，年度的雙薪、休假、車貼、獎(jiǎng)勵(lì)，業(yè)績(jī)提成等都要考慮，還要考慮到公司的增長幅度。 點(diǎn)評(píng)：假定這個(gè)單位有個(gè)崗位，工作不是特別復(fù)雜，如果用兼職的大學(xué)生，人工費(fèi)用就會(huì)有一個(gè)變化。三個(gè)建議共為公司節(jié)約 1215萬元。 糖鹽都放完了以后，滿了沒有？還是沒有，實(shí)際上還可以放納米級(jí)的單位的東西，往里面塞。 【自檢 81】 公司遇到突發(fā)性問題怎么辦 ？ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 【案例】 預(yù)算指標(biāo)取代績(jī)效指標(biāo) 2020年，電話機(jī)行業(yè)有一家國內(nèi)的龍頭企業(yè)，集團(tuán)給它下達(dá)了一個(gè)預(yù)算指標(biāo)，而這個(gè)預(yù)算指標(biāo)定得太高了。 公司當(dāng)時(shí)一個(gè)星期只休一天假，即星期天放假。軍 心穩(wěn)定下來后，一部分人還可以拿到獎(jiǎng)金。由于是新藥，利潤率會(huì)比較好，新品推出將可以提升公司利潤 40%。如果再供不上的話，客戶和市場(chǎng)都保不住了。由于各部門在制定部門預(yù)算的時(shí)候，沒有把部門預(yù)算和公司戰(zhàn)略掛鉤，致使預(yù)算和整個(gè)戰(zhàn)略成了不相干的兩張皮，這是公司失敗的最主要原因。如果沒有這些后續(xù)工作的話，預(yù)算編制再好，也是一紙空文。 一些標(biāo)桿企業(yè)的做法是要考慮到公司成功的經(jīng)驗(yàn)，然后達(dá)成公司的遠(yuǎn)景使命、價(jià)值觀以及企業(yè)的目標(biāo)，這是戰(zhàn)略的形成。戰(zhàn)略和預(yù)算基本上就是這樣一種關(guān)系。 【案例】 扁鵲行醫(yī) 春秋戰(zhàn)國時(shí)，有一個(gè)醫(yī)生扁鵲很有名氣。老大治病是教人強(qiáng)身健體，即吐納的功夫，也就是今天講的氣功。 點(diǎn)評(píng)：扁鵲三兄弟的行醫(yī)故事就好像公司預(yù)算控制的事前、事中和事后控制。這些公司手機(jī)的中間都有個(gè)核心的芯片，這個(gè)芯片主要是由韓國人制造的，韓國三星是它們芯片的提供商。在這之前，即失火的第二天，摩托羅拉老板就過去了，找韓國三星老板，要求合作方在手機(jī)恢復(fù)生產(chǎn)后，芯片要優(yōu)先保證。戰(zhàn)略通過預(yù)算來落地，預(yù)算是使戰(zhàn)略落地的過程。 【案例】 手機(jī)屏蔽器的營銷 一家生產(chǎn)手機(jī)屏蔽器的制造商，只有 500萬資金，規(guī)模不大。公司為此確定了低價(jià)策略。要想和國家政府機(jī)關(guān)、監(jiān)獄和公司確立定單，主要考慮這樣的問題： ? 有沒有權(quán)威機(jī)構(gòu)的檢驗(yàn)報(bào)告。根據(jù)這樣的銷售策略，制定詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃。需要考慮幾個(gè)方面的問題。然后申請(qǐng)單從第一線部門的業(yè)務(wù)員簽完字以后，部門經(jīng)理簽字，分管營銷的副總簽字，財(cái)務(wù)部經(jīng)理簽字，財(cái)務(wù)總監(jiān)簽字 ，最后老板簽字。降低傳遞層次，盡量能使結(jié)構(gòu)扁平化。在搞預(yù)算時(shí)，也要搞績(jī)效考核。根據(jù)上半年完成情況、市場(chǎng)預(yù)測(cè)和下半年的銷售情況，進(jìn)行調(diào)整。獵狗說：“我們跑的動(dòng)機(jī)不一樣。這樣一改，獵人發(fā)現(xiàn)，獵狗抓到兔子的數(shù)量越來越多。 可是過一段時(shí)間，業(yè)績(jī)又下降了。終于有一天，獵人開的公司竟然被獵狗開的公司收購了。在動(dòng)物莊園里，有一只理想主義的豬和一只結(jié)果導(dǎo)向的豬，兄弟倆分別搞起了房地產(chǎn)，各自組建了一家房地產(chǎn)公司，分別培養(yǎng)了一支理想主義和結(jié)果導(dǎo)向的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì) 伍。怎么辦？于是它花了一筆錢，請(qǐng)來山姆大叔的麥肯錫管理咨詢公司，幫它做了一套先進(jìn)的預(yù)算管理和績(jī)效評(píng)估體系，并且確定了宏偉的十年發(fā)展戰(zhàn)略。通過分析客戶的需求蓋房子，并且通過銷售結(jié)果，分析客戶需求的變化，它也設(shè)定了一套獎(jiǎng)勵(lì)制度，重獎(jiǎng)為當(dāng)月銷售額做出重大貢獻(xiàn)的結(jié)果導(dǎo)向的豬。為什么一個(gè)具有完善的組織和規(guī)范的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍的公司，打不過游擊隊(duì)呢？理想主義的豬花了很多時(shí)間到公司調(diào)查，發(fā)現(xiàn)所有理想主義豬，都很努力工作，早晨早起上班，晚上自覺加班，費(fèi)了很多的時(shí)間和精力，把每件事情都打磨完整，在管理體制下面，所有的工作層級(jí)都很嚴(yán)格，所有的工作都是上級(jí)安排好的。預(yù)算的程序，在實(shí)際執(zhí)行時(shí)，可以適當(dāng)簡(jiǎn)化，甚至可以適當(dāng)合并，但是對(duì)某些費(fèi)用一定要嚴(yán)格加以控制。什么叫口袋經(jīng)濟(jì)？因?yàn)榭诖鼉深^掐住，一頭進(jìn)錢，一頭出錢。 但是民營企業(yè)有意識(shí)地把審批程序弄得復(fù)雜，這樣審批的程序也是必要的，就是保證公司不會(huì)出現(xiàn)漏洞 ，不出現(xiàn)犯錯(cuò)誤的情況。 月度和季度間是否允許調(diào)整，要看考核的要求和預(yù)算的剛性程度，是按月考核，按季度考核，還是按年考核。差異出現(xiàn)在什么情況下，必須形成差異報(bào)告逐級(jí)上報(bào)，但是也可以有特例，直接上報(bào)給最高層。 設(shè)定參照值，如今年全年銷售額定到 1億，可