【正文】 具體見表82。績效等級劃分【自檢】請您回答下面的問題。 一種是緊急防止對策，即對發(fā)現(xiàn)的問題采取臨時性補救措施，防止事情的繼續(xù)發(fā)生，或改善已經(jīng)發(fā)生后的狀態(tài)。圖71 疊加考核示意圖滾動考核的一、二、三的原則考核中的一、二、三的原則是指每次考核的時間間隔。比如計劃目標是一月份60萬元，二月份60萬元，三月份80萬元。這樣，不符合實際的情況。財務(wù)報告質(zhì)量評分216。各部門預(yù)算費用216。進銷存報表數(shù)據(jù)不準確次數(shù)216。不合格檢驗報告送交不及時次數(shù)216。往來賬目數(shù)據(jù)不準確次數(shù)216。應(yīng)收貨款額216。副部長：下屬的服務(wù)狀態(tài)被投訴次數(shù)216。應(yīng)收貨款額216。實際新增B級客戶數(shù)216。198。【案例】以生產(chǎn)科長解決缺料問題為例，如果生產(chǎn)科長找了采購員，采購員不能解決，他又去找了采購部經(jīng)理，采購部經(jīng)理還不能解決，他又去找了自己的上司生產(chǎn)部經(jīng)理。 效率型效率型的溝通渠道以問題的快速解決為目的。您認為諸如出勤率之類的行為指標是否應(yīng)該作為績效考核的指標？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案61 不允許發(fā)生一次，發(fā)生時就扣分。該方法通過控制最高配分，強調(diào)了合理發(fā)展，通過運用公式差異配分，保證了考核的公平性。圖解：這是比較常用、又比較科學的方法。這樣就會導(dǎo)致銷售增加但利潤減少、且顧客滿意度下降的嚴重問題。如果完成的結(jié)果每比目標增加1%，增加配分的10%；每比目標少1%，減去配分的20%，也就是說如果完成目標的96%，則得到55＋=；相反，如果完成94%，則得555520%=44分，以此類推。第7講 如何制定考核評分規(guī)劃—演繹法，達到績效改進的目的考核一方面是為了檢驗計劃的完成情況，但更大的目的是為了發(fā)現(xiàn)存在的問題，并通過考核來解決這些問題，使績效不斷地得到提高。(發(fā)貨金額+應(yīng)收賬款期末余款)100%15呆賬發(fā)生率呆賬金額247。此外，績效考核目標也會不斷提高，不同的階段應(yīng)該有所不同。權(quán)值=該項平均評分/60。項目六項目二第三步：進行對比打分項目六項目二第一步：將所有考核項目以表51形式列出以市場部的銷售計劃達成率和直線經(jīng)理的人員流失率考核為例。配分原則就是對考核項目重要程度排列順序的一些規(guī)則。項目配分包括兩個部分，一個是分數(shù)，一個是權(quán)重。國家標準或法律法規(guī)有很多行業(yè)或者產(chǎn)品因為它的特殊屬性，國家會制定一個國家標準，這些標準是公司合法經(jīng)營的基礎(chǔ)，如果不能滿足這個標準，企業(yè)的產(chǎn)品是不能夠投入市場的，所以制定目標時，如果有國家標準，就必須先考慮國家的標準。一些目標往往是分解公司目標數(shù)據(jù)得到的。但是，這一業(yè)績并沒有給他帶來過多的喜悅，因為 ，增長了3倍多，并規(guī)定如果完不成任務(wù)，他將被取消代理權(quán)?！笔聦嵶C明，對于下屬而言，采用這種方式是不正確的。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案41如果設(shè)立的考核目標很多人經(jīng)過努力不能實現(xiàn)，那么這個目標就是有問題的。以銷售額為例，考核目標規(guī)定如果完成銷售目標的90%，就可以得到100分，而完成110%，可得到120分。累計參加培訓(xùn)時間達到總培訓(xùn)時間2/3的為參與培訓(xùn)人數(shù)。198。有些時候，協(xié)商的內(nèi)涵可能與現(xiàn)行的做法和規(guī)定發(fā)生了沖突，這時需要將擬訂的內(nèi)涵與常規(guī)和現(xiàn)行的做法或規(guī)定進行比較，得出一致性結(jié)論，避免沖突。比如錄職的人數(shù)，錄職的標準是什么呢？因此就不用界定了。而采購部認為，只要不影響生產(chǎn)部生產(chǎn)，就是及時供應(yīng)。而達成共識的前提是雙方對考核項目的內(nèi)涵具有統(tǒng)一的認識，此外項目內(nèi)涵的界定還會影響考核所需數(shù)據(jù)的來源?！颈局v重點】1．界定項目內(nèi)涵的必要性2．界定項目內(nèi)涵的六個步驟【案例】正確選擇計算方式某企業(yè)在對部門經(jīng)理的考核中，有一項是資料制作及時準備，及時準備就是在產(chǎn)品上線前兩個小時準備好。數(shù)據(jù)來源直觀216。將結(jié)果統(tǒng)計形成一個數(shù)值216。通過公式計算，結(jié)果比較精確216。在統(tǒng)計本公司的產(chǎn)品銷售總臺數(shù)時又將不同批號的產(chǎn)品分類匯總?！景咐坎灰つ渴褂帽壤陀嬎惴椒ㄖ楹Ｓ幸患疑a(chǎn)空調(diào)的公司，因為盲目采用比例型計算方法，鬧出了笑話。以產(chǎn)品質(zhì)量的控制為例，規(guī)定產(chǎn)品的次品率為10％，那么生產(chǎn)100個產(chǎn)品，可出10個次品，生產(chǎn)1000個，允許出100個次品，這樣就不會出現(xiàn)倒扣型計算方式所具有的抑制生產(chǎn)的負面效應(yīng)了，也可以客觀地反映員工的績效了。以遲到為例，統(tǒng)計型的計算方法得到的數(shù)據(jù)只是總數(shù)，不能反映正常工作所需要的時間。因為遲交稅務(wù)報表就要被罰款，而遞交稅務(wù)報表不是頻率很高的事情，所以可以采用這種方式。再比如，以生產(chǎn)產(chǎn)品為例。這個量化的結(jié)果數(shù)據(jù)不是來源于任意的設(shè)定，而是通過一套相應(yīng)的測量或者計算的方法得出的。這時降低材料庫存就成了考核的重點。表24 同一企業(yè)四個階段的經(jīng)營側(cè)重點和關(guān)鍵考核項目表23 七大行業(yè)經(jīng)營側(cè)重點與考核的關(guān)鍵項目行業(yè)戰(zhàn)　略　重　點關(guān)鍵績效項目從組織要求中歸納此外，因為職責是一個長期的過程，有些工作不能用職責來考核，這樣就需要把職責分開，按工作計劃逐段時間地考核。圖23 考核項目的四大導(dǎo)向公司接受了咨詢公司的建議，采取了成長導(dǎo)向的考核?！景咐坑行У奈臋n有利于考核項目的提取根據(jù)企業(yè)的近期、中期、遠期的戰(zhàn)略規(guī)劃，制定相應(yīng)的近期、中期、遠期的能力和人力資源規(guī)劃，這是很多企業(yè)人力資源總監(jiān)崗位說明書描述的一個重要職責。作為量化考核的第一步，歸納考核項目有以下三種方法：從職責描述中歸納、從工作計劃中歸納、從組織要求中歸納。【本講重點】1．績效量化的八個因素2．如何從《崗位說明書》中歸納考核項目3．考核項目的四大導(dǎo)向 與下屬共同制定考評標準198。在考核中，直線主管和人力資源主管擔負著不同的責任，具體如下。您認為諸如出勤率之類的行為指標是否應(yīng)該作為績效考核的指標？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案11而能力和態(tài)度評估的頻率較低，因為它們變化較小，通常一年進行一次就行了，最多半年一次。 強調(diào)結(jié)果本身圖11 量化考核示意圖傳統(tǒng)考核與量化考核主要的區(qū)別在于量化考核針對性更強，哪些方面比較差或者急需改善，就可以考核哪些方面。在三天之后，四個經(jīng)理都會向老總匯報情況，每個經(jīng)理都會從自身的角度尋找問題并給出改善措施?！笨梢姡ㄐ钥己瞬⒉皇且稽c作用沒有，定性考核能較全面地反映一個人的能力、狀態(tài)和潛質(zhì)，能夠在引導(dǎo)、教育、培訓(xùn)員工方面發(fā)揮很大的作用。正是因為這種考核更能全面反映問題和潛質(zhì)，因此當考核的目的是為了引導(dǎo)、教育和培訓(xùn)員工時，可以較多地使用定性化考核方式。第三，績效考核與其他人力資源管理環(huán)節(jié)脫節(jié)或聯(lián)系不當，導(dǎo)致負面作用過大?，F(xiàn)在的人力資源管理工具尚沒有實現(xiàn)基本的標準化，比如，一個績效考核表，20家公司的都不一樣，設(shè)計的原理或者方式規(guī)則也不一樣，人力資源管理很模糊。人力資源管理的最大缺陷3．通過管理工具和方式的標準化來實現(xiàn)人力資源管理的標準化人力資源管理目前在國內(nèi)幾乎沒有一個標準化的東西。在實踐中，也是企業(yè)管理最重視的環(huán)節(jié)，但是結(jié)果并不理想。比如，將各個項目的成績簡單地分為優(yōu)、良、中、差、劣，然后上級根據(jù)自己平時的感覺在各個成績下面劃鉤，最后將每個成績賦上分，就得出了最后的考核成績。老總要求看他的考核表。最終，問題也沒有得到解決。表11 傳統(tǒng)考核表績效工作完成的質(zhì)記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差工作完成的量記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差工作態(tài)度作風紀律記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差積極性記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差責任感記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差協(xié)調(diào)性記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差周全性記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差能力考核基本能力基礎(chǔ)知識記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差專業(yè)知識記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差專業(yè)技能記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差體力記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差工作能力理解能力記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差交際能力記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差計劃能力記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差統(tǒng)籌能力記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差量化考核198。績效考核注重考，而能力和態(tài)度注重評估。這就需要通過評估個人的能力和態(tài)度，也就是評估員工未來的發(fā)展空間，以便發(fā)現(xiàn)員工是否有潛在的價值。一個崗位、一個企業(yè)，記錄的是財務(wù)指標，想要實現(xiàn)財務(wù)指標，一定要使顧客滿意，包括內(nèi)部顧客和外部顧客，如果顧客不滿意，財務(wù)指標就不能實現(xiàn)?？己酥写嬖谶@樣一個誤區(qū)：如果考核由人力資源部進行，其他部門的信息就不能夠充分地獲得，而其他部門也不愿配合。 監(jiān)督考評體系的運行，更新考評系統(tǒng) 此外還提供統(tǒng)一的表格，具體負責組織工作。因為績效考核是和目標相掛鉤的，如果目標不能清晰地表述，那么考核就無從談起。因為相關(guān)的文檔、表格或可見的行為通?？梢岳斫獬陕男新氊煹某晒?，即職責的結(jié)果。如果在描述之后，注明每年應(yīng)該提交一篇有關(guān)企業(yè)發(fā)展方向的報告，或者舉辦一次會議，這樣考核項目就有了。在實踐中，往往選擇那些做得不好的項目進行考核，這也是十分有效的?！景咐亢侠砝贸砷L導(dǎo)向成長導(dǎo)向很重要，即今天做的要比明天做的好一點。對于考核結(jié)果，及時進行獎勵和處罰，且獎勵的多于懲罰的，因為公司希望改善現(xiàn)狀?？己隧椖棵Q項目名稱1標準作業(yè)指導(dǎo)書編寫及時完成率（時間）【本講重點】1．如何從工作計劃中歸納考核項目2．如何從組織要求中歸納考核項目3．如何列具考核項目的計算方式有些工作如果不能夠及時完成，將會影響到其他部門的工作，或者將會影響到這個部門的下一步工作，這樣的工作應(yīng)該作為考核項目。 總之，職責描述是整體性的，不夠細致；工作計劃是局部性的，不夠宏觀；而組織目標是對以上兩者的補充?！咀詸z】請您回答下面的問題。對于處于行業(yè)發(fā)展旺季的企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量控制就不是第一位的了，而出貨及時率成為最重要的事情。在制定考核項目的時候，因為每個人的職責都包括很多的內(nèi)容，但是不可能也沒有必要對每一項職責都進行考核，那么具體而言，考核項目有沒有一個最優(yōu)的量化選擇呢？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案22優(yōu)點倒扣型計算方式的優(yōu)點是操作簡便，數(shù)據(jù)來源直觀。 不能客觀地反映績效的結(jié)果比如考核規(guī)定該崗位有保證資料制作及時的職責，如果有兩次不及時該項得分為零。適用情景考核是以目標為導(dǎo)向的管理手段，針對倒扣型計算方式的特點，它較適合于以下兩種情況：198。優(yōu)點統(tǒng)計型計算方式只需列出數(shù)據(jù)收集范圍與統(tǒng)計方式即可，易操作。最后績效目標與計算結(jié)果往往是一個百分比值。 數(shù)據(jù)來源穩(wěn)定的項目198。他們對銷售部的市場占有率進行了考核。要點描述優(yōu)　　點不　　足常用之處比例型216。數(shù)據(jù)來源穩(wěn)定的項目216。運用比例型時數(shù)據(jù)收集難的項目倒扣型216?！咀詸z】請您回答下面的問題。此時考核就需要采用統(tǒng)計型計算方式。第二，如果在現(xiàn)有的表格中不能找到公式所需的相應(yīng)的數(shù)據(jù)，但從管理的角度來考慮，這些數(shù)據(jù)應(yīng)該具備。因此，績效標準對于績效考核具有重要意義。采購部認為他們的及時供應(yīng)率為100%% ，但是如果問生產(chǎn)部采購部的及時供應(yīng)比例是多少，他們可能會說20%或者80%，他們很少認同采購部的結(jié)果。圖31　項目內(nèi)涵界定的六步驟所以，將不同的理解方式列出來，以便達成共識是重要的一步。如果公司剛剛開始導(dǎo)入考核，無法界定那么清楚，那么就可以界定大一點。請界定一下培訓(xùn)滿意率。在通常情況下，項目目標都有三個：最高目標、最低目標和考核指標。圖解：設(shè)立最高目標是為了讓員工有可以挑戰(zhàn)的目標。圖解：考核指標是指組織的正常期望，并且70%的人通過正常努力可以達到的指標。外部競爭數(shù)據(jù)法常用于強調(diào)因市場競爭的需要而本公司相對薄弱的項目，如：生產(chǎn)周期、貨款回收天數(shù)。再比如，放賬問題，以前公司的放賬期限是30天，而現(xiàn)在市場上都是60天。為了使考核具