【正文】 有針對性，引起考核者的關(guān)注，使被考核者找到改善點，往往需要將這個大目標拆分為幾個小的考核指標。出于發(fā)展或者競爭需要，公司或者上級往往會滿足這一需要。比如手機電池，合格率行業(yè)數(shù)據(jù)是50%，這時如果能做到大于50%，就可以在行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先了，所以考核目標可以參照這個標準制定。第6講 如何分配項目權(quán)重—權(quán)重因子法比如，綜合考核要考業(yè)績、能力、態(tài)度三項，每項考核都是100分，但是業(yè)績占考核成績的80%，后兩者各占10%。 做到全面兼顧198。對于一個企業(yè)而言，人員管理具體由人力資源部負責。 急需改善的項目：如，貨款回收率權(quán)重項目配分的注意事項計劃銷售額100%55銷售利潤達成率實際利潤總額247。實際銷售額100%13貨款回收率實際回收貨款247。而被考核者的得分分別為：15分，很明顯，被考核者在及時上做得非常好，但是在采購質(zhì)量和成本控制上問題很大。假如三項共配總分為80分，第一個配給55分，后兩者相加配25分。比如兩個員工，一個完成了績效的96%，而另一個完成了97%，那么他們的得分是一樣的，都是57分。比如，規(guī)定完成考核目標的95%可以得到全部配分，但是，按照正反比例法，如果一個人完成了任務的10%，他仍然可以在該項目上獲得一定的分數(shù)，但是這個結(jié)果已經(jīng)是不能接受的了。在最高目標和最低目標之間，通過設定公式來反映目標完成的難易程度，越難完成，給分越高。 允許在規(guī)定的目標內(nèi)不扣分，超出則扣分。 本項不配分，但是可以倒扣分，且扣分不限定最高分。，也要扣被考核者的得分比如，我們在實施考核的時候，經(jīng)常會碰到這樣的問題，生產(chǎn)部要交貨，但是沒有物料。這時生產(chǎn)科長找采購員，如果不能解決問題，就找采購部經(jīng)理，如果還不能解決問題，就去找自己的上司生產(chǎn)部經(jīng)理，生產(chǎn)部經(jīng)理會找采購部經(jīng)理、總經(jīng)理。結(jié)合考核機制溝通渠道是客觀存在的，但是是否發(fā)揮作用在很大程度上依賴于是否有相應的考核機制相配套。定位數(shù)據(jù)來源表71 多個部門相互提供績效數(shù)據(jù)表被考核部門考核數(shù)據(jù)來源部門市場部綜合部供應部倉儲部財務部公司經(jīng)理市場部實際毛利率216。計劃新增A級客戶數(shù)216。發(fā)貨錯誤次數(shù)216。計劃毛利率216。實際費用216。備貨不正確次數(shù)216。主管：保管不合規(guī)項數(shù)216。216。應收應付對賬不準確次數(shù)216。同樣，如果分子分母的每一個數(shù)據(jù)不能找到具體的來源，就不容易得到驗證，數(shù)據(jù)作假的可能性就大。每期考核的內(nèi)涵每期考核是指在規(guī)定的期限內(nèi)定時考核，一般以一個月為標準，即每月考核。三月份投放100萬，四月份投放200萬，五月份投放50萬?！景咐渴褂眉径葷L動考核銷售計劃完成情況某公司今年的銷售計劃是8000萬元，要把這個數(shù)據(jù)分到12個月去考核，無論如何是很難精確每個月的考核目標的。（60＋60），三月份的就是（40＋70＋90）247。疊加考核的內(nèi)涵累計疊加是對滾動考核方式的延伸,它一般以年為考核周期，以避免計劃不準確導致的誤差。這時可以采用疊加方法進行考核。所謂定期，一般的習慣是以月為單位，每一個月要把績效數(shù)據(jù)拿出來，不管結(jié)果是否與工資或獎金掛鉤，數(shù)據(jù)必須拿出來并進行分析，找到問題出現(xiàn)的原因，并給出相應的解決對策。他不能變成救火隊，而是火患的解決者。對于執(zhí)行績效考核的人而言，績效考核能否很好地實施，僅有這八個要素是不夠的，它僅是必要條件，而不是充分條件，還需要做好以下幾點。2．絕對標桿法絕對標桿法是具體規(guī)定出每個等級的分數(shù)或者分數(shù)段，根據(jù)分數(shù)來劃分等級，而不考核該分數(shù)段的人數(shù)多少。【自檢】請您回。第10講 績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行（一）對于管理者而言，他的任務是認清問題的根源，尋找長效措施，防止問題的繼續(xù)存在。但是這一目的依賴于考核數(shù)據(jù)的及時獲得和對考核數(shù)據(jù)的檢討。對于消耗1000萬元庫存的目標，具體的計劃是很難精確制定的。通過這種方式的考核，一方面可以在考核中不斷地根據(jù)情況修正數(shù)據(jù)，另一方面也有利于及時檢驗考核的收益情況。一月份的目標完成率是40247。表72 滾動考核周期操作表比如對市場部的市場費用投放有效性的考核。如何確定不同項目的考核周期應付工資核算不準確處數(shù)應收貨款216。主管：不合格品被判為合格次品216。216。采購合格的批次216。目標銷售額216。應交貨總批次216。目標銷售額216。216。 有的數(shù)據(jù)來源于多個崗位或部門198。如果他找了采購員就停止了，則扣7分，如果他還找了采購部經(jīng)理則扣5分，如果他還找了生產(chǎn)部經(jīng)理，則被扣2分。 人際型人際型的溝通渠道強調(diào)人與人之間的關(guān)系照顧。比如五個人：采購員、生產(chǎn)科長、采購部經(jīng)理、生產(chǎn)部經(jīng)理、總經(jīng)理。 扣分最高額不超過本項配分；198?？己隧椖吭u分規(guī)則中的扣分制當然，如果高于最高目標可以通過獎勵的方式處理。它的操作也比較簡單。圖解：間歇增減法的具體操作如圖62所示。評分標準的制定對于量化績效考核具有重要意義，如果制定不好可能會導致整個績效考核的崩潰?！景咐坷每己颂岣卟少徴叩木C合能力采購部的考核項目主要有三個：采購及時率、采購質(zhì)量的合格率、物料成本率。計劃銷售額100%40銷售利潤達成率實際利潤總額247。前置因子判斷法仍然是人憑感覺對比打分，這樣仍然會出現(xiàn)不同的人因為對每個項目了解情況不一樣，在對兩個項目比較的時候，給的評判標準也是不一樣的。經(jīng)驗法通常出于以下原則考慮：198。只是相對于銷售部而言，市場部的這一項目賦予的權(quán)重或分數(shù)較少。198。當然，如果只賦予分數(shù)，也可以算出百分比，即各項的權(quán)重。顧客的要求顧客是企業(yè)獲得利潤和可持續(xù)發(fā)展的源泉，因此，在制定與顧客關(guān)系緊密的考核項目目標的時候，一定要考慮顧客的需求，甚至要考慮顧客未來的需求。同行數(shù)據(jù)競爭更多的是同行業(yè)的競爭，一些在行業(yè)內(nèi)較為落后的企業(yè)或者新建的公司，其考核目標往往參照同行業(yè)標準而制定。針對這一情況，他提出了6個省的代理權(quán)、3000萬的市場廣告投放額和派駐一個工資由GE發(fā)而自己只負責發(fā)福利的管理人員做總經(jīng)理的條件。此外，說不可能常常會引起反感。此外，此種方法還常用于具有較大戰(zhàn)略意義的項目，如：市場占有率、同行品牌知名度。因為這一指標受外界環(huán)境的影響很大，很大程度上不是公司內(nèi)部可以控制的，因此這個指標往往根據(jù)公司財務狀況來確定。需要特別注意的是使用這種方法制定項目標準一定要保證數(shù)據(jù)是公司內(nèi)可控制的，如果是公司不可控的數(shù)據(jù)，那么就不能作為標準。項目目標的確立概括起來有三種方法：內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法、外部競爭數(shù)據(jù)法、假設求證法。【本講重點】1．如何確定考核項目的數(shù)據(jù)指標2．確定考核項目的三個指標3．確定考核項目數(shù)據(jù)指標的方法198。有很多概念，并沒有惟一的標準，很多情況下是大家的一個共識和必須遵守的游戲規(guī)則。請問樹上十只鳥，一槍打過去，掉下一只，還有幾只鳥？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案33____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案32參考答案32返回檢驗公式是否科學有兩個原則：第一，公式所需的數(shù)據(jù)應該在領(lǐng)導管理表格里面能找到。公司共有關(guān)鍵設備50臺，停機一臺一小時就是一臺時，一臺兩小時就是兩臺時。常用于較重大禁止發(fā)生的事例或數(shù)據(jù)的項目216。不易體現(xiàn)實際達成與目標之間的比例關(guān)系216。分子、分母數(shù)據(jù)收集難度大216。接電話的總次數(shù)，考核接錯的（以部門投訴為準）比例，數(shù)據(jù)來源于電腦打印結(jié)果。 適用情景比例型計算方式較適合于以下四種情況：198。 運用比例型計算方式時，數(shù)據(jù)收集難的項目最后，績效目標與計算結(jié)果往往是一個數(shù)值。到了旺季，每人每天需要生產(chǎn)1000個產(chǎn)品，這時如果再采用這種方式進行考核，就可能會出現(xiàn)工資為零的情況。這時，被考核者就再也不怕扣分了。要點描述倒扣型計算方式是指不統(tǒng)計實際發(fā)生的總量，直接將典型事例或數(shù)據(jù)從得分中按規(guī)定扣除。對于一個剛剛建立的制造業(yè)企業(yè)而言，它的工作重點是盡快形成標準化的生產(chǎn)，所以開始的時候它聘請的不是工人，而是工業(yè)工程師，以建成流水線。但同一行業(yè)的企業(yè)，可能考核的關(guān)鍵項目具有很大的相似性。假如某個企業(yè)經(jīng)營到六月份的時候，發(fā)現(xiàn)自己的產(chǎn)品競爭力不足，原因是成本較高，這時公司要求所有部門共同努力降低成本，這時人力資源部也要降低成本。表21具體描述了IE 考核項目的考核標準。對于每周內(nèi)不能按時交貨的批次，要認真尋找原因，對于找出來的原因并不采用批評當事人的方法處理，而是坐下來好好面談，分析原因，并制定下周的計劃。通常情況下考核項目具有四大導向。但是，一個崗位往往有多項職責，多的將達到20多項，有30多個事例，每一個職責都進行考核既沒有必要也不可能，這樣就需要從中選擇關(guān)鍵項目進行考核。在考核中，人力資源總監(jiān)如果沒有提供相應的人力資源規(guī)劃書，那么這一職責就沒有履行。、表格和行為崗位說明書是對崗位職責的具體描述，因此，崗位說明書是否正確、有效，決定了從職責描述中歸納考核項目的效果。這8個要素是緊密相連、不可分割的，如果少了一個，量化的績效考核就很難維持下去。您認為在績效考核中或人力資源管理中，總經(jīng)理應起什么樣的作用，擔任什么角色？各級管理者如何分工？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案12參考答案12返回整個績效考核梯形體系包括三個層次：第一層次，總經(jīng)理層，是最高層次，他決定考核是否進行，該不該進行，這個時候需不需要進行。 建立考評體系,如考評政策、規(guī)范表格、考評方法198。圖13 平衡記分卡考核一層是績效，就是看結(jié)果；第二是價值，就是個人的價值。考核的內(nèi)容包括三方面：績效、能力和態(tài)度。 更多時候是自己與別人比較198。三天的時間內(nèi)，品管部經(jīng)理等著生產(chǎn)部經(jīng)理召集開會，生產(chǎn)部經(jīng)理等著品管部經(jīng)理召集開會，其他兩位經(jīng)理也等著其他人召集開會，而不是自己尋找自己的問題。比如，韋爾奇提倡的無邊界組織管理模式就是一種定性化的管理?！景咐慷ㄐ曰己说淖饔脧V州一家微波通訊公司采用了定性化的考核方式。2．認識傳統(tǒng)考核定性化是傳統(tǒng)考核的最大特點傳統(tǒng)的考核包括四個方面的內(nèi)容：工作的質(zhì)、工作的量、工作態(tài)度、工作能力，與國有企業(yè)中對德、能、行、績的考核很類似。傳統(tǒng)考核和量化考核因此，實現(xiàn)標準化是當前人力資源管理的發(fā)展方向。第1講 績效考核簡論但是人力資源管理卻仍然更多地停留在隨意的、非標準化的狀態(tài)，這也是它不被公司領(lǐng)導重視的一個重要的原因。因為在經(jīng)歷了200多年的工業(yè)化之后，西方管理已經(jīng)非常標準化，而歷史發(fā)展的必然規(guī)律就是清晰—混沌、混沌—清晰的過程，所以西方的考核注重定性化。但是，在中國卻不一樣，同樣要求四位經(jīng)理三天內(nèi)給出答復，但結(jié)果卻相差甚遠。 簡單填寫定性的表格198?？荚u項目核算方式目標%配分資料定量部分銷售計劃完成率實際銷售額/計劃銷售額=A％≥10050財務部新客戶銷售額比例本期新客戶銷售額/上期新客戶銷售額=B% ≥12020工程款項回收率實際回收款/應收款=C%≥20市場銷售費用率市場銷售費用/銷售額=D%≤810定性部分市場研究、規(guī)劃、實施的有效性評審市場調(diào)研、市場分析等報告8總經(jīng)辦經(jīng)營手段與方法不斷改善的有效性評審制度和文件，考核實施效果4客戶管理與溝通的有效性評估效果4【案例】杜邦公司的考核杜邦公司的考核包括兩層。不管使用什么方法，目的都是能夠解決公司的問題，通過考核能夠提高效率、降低成本。如果考核了兩三個月，對比數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)沒有進步或者進步不大，甚至帶來了負面效應，那么績效考核就失去了意義，就需要反省。198。【自檢】請您回答下面的問題。“8+1”指的是量化績效考核所需要的8個要素和1張表格。從職責描述中歸納如果在這一職責描述中加上需要制定相應的人力資源規(guī)劃書，這樣考核項目就有了，考核也好操作、且有效多了。圖解：從職責中歸納考核項目需要依據(jù)崗位說明書中的職責描述和相應的見證事例，比如文檔、表格和行為事例。而考核的導向作用往往通過考核項目來完成。只不過這些考核較簡單，不與工資掛鉤。圖解：考核項目做的好壞都有一個衡量的通用標準，具體而言，通常從三個維度進行說明：質(zhì)量、成本和實效，即QCD?！豆ぷ饔媱潯分袣w納考核項目通常情況下，工作計劃中會有很多具體的工作，有時臨時性工作會很多，應該選擇影響較大、比較重要、必須完成且很難完成的工作作為考核項目。以降低成本為例，人力資源部經(jīng)理的職責和工作計劃