【正文】 里。預算管理的組織保證一般分成以下三個層面： ? 預算管理委員會是常設機構，由公 司最高決策層組成，通常由董事長擔當； ? 預算管理委員會日常管理機構，是中間層，負責預算管理的編審工作； ? 作業(yè)層，就是各責任中心分別指定 1～ 2人，具體負責預算的編制、分析、監(jiān)控。 公司預算平臺可以在公司內(nèi)部設定不同的預算單位，預算單位可以是公司的利潤中心、投資中心、成本中心，也可以是人為劃分，例如有些單位沒有一個利潤中心，但是可以人為地設 定一個。 在市場銷售額不能夠再進一步提升的前 提下，如何控制成本費用，令企業(yè)效益最大化，是這一階段考慮的中心。增長期或成長期的企業(yè)主要考慮如何提高市場占有率，此時應以銷售預算為起點，圍繞如何盡量擴大銷售量進行預算。 第三講 企業(yè)編制全面預算的十大秘訣（上） 秘訣一：確定全面預算管理的起點與平臺 （一）根據(jù)不同企業(yè)的生命周期，確定不同的預算起點 初創(chuàng)期企業(yè)，公司的主要風險在于投資能否及時得到回報、公司對市場了解程度以及產(chǎn)品是否被市場接受。預算是建立在預測的基礎上，預算不等于預測，預測是預算的起點和基礎，沒有良好的預測，預算不可能準確，而要想預算準確，一定要做好預測。 按照管理學大師德魯克的觀點，如果沒有羅盤，航船將會在大海上隨波逐流，任意航行，不知道最后會偏到什么方向，可能永遠達不到想要去的港口。 公司要求財務部的預算編制人員不能總在財務部，要到生產(chǎn)、營銷、采購、人力資源等各個部門實習和工作，從對其他部門的工作有所了解，變成非常熟悉公司各業(yè)務流程和環(huán)節(jié)、全方位的通才。 【案例】 “臺豎”企業(yè)的故事 臺灣有一家叫“臺豎”的集團，預算管理很有水平。 預算管理需要良好的預算管理文化，良好的預算管理文化是企業(yè)預算管理推動的土壤和前提。 由于部門間缺乏有效的溝通，每個部門都按照自己的理解去編制預算，結果可想而知。結果是，預算編制出來，無法執(zhí)行，對各部門也沒有約束力。 【 案例 】 老板的半夜會議 某公司老板是個缺少預算理念的 管理者，工作非常敬業(yè)。羅馬城不是一天堆就的，預算沒有兩三年的實踐和完善，根本做不好。 美國公司運用全面預算管理的調(diào)查情況，如下表 11所示： 行業(yè) 運用預算管理的公司占比 % 銀行 98 各種金融、財務機構 93 各種服務機構 100 醫(yī)療機構 100 人壽保險 96 大型生產(chǎn)制造公司 100 批發(fā)與零售商 97 交通運輸企業(yè) 94 公共事業(yè) 96 其他 83 表 11 美國公司運用預算管理調(diào)查情況 預算管理常見問題分析（一） ，是綁住我們手腳的一條小繩嗎 ？ 預算是戰(zhàn)略的量化過程，它絕不是簡單地拴住哪個部門手腳的事情，而是一項通盤規(guī)劃的戰(zhàn)略層面的工作。第一講 企業(yè)為什么需要全面預算管理（上） 前 言 全面預算是企業(yè)經(jīng)營管理的基礎性工作，要做好這項工作，必須明確它的概念，全面把握全面預算的具體內(nèi)容。 預算包含成本費用控制的內(nèi)容，但它更是支持企業(yè)發(fā)展的有力工具，而不是束縛企業(yè)發(fā)展的繩索。它是個反反復復、逐步提高、逐漸完善的過程。他經(jīng)常在夜里 12點給高管打電話，組織召開會議，討論某件事情，最后部署大家必須在 3天之內(nèi)完成。因為，老板自己把預算給廢除了。產(chǎn)品一上市，立刻受到了青少年朋友的喜愛，市場出現(xiàn)斷貨現(xiàn)象。 但是目前的現(xiàn)狀是，很 多單位，預算管理存在著一抓就死、一放就亂的現(xiàn)象，特別是國有企業(yè)，往往是垂直領導的，中央單位下達計劃和預算指標，下達到省里，省里再把它分解到地區(qū)，預算都是自上而下的，下面的單位沒有積極性。公司董事會下設由十幾個人組成總參謀部，作為常設機構，專門負責預算的審核和預算監(jiān)控。這樣，編制的預算才能適合實際的需要 。但是有了羅盤，雖然航船可能會偏離航道，但是最終它一定會達到想要去的地方，這就是預算的價值。有以下兩種方法可以利用： ? 定性方法 定性方法主要是 專家預測法（通常叫德爾菲法），例如職業(yè)經(jīng)理人預測法、第一線營銷人員預測法等。 這 時預算以資本預算為起點，即資本預算。企業(yè)更關注的是市場份額成長。 進入衰退期，市場競爭越來越激烈，產(chǎn)品慢慢進入淘汰階段，這時要以現(xiàn)金流量預算為起點，主要考慮如何能把現(xiàn)金盡量回收。 【案例】 〔移動公司的預算管理〕 中國某移動公司把集團作為投資中心，把各子公司作為投資中心，集團各職能部門僅作為成本費用中心，下屬分公司或子公司的下屬營銷部，雖然不是獨立核算單位，但也被人為作為利潤中心。 【案例】 財務負責預算合適嗎 一些單位的老板，強調(diào)自己只抓大的方面，戰(zhàn)略性的問題，把預算交給財務部，由財務總監(jiān)負責，例如民營企業(yè)在選擇財務總監(jiān)時，往往是人比較可靠，很多都是老板的親戚，但是專業(yè)未必好。 ? 適用范圍：適用業(yè)務單一、比較穩(wěn)定的單位，例如，事業(yè)單位、外部環(huán)境變化不大的工廠，以及壟斷性企業(yè)。 ? 適用范圍：適用資本控股型的公司。 秘訣四：確定全面預算編制方法 根據(jù)公司不同規(guī)模、生命周期和市場環(huán)境，選擇固定預算、彈性預算、滾動預算、概率預算、零基預算等不同的預算編制方法。 ? 內(nèi)涵 彈性預算是在固定預算方法的基礎上發(fā)展起來的一種預算方法。 ? 適用范圍 彈性預算適用于編制收入、成本和利潤預算。 概率預算實際是一種修正的彈性預算，即將每一事項可能發(fā)生的概率結合應用到彈性預算的變化中。 企業(yè)預算管理需要規(guī)范的預算管理組織機構保證其質量，預算有不同的編制方法，需要根據(jù)企業(yè)的具體情況和不同的發(fā)展戰(zhàn)略確定，不可一概而論。 秘訣七：確定全面預算目標（一） （一）平衡計分卡 平衡計分卡是由羅勃特 ? 如果用坐標來表示，平衡計分卡又可以劃成四維，一是財務指標，非財務指標可分為三個方面，即顧客、內(nèi)部流程、組織成長。 尤其在利用預算進行業(yè)績考評的企業(yè)，下級單位會更傾向于提供有利于自己的數(shù)據(jù)以獲得容易完成的預算。 ? “聯(lián)合基數(shù)法理論”的內(nèi)涵 所謂“聯(lián)合基數(shù)法理論”，即讓下級自己定一個能完成的利潤基數(shù)，在這個基數(shù)的基礎上按這個基數(shù)的 90％確認為正式的預算基數(shù)。 換句話說 ，通過“聯(lián)合基數(shù)法理論”，可以將企業(yè)和個人利益最大限度地結合起來，同時也會大大提高各部門員工的工作積極性。因此這個營銷經(jīng)理決定如實上報利潤 700萬，這是符合他利益的選擇，同時 也符合了企業(yè)的利益。 秘訣八：分解和量化全面預算目標 賦予責任中心的任務和預算目標，應該是通過該責任中心的努力能夠達到的，各責任中心以其責權范圍為限，對其預算差異負責。 怎樣編制預算呢？ ? 首先要考慮公司的目標是什么？公司的策略是什么？也就是考慮公司未來三五年的整體目標。但是對于某些企業(yè)可能會例外，例如房地產(chǎn)企業(yè)，可能是項目預算為起點。 銷售預測一定要在銷售負責人的指導下去做，一定要分解。而另外一個業(yè)務員說，非洲所有的人都不穿皮鞋，所以市場無限大。業(yè)務員說別著急，再給我半個月。這是很多單位可能采用的方法。同時，要注意定性和定量分析相結合。因此，公司應把銷售預測和銷售任務分開，實行任務指標和預測準確性雙重考核管理辦法。 預算編制案例分享（一） （一）成本預算編制要點 ? 在遵循成本效益的前提下，體現(xiàn)從嚴從緊、精打細算、量入為出的原則，以目標成本為依據(jù)，與年度目標相結合，并與成本費用計算、考核、控制和分析相一致； ? 年度生產(chǎn)預算指在年度內(nèi)完成的商品產(chǎn)量預算，它是編制商品生產(chǎn)成本預算的基礎； ? 先進合理的成本定額是編制成本預算的基礎； ? 降低成本費用是編制成本預算的基本要求； ? 預算年度內(nèi)一切成本支出都要納入成本預算； ? 成本預算的編制方法應根據(jù)企業(yè)的實際選擇，包括直接計算法、因素測算法； ? 實行一級核算的企業(yè)，車間不單獨計算成本，實行二級核算的企業(yè)，車間單獨計算成本。 ? 計算出一個基礎成本 例如每位員工的毛工資，年度的雙薪、休假、車貼、獎勵，業(yè)績提成等都要考慮，還要考慮到公司的增長幅度。 點評：假定這個單位有個崗位，工作不是特別復雜，如果用兼職的大學生，人工費用就會有一個變化。三個建議共為公司節(jié)約 1215萬元。 糖鹽都放完了以后，滿了沒有？還是沒有，實際上還可以放納米級的單位的東西，往里面塞。 【自檢 81】 公司遇到突發(fā)性問題怎么辦 ？ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 【案例】 預算指標取代績效指標 2020年，電話機行業(yè)有一家國內(nèi)的龍頭企業(yè)，集團給它下達了一個預算指標，而這個預算指標定得太高了。 公司當時一個星期只休一天假，即星期天放假。軍 心穩(wěn)定下來后，一部分人還可以拿到獎金。由于是新藥，利潤率會比較好，新品推出將可以提升公司利潤 40%。如果再供不上的話，客戶和市場都保不住了。由于各部門在制定部門預算的時候，沒有把部門預算和公司戰(zhàn)略掛鉤，致使預算和整個戰(zhàn)略成了不相干的兩張皮，這是公司失敗的最主要原因。如果沒有這些后續(xù)工作的話，預算編制再好，也是一紙空文。 一些標桿企業(yè)的做法是要考慮到公司成功的經(jīng)驗，然后達成公司的遠景使命、價值觀以及企業(yè)的目標，這是戰(zhàn)略的形成。戰(zhàn)略和預算基本上就是這樣一種關系。 【案例】 扁鵲行醫(yī) 春秋戰(zhàn)國時，有一個醫(yī)生扁鵲很有名氣。老大治病是教人強身健體，即吐納的功夫，也就是今天講的氣功。 點評：扁鵲三兄弟的行醫(yī)故事就好像公司預算控制的事前、事中和事后控制。這些公司手機的中間都有個核心的芯片，這個芯片主要是由韓國人制造的，韓國三星是它們芯片的提供商。在這之前，即失火的第二天，摩托羅拉老板就過去了，找韓國三星老板，要求合作方在手機恢復生產(chǎn)后，芯片要優(yōu)先保證。戰(zhàn)略通過預算來落地，預算是使戰(zhàn)略落地的過程。 【案例】 手機屏蔽器的營銷 一家生產(chǎn)手機屏蔽器的制造商，只有 500萬資金，規(guī)模不大。公司為此確定了低價策略。要想和國家政府機關、監(jiān)獄和公司確立定單，主要考慮這樣的問題： ? 有沒有權威機構的檢驗報告。根據(jù)這樣的銷售策略，制定詳細的實施計劃。需要考慮幾個方面的問題。然后申請單從第一線部門的業(yè)務員簽完字以后，部門經(jīng)理簽字，分管營銷的副總簽字，財務部經(jīng)理簽字，財務總監(jiān)簽字 ，最后老板簽字。降低傳遞層次，盡量能使結構扁平化。在搞預算時，也要搞績效考核。根據(jù)上半年完成情況、市場預測和下半年的銷售情況，進行調(diào)整。獵狗說：“我們跑的動機不一樣。這樣一改，獵人發(fā)現(xiàn)，獵狗抓到兔子的數(shù)量越來越多。 可是過一段時間，業(yè)績又下降了。終于有一天，獵人開的公司竟然被獵狗開的公司收購了。在動物莊園里，有一只理想主義的豬和一只結果導向的豬，兄弟倆分別搞起了房地產(chǎn)，各自組建了一家房地產(chǎn)公司，分別培養(yǎng)了一支理想主義和結果導向的職業(yè)經(jīng)理人隊 伍。怎么辦？于是它花了一筆錢，請來山姆大叔的麥肯錫管理咨詢公司，幫它做了一套先進的預算管理和績效評估體系，并且確定了宏偉的十年發(fā)展戰(zhàn)略。通過分析客戶的需求蓋房子，并且通過銷售結果，分析客戶需求的變化，它也設定了一套獎勵制度，重獎為當月銷售額做出重大貢獻的結果導向的豬。為什么一個具有完善的組織和規(guī)范的職業(yè)經(jīng)理人隊伍的公司，打不過游擊隊呢？理想主義的豬花了很多時間到公司調(diào)查，發(fā)現(xiàn)所有理想主義豬，都很努力工作，早晨早起上班，晚上自覺加班，費了很多的時間和精力，把每件事情都打磨完整，在管理體制下面，所有的工作層級都很嚴格，所有的工作都是上級安排好的。預算的程序，在實際執(zhí)行時，可以適當簡化，甚至可以適當合并，但是對某些費用一定要嚴格加以控制。什么叫口袋經(jīng)濟？因為口袋兩頭掐住，一頭進錢，一頭出錢。 但是民營企業(yè)有意識地把審批程序弄得復雜，這樣審批的程序也是必要的，就是保證公司不會出現(xiàn)漏洞 ，不出現(xiàn)犯錯誤的情況。 月度和季度間是否允許調(diào)整，要看考核的要求和預算的剛性程度，是按月考核，按季度考核，還是按年考核。差異出現(xiàn)在什么情況下，必須形成差異報告逐級上報，但是也可以有特例，直接上報給最高層。 設定參照值，如今年全年銷售額定到 1億，可