【正文】 有針對性，引起考核者的關(guān)注，使被考核者找到改善點(diǎn)，往往需要將這個(gè)大目標(biāo)拆分為幾個(gè)小的考核指標(biāo)。出于發(fā)展或者競爭需要，公司或者上級往往會滿足這一需要。比如手機(jī)電池，合格率行業(yè)數(shù)據(jù)是50%，這時(shí)如果能做到大于50%，就可以在行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先了，所以考核目標(biāo)可以參照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)制定。第6講 如何分配項(xiàng)目權(quán)重—權(quán)重因子法比如，綜合考核要考業(yè)績、能力、態(tài)度三項(xiàng)，每項(xiàng)考核都是100分，但是業(yè)績占考核成績的80%，后兩者各占10%。 做到全面兼顧198。對于一個(gè)企業(yè)而言，人員管理具體由人力資源部負(fù)責(zé)。 急需改善的項(xiàng)目：如，貨款回收率權(quán)重項(xiàng)目配分的注意事項(xiàng)計(jì)劃銷售額100%55銷售利潤達(dá)成率實(shí)際利潤總額247。實(shí)際銷售額100%13貨款回收率實(shí)際回收貨款247。而被考核者的得分分別為：15分，很明顯，被考核者在及時(shí)上做得非常好，但是在采購質(zhì)量和成本控制上問題很大。假如三項(xiàng)共配總分為80分，第一個(gè)配給55分，后兩者相加配25分。比如兩個(gè)員工，一個(gè)完成了績效的96%，而另一個(gè)完成了97%，那么他們的得分是一樣的，都是57分。比如，規(guī)定完成考核目標(biāo)的95%可以得到全部配分，但是，按照正反比例法，如果一個(gè)人完成了任務(wù)的10%，他仍然可以在該項(xiàng)目上獲得一定的分?jǐn)?shù)，但是這個(gè)結(jié)果已經(jīng)是不能接受的了。在最高目標(biāo)和最低目標(biāo)之間，通過設(shè)定公式來反映目標(biāo)完成的難易程度，越難完成，給分越高。 允許在規(guī)定的目標(biāo)內(nèi)不扣分，超出則扣分。 本項(xiàng)不配分，但是可以倒扣分，且扣分不限定最高分。，也要扣被考核者的得分比如，我們在實(shí)施考核的時(shí)候，經(jīng)常會碰到這樣的問題，生產(chǎn)部要交貨，但是沒有物料。這時(shí)生產(chǎn)科長找采購員，如果不能解決問題，就找采購部經(jīng)理，如果還不能解決問題，就去找自己的上司生產(chǎn)部經(jīng)理，生產(chǎn)部經(jīng)理會找采購部經(jīng)理、總經(jīng)理。結(jié)合考核機(jī)制溝通渠道是客觀存在的，但是是否發(fā)揮作用在很大程度上依賴于是否有相應(yīng)的考核機(jī)制相配套。定位數(shù)據(jù)來源表71 多個(gè)部門相互提供績效數(shù)據(jù)表被考核部門考核數(shù)據(jù)來源部門市場部綜合部供應(yīng)部倉儲部財(cái)務(wù)部公司經(jīng)理市場部實(shí)際毛利率216。計(jì)劃新增A級客戶數(shù)216。發(fā)貨錯(cuò)誤次數(shù)216。計(jì)劃毛利率216。實(shí)際費(fèi)用216。備貨不正確次數(shù)216。主管：保管不合規(guī)項(xiàng)數(shù)216。216。應(yīng)收應(yīng)付對賬不準(zhǔn)確次數(shù)216。同樣，如果分子分母的每一個(gè)數(shù)據(jù)不能找到具體的來源，就不容易得到驗(yàn)證，數(shù)據(jù)作假的可能性就大。每期考核的內(nèi)涵每期考核是指在規(guī)定的期限內(nèi)定時(shí)考核，一般以一個(gè)月為標(biāo)準(zhǔn)，即每月考核。三月份投放100萬，四月份投放200萬，五月份投放50萬?！景咐渴褂眉径葷L動考核銷售計(jì)劃完成情況某公司今年的銷售計(jì)劃是8000萬元，要把這個(gè)數(shù)據(jù)分到12個(gè)月去考核，無論如何是很難精確每個(gè)月的考核目標(biāo)的。（60＋60），三月份的就是（40＋70＋90）247。疊加考核的內(nèi)涵累計(jì)疊加是對滾動考核方式的延伸,它一般以年為考核周期，以避免計(jì)劃不準(zhǔn)確導(dǎo)致的誤差。這時(shí)可以采用疊加方法進(jìn)行考核。所謂定期，一般的習(xí)慣是以月為單位，每一個(gè)月要把績效數(shù)據(jù)拿出來，不管結(jié)果是否與工資或獎(jiǎng)金掛鉤，數(shù)據(jù)必須拿出來并進(jìn)行分析，找到問題出現(xiàn)的原因，并給出相應(yīng)的解決對策。他不能變成救火隊(duì)，而是火患的解決者。對于執(zhí)行績效考核的人而言，績效考核能否很好地實(shí)施，僅有這八個(gè)要素是不夠的，它僅是必要條件，而不是充分條件，還需要做好以下幾點(diǎn)。2．絕對標(biāo)桿法絕對標(biāo)桿法是具體規(guī)定出每個(gè)等級的分?jǐn)?shù)或者分?jǐn)?shù)段，根據(jù)分?jǐn)?shù)來劃分等級，而不考核該分?jǐn)?shù)段的人數(shù)多少?！咀詸z】請您回。第10講 績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行（一）對于管理者而言，他的任務(wù)是認(rèn)清問題的根源，尋找長效措施，防止問題的繼續(xù)存在。但是這一目的依賴于考核數(shù)據(jù)的及時(shí)獲得和對考核數(shù)據(jù)的檢討。對于消耗1000萬元庫存的目標(biāo)，具體的計(jì)劃是很難精確制定的。通過這種方式的考核，一方面可以在考核中不斷地根據(jù)情況修正數(shù)據(jù)，另一方面也有利于及時(shí)檢驗(yàn)考核的收益情況。一月份的目標(biāo)完成率是40247。表72 滾動考核周期操作表比如對市場部的市場費(fèi)用投放有效性的考核。如何確定不同項(xiàng)目的考核周期應(yīng)付工資核算不準(zhǔn)確處數(shù)應(yīng)收貨款216。主管：不合格品被判為合格次品216。216。采購合格的批次216。目標(biāo)銷售額216。應(yīng)交貨總批次216。目標(biāo)銷售額216。216。 有的數(shù)據(jù)來源于多個(gè)崗位或部門198。如果他找了采購員就停止了，則扣7分，如果他還找了采購部經(jīng)理則扣5分，如果他還找了生產(chǎn)部經(jīng)理，則被扣2分。 人際型人際型的溝通渠道強(qiáng)調(diào)人與人之間的關(guān)系照顧。比如五個(gè)人：采購員、生產(chǎn)科長、采購部經(jīng)理、生產(chǎn)部經(jīng)理、總經(jīng)理。 扣分最高額不超過本項(xiàng)配分；198。考核項(xiàng)目評分規(guī)則中的扣分制當(dāng)然，如果高于最高目標(biāo)可以通過獎(jiǎng)勵(lì)的方式處理。它的操作也比較簡單。圖解：間歇增減法的具體操作如圖62所示。評分標(biāo)準(zhǔn)的制定對于量化績效考核具有重要意義，如果制定不好可能會導(dǎo)致整個(gè)績效考核的崩潰?！景咐坷每己颂岣卟少徴叩木C合能力采購部的考核項(xiàng)目主要有三個(gè)：采購及時(shí)率、采購質(zhì)量的合格率、物料成本率。計(jì)劃銷售額100%40銷售利潤達(dá)成率實(shí)際利潤總額247。前置因子判斷法仍然是人憑感覺對比打分，這樣仍然會出現(xiàn)不同的人因?yàn)閷γ總€(gè)項(xiàng)目了解情況不一樣，在對兩個(gè)項(xiàng)目比較的時(shí)候，給的評判標(biāo)準(zhǔn)也是不一樣的。經(jīng)驗(yàn)法通常出于以下原則考慮：198。只是相對于銷售部而言，市場部的這一項(xiàng)目賦予的權(quán)重或分?jǐn)?shù)較少。198。當(dāng)然，如果只賦予分?jǐn)?shù)，也可以算出百分比，即各項(xiàng)的權(quán)重。顧客的要求顧客是企業(yè)獲得利潤和可持續(xù)發(fā)展的源泉，因此，在制定與顧客關(guān)系緊密的考核項(xiàng)目目標(biāo)的時(shí)候，一定要考慮顧客的需求，甚至要考慮顧客未來的需求。同行數(shù)據(jù)競爭更多的是同行業(yè)的競爭，一些在行業(yè)內(nèi)較為落后的企業(yè)或者新建的公司，其考核目標(biāo)往往參照同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)而制定。針對這一情況，他提出了6個(gè)省的代理權(quán)、3000萬的市場廣告投放額和派駐一個(gè)工資由GE發(fā)而自己只負(fù)責(zé)發(fā)福利的管理人員做總經(jīng)理的條件。此外，說不可能常常會引起反感。此外，此種方法還常用于具有較大戰(zhàn)略意義的項(xiàng)目，如：市場占有率、同行品牌知名度。因?yàn)檫@一指標(biāo)受外界環(huán)境的影響很大，很大程度上不是公司內(nèi)部可以控制的，因此這個(gè)指標(biāo)往往根據(jù)公司財(cái)務(wù)狀況來確定。需要特別注意的是使用這種方法制定項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)一定要保證數(shù)據(jù)是公司內(nèi)可控制的，如果是公司不可控的數(shù)據(jù)，那么就不能作為標(biāo)準(zhǔn)。項(xiàng)目目標(biāo)的確立概括起來有三種方法：內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法、外部競爭數(shù)據(jù)法、假設(shè)求證法?！颈局v重點(diǎn)】1．如何確定考核項(xiàng)目的數(shù)據(jù)指標(biāo)2．確定考核項(xiàng)目的三個(gè)指標(biāo)3．確定考核項(xiàng)目數(shù)據(jù)指標(biāo)的方法198。有很多概念，并沒有惟一的標(biāo)準(zhǔn)，很多情況下是大家的一個(gè)共識和必須遵守的游戲規(guī)則。請問樹上十只鳥，一槍打過去，掉下一只，還有幾只鳥？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案33____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案32參考答案32返回檢驗(yàn)公式是否科學(xué)有兩個(gè)原則：第一，公式所需的數(shù)據(jù)應(yīng)該在領(lǐng)導(dǎo)管理表格里面能找到。公司共有關(guān)鍵設(shè)備50臺，停機(jī)一臺一小時(shí)就是一臺時(shí)，一臺兩小時(shí)就是兩臺時(shí)。常用于較重大禁止發(fā)生的事例或數(shù)據(jù)的項(xiàng)目216。不易體現(xiàn)實(shí)際達(dá)成與目標(biāo)之間的比例關(guān)系216。分子、分母數(shù)據(jù)收集難度大216。接電話的總次數(shù)，考核接錯(cuò)的（以部門投訴為準(zhǔn)）比例，數(shù)據(jù)來源于電腦打印結(jié)果。 適用情景比例型計(jì)算方式較適合于以下四種情況：198。 運(yùn)用比例型計(jì)算方式時(shí)，數(shù)據(jù)收集難的項(xiàng)目最后，績效目標(biāo)與計(jì)算結(jié)果往往是一個(gè)數(shù)值。到了旺季，每人每天需要生產(chǎn)1000個(gè)產(chǎn)品，這時(shí)如果再采用這種方式進(jìn)行考核，就可能會出現(xiàn)工資為零的情況。這時(shí)，被考核者就再也不怕扣分了。要點(diǎn)描述倒扣型計(jì)算方式是指不統(tǒng)計(jì)實(shí)際發(fā)生的總量，直接將典型事例或數(shù)據(jù)從得分中按規(guī)定扣除。對于一個(gè)剛剛建立的制造業(yè)企業(yè)而言，它的工作重點(diǎn)是盡快形成標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)，所以開始的時(shí)候它聘請的不是工人，而是工業(yè)工程師，以建成流水線。但同一行業(yè)的企業(yè)，可能考核的關(guān)鍵項(xiàng)目具有很大的相似性。假如某個(gè)企業(yè)經(jīng)營到六月份的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)自己的產(chǎn)品競爭力不足，原因是成本較高，這時(shí)公司要求所有部門共同努力降低成本，這時(shí)人力資源部也要降低成本。表21具體描述了IE 考核項(xiàng)目的考核標(biāo)準(zhǔn)。對于每周內(nèi)不能按時(shí)交貨的批次，要認(rèn)真尋找原因，對于找出來的原因并不采用批評當(dāng)事人的方法處理，而是坐下來好好面談，分析原因，并制定下周的計(jì)劃。通常情況下考核項(xiàng)目具有四大導(dǎo)向。但是，一個(gè)崗位往往有多項(xiàng)職責(zé)，多的將達(dá)到20多項(xiàng)，有30多個(gè)事例，每一個(gè)職責(zé)都進(jìn)行考核既沒有必要也不可能，這樣就需要從中選擇關(guān)鍵項(xiàng)目進(jìn)行考核。在考核中，人力資源總監(jiān)如果沒有提供相應(yīng)的人力資源規(guī)劃書，那么這一職責(zé)就沒有履行。、表格和行為崗位說明書是對崗位職責(zé)的具體描述，因此，崗位說明書是否正確、有效，決定了從職責(zé)描述中歸納考核項(xiàng)目的效果。這8個(gè)要素是緊密相連、不可分割的，如果少了一個(gè)，量化的績效考核就很難維持下去。您認(rèn)為在績效考核中或人力資源管理中，總經(jīng)理應(yīng)起什么樣的作用，擔(dān)任什么角色？各級管理者如何分工？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案12參考答案12返回整個(gè)績效考核梯形體系包括三個(gè)層次：第一層次，總經(jīng)理層，是最高層次，他決定考核是否進(jìn)行，該不該進(jìn)行，這個(gè)時(shí)候需不需要進(jìn)行。 建立考評體系,如考評政策、規(guī)范表格、考評方法198。圖13 平衡記分卡考核一層是績效，就是看結(jié)果；第二是價(jià)值，就是個(gè)人的價(jià)值。考核的內(nèi)容包括三方面：績效、能力和態(tài)度。 更多時(shí)候是自己與別人比較198。三天的時(shí)間內(nèi)，品管部經(jīng)理等著生產(chǎn)部經(jīng)理召集開會，生產(chǎn)部經(jīng)理等著品管部經(jīng)理召集開會，其他兩位經(jīng)理也等著其他人召集開會，而不是自己尋找自己的問題。比如，韋爾奇提倡的無邊界組織管理模式就是一種定性化的管理?！景咐慷ㄐ曰己说淖饔脧V州一家微波通訊公司采用了定性化的考核方式。2．認(rèn)識傳統(tǒng)考核定性化是傳統(tǒng)考核的最大特點(diǎn)傳統(tǒng)的考核包括四個(gè)方面的內(nèi)容：工作的質(zhì)、工作的量、工作態(tài)度、工作能力，與國有企業(yè)中對德、能、行、績的考核很類似。傳統(tǒng)考核和量化考核因此，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化是當(dāng)前人力資源管理的發(fā)展方向。第1講 績效考核簡論但是人力資源管理卻仍然更多地停留在隨意的、非標(biāo)準(zhǔn)化的狀態(tài)，這也是它不被公司領(lǐng)導(dǎo)重視的一個(gè)重要的原因。因?yàn)樵诮?jīng)歷了200多年的工業(yè)化之后，西方管理已經(jīng)非常標(biāo)準(zhǔn)化，而歷史發(fā)展的必然規(guī)律就是清晰—混沌、混沌—清晰的過程，所以西方的考核注重定性化。但是，在中國卻不一樣，同樣要求四位經(jīng)理三天內(nèi)給出答復(fù)，但結(jié)果卻相差甚遠(yuǎn)。 簡單填寫定性的表格198?？荚u項(xiàng)目核算方式目標(biāo)%配分資料定量部分銷售計(jì)劃完成率實(shí)際銷售額/計(jì)劃銷售額=A％≥10050財(cái)務(wù)部新客戶銷售額比例本期新客戶銷售額/上期新客戶銷售額=B% ≥12020工程款項(xiàng)回收率實(shí)際回收款/應(yīng)收款=C%≥20市場銷售費(fèi)用率市場銷售費(fèi)用/銷售額=D%≤810定性部分市場研究、規(guī)劃、實(shí)施的有效性評審市場調(diào)研、市場分析等報(bào)告8總經(jīng)辦經(jīng)營手段與方法不斷改善的有效性評審制度和文件，考核實(shí)施效果4客戶管理與溝通的有效性評估效果4【案例】杜邦公司的考核杜邦公司的考核包括兩層。不管使用什么方法，目的都是能夠解決公司的問題，通過考核能夠提高效率、降低成本。如果考核了兩三個(gè)月，對比數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)沒有進(jìn)步或者進(jìn)步不大，甚至帶來了負(fù)面效應(yīng)，那么績效考核就失去了意義，就需要反省。198。【自檢】請您回答下面的問題。“8+1”指的是量化績效考核所需要的8個(gè)要素和1張表格。從職責(zé)描述中歸納如果在這一職責(zé)描述中加上需要制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃書，這樣考核項(xiàng)目就有了，考核也好操作、且有效多了。圖解：從職責(zé)中歸納考核項(xiàng)目需要依據(jù)崗位說明書中的職責(zé)描述和相應(yīng)的見證事例，比如文檔、表格和行為事例。而考核的導(dǎo)向作用往往通過考核項(xiàng)目來完成。只不過這些考核較簡單，不與工資掛鉤。圖解：考核項(xiàng)目做的好壞都有一個(gè)衡量的通用標(biāo)準(zhǔn)，具體而言，通常從三個(gè)維度進(jìn)行說明：質(zhì)量、成本和實(shí)效，即QCD?！豆ぷ饔?jì)劃》中歸納考核項(xiàng)目通常情況下，工作計(jì)劃中會有很多具體的工作，有時(shí)臨時(shí)性工作會很多，應(yīng)該選擇影響較大、比較重要、必須完成且很難完成的工作作為考核項(xiàng)目。以降低成本為例，人力資源部經(jīng)理的職責(zé)和工作計(jì)劃