【正文】 可以解決，注明在哪些模塊中，如何解決的。根據(jù)上述業(yè)務現(xiàn)狀，我們首先要對采購流程進行進行優(yōu)化。，但在庫存資產(chǎn)中，仍有不少呆滯庫存。二是客戶要求的交貨期很短，有時生產(chǎn)部門給采購部門的采購時間只有一天，而對有些物料，不可能在一天完成采購，造成部門之間互相埋怨。比如以A企業(yè)的采購管理流程為例，進行分析。完成業(yè)務調(diào)查后，我們進入了ERP實施過程非常重要的一個階段棗方案設計。有一位業(yè)務部門的經(jīng)理曾對筆者說，每一次與顧問交流，都對ERP有進一步的了解，同時他還建議把企業(yè)所有的業(yè)務流程匯編成冊，這對企業(yè)理順管理很有好處。在這個時間跨度中，項目組的人員難免要發(fā)生一系列變化；同時，實施完成后，企業(yè)的運行過程更是漫長的過程。接下來，我們來分析這些文檔的價值所在：，信息互通，共同把握實施的節(jié)奏； ，有效配合業(yè)務流程的重組和優(yōu)化；、標準數(shù)據(jù)文檔及標準參數(shù)設置文檔更是ERP實施比不可少的基礎資料，可有效減少重復工作，并可減少對正常工作的影響。，沒有寫需求和期望。作為專業(yè)的咨詢公司，在ERP實施中，各種文檔都有專門的格式，雖然在調(diào)研前顧問已經(jīng)做了培訓，但有些部門還是沒有完全按要求寫。通過上述措施，我們的調(diào)研效果相當好，客戶也很滿意?？蛻舴巾椖拷?jīng)理可以起一個協(xié)調(diào)作用。在A企業(yè)的調(diào)研中，我們采用如下方法：，由客戶方項目經(jīng)理召集被調(diào)研的部門人員，先組織內(nèi)部討論，提出問題。當然，這些發(fā)揮有一部分確實是能夠幫助顧問發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理的問題點的，但在有限的時間內(nèi)我們必須抓住重點，完成預定目標。這種人一般不善言辭，或?qū)I(yè)務不是非常清楚。俗話說，磨刀不誤砍材工，調(diào)研動員和培訓大會一定要組織好，達到預期目的，否則，由于被調(diào)查對象對業(yè)務調(diào)研的重要性認識不清，或者事先沒有經(jīng)過充分準備和思考，導致在調(diào)研時遇到一些阻力或者不能達到預期目標。參加會議的有A企業(yè)的項目組成員和所有的部門經(jīng)理和主要業(yè)務骨干。在ERP實施過程中，調(diào)研有初步調(diào)研和詳細調(diào)研之分。我們的計劃如下（沒有考慮節(jié)假日）：任務 時間（天）開始時間 結(jié)束時間 參加人員 41 3月1日 4月10日 調(diào)研動員大會和培訓 1 3月1日 3月1日 雙方項目小組成員各部門經(jīng)理和骨干 市場和銷售業(yè)務調(diào)研 1 3月2日 3月2日 顧問客戶方項目組有關成員被調(diào)查部門主要成員 采購業(yè)務調(diào)研 1 3月3日 3月3日 同上 倉庫業(yè)務調(diào)研 1 3月4日 3月4日 同上 生產(chǎn)業(yè)務調(diào)研 1 3月5日 3月5日 同上 財務業(yè)務調(diào)研 1 3月6日 3月6日 同上 設計開發(fā)業(yè)務調(diào)研 1 3月7日 3月7日 同上 寫業(yè)務現(xiàn)狀報告 7 3月8日 3月14日 各業(yè)務部門 閱讀業(yè)務現(xiàn)狀報告 7 3月15日 3月21日 顧問 10 3月22日 3月31日 顧問客戶方項目組有關成員被調(diào)查部門主要成員 修改并確定業(yè)務現(xiàn)狀報告 10 4月1日 4月10日 以顧問為主 細心的讀者可能發(fā)現(xiàn)如下兩個問題：第一，在ERP實施準備階段，我們和A企業(yè)目小組已經(jīng)確定項目實施計劃，為什么在這里又要制定調(diào)研階段的實施計劃？原因是在準備階段制定的實施計劃是一個大的階段計劃，比較粗；另外，在具體實施過程中，由于許多事先沒有考慮到的因素，造成項目計劃會經(jīng)常發(fā)生變更（比如：企業(yè)方項目小組關鍵成員外出，企業(yè)購置的計算機硬件發(fā)生故障）。之二－－總體需求調(diào)查在上一篇文章，筆者以A企業(yè)為例，詳細介紹了在ERP實施過程的第一步，即前期準備工作的主要工作內(nèi)容，并提到了ERP的實施可分為六大階段，本篇著重介紹第一階段棗總體需求調(diào)查階段的工作。本文檔的目的是提供項目實施方法，策略，風險，效益和假設等信息，以及有關項目資源需求的依據(jù)。如果這些數(shù)據(jù)放在那兒不去利用，就不會很好地發(fā)揮ERP系統(tǒng)的作用。ERP實施中技術雖然很重要，工作量也很大，但并不是最難的；最難的是ERP實施必須要對管理做很大改變，即進行業(yè)務流程重組。對項目小組的培訓包括項目管理的培訓、實施方法的培訓、ERP軟件功能的培訓。針對不同的對象，培訓可分為：。在我們咨詢公司的協(xié)助下，A公司終于走出了選型誤區(qū)，在較短的時間內(nèi)，確定了一家國外一家大型軟件廠商的ERP產(chǎn)品，同時確定我們作為該軟件的實施商。，初步了解企業(yè)的業(yè)務和各部門的需求，然后有針對性地準備了一份調(diào)研報告，提出了企業(yè)在管理中存在的諸多問題，必須要借助ERP 系統(tǒng)的實施進行一次管理改造。有些**認為ERP不就是一個軟件嗎，沒必要投入那么多錢。然而經(jīng)過一年的選型，企業(yè)還沒有確定選擇哪家軟件。一、A企業(yè)的選型誤區(qū)A企業(yè)是一家國有企業(yè)，企業(yè)效益在同行業(yè)處于領先，然而企業(yè)信息化建設一直比較落后，除了財務部在使用國內(nèi)的一家軟件公司的產(chǎn)品外，**部門基本是手工管理。雖然不同作者觀點不盡相同，但至少有一點是所有作者都認同的，那就是成功應用ERP系統(tǒng)取決于三個方面，可現(xiàn)象地用如下公式表示： ERP應用成功=有準備的企業(yè)+合適的軟件+成功實施而三者之間，成功實施是保證ERP系統(tǒng)應用成功最重要的因素。作為一名專業(yè)ERP的實施顧問，筆者接觸了不少準備實施或正在實施ERP的企業(yè)，其中不少企業(yè)對ERP實施方法和模式認識不清，往往給實施工作帶來不必要的麻煩。隨著市場競爭日益激勵，這種落后的管理已成為企業(yè)進一步提高效益的瓶頸。（這種現(xiàn)象在很多準備上ERP系統(tǒng)的企業(yè)在選型時往往遇到類似情形。，業(yè)務部門參與太少，對該項目持懷疑態(tài)度，消極應付。高層**非常認可這份報告。重點是吸收了業(yè)務部門經(jīng)理參與項目小組，并承擔重要角色，IT部門僅起到支持作用。二、培訓的重要性A企業(yè)通過選型事件后，認識到ERP要想實施成功必須要請專業(yè)咨詢公司，同時也非常重視ERP實施中培訓的重要性。這種培訓就是我們在選型時，對Ａ企業(yè)高層**做的培訓。ERP實施對企業(yè)來說也是一個大型項目，成功的ERP實施離不開成功的項目管理，所以項目小組成員必須了解項目管理的一般概念和方法。這樣，ERP實施完成后，企業(yè)員工都面臨著全新的業(yè)務流程。所以必須教會企業(yè)如何去分析數(shù)據(jù)，為企業(yè)決策提供依據(jù)。具體來說，本文檔將提供以下信息的唯一來源：? 實施范圍：目標，里程碑，成功因素? 實施方法：管理，環(huán)境，**業(yè)務需求? 技術處理策略? 項目實施政策，風險和假設? 驗收標準和需求改變管理 根據(jù)項目范圍、目標和方法，經(jīng)雙方項目組成員討論進一步確定項目實施計劃，該計劃主要內(nèi)容如下：階段編號 階段 主要工作內(nèi)容 總體需求調(diào)查 ? 總體業(yè)務需求調(diào)研、報告和討論 ? 安裝產(chǎn)品Demo環(huán)境 ? 對項目小組進行軟件標準功能培訓 總體解決方案設計 ? 業(yè)務分析與業(yè)務流程重新設計 ? 業(yè)務需求與軟件功能匹配 ? 建立測試原型，并進行初步模擬測試 ? 討論、審批并形成最終總體解決方案 詳細方案設計 ? 軟件模塊設置分析 ? 計算機業(yè)務流程分析與設計 ? 在測試環(huán)境中進行詳細模擬測試 ? 討論、審批并形成最終方案 模塊實施與上線 ? 財務、倉庫、采購、分銷、制造等模塊分步實施上線并行運行 ? 經(jīng)過一個月的并行運行驗證表明，結(jié)果正確，運行正常實施結(jié)束 ? 實施結(jié)束，并開始后期支持1.**重要文檔，如質(zhì)量管理計劃、項目資源計劃等?？傮w需求調(diào)查主要有以下工作內(nèi)容： ? 總體業(yè)務需求調(diào)研、報告和討論? 安裝產(chǎn)品Demo環(huán)境? 對項目小組進行軟件標準功能培訓從上述工作內(nèi)容，可以大體知道，總體需求調(diào)查階段的任務，是讓顧問充分了解客戶目前業(yè)務現(xiàn)狀、流程，并在顧問和客戶互相討論的基礎上，形成業(yè)務現(xiàn)狀描述文檔；同時要對客戶進行ERP系統(tǒng)標準功能的培訓，讓客戶知道ERP系統(tǒng)是如何解決業(yè)務問題的。所以，在ERP實施過程中，實施計劃有粗有細，可分為：整個項目的實施計劃、每個階段的詳細實施計劃、近一周的工作計劃，計劃周期越短，計劃就越明確。在總體業(yè)務調(diào)查階段的調(diào)研屬于初步調(diào)研，主要目的是通過顧問和業(yè)務部門的交流，讓顧問對企業(yè)業(yè)務和需求有一個總括的認識，同時在交流中顧問可以回答客戶提出的問題，讓業(yè)務部門對ERP有一定了解。會議主要議題有：。用圖表的方式來描述企業(yè)的業(yè)務流程是一個非常好的方法，然而如果要企業(yè)業(yè)務部門自己來做這項工作，他們往往就會發(fā)現(xiàn)很困難，畫出來的流程圖也比較亂，線繞來繞去，別人很難看懂。三、調(diào)研的技巧調(diào)研是一項講究方法和技巧的工作，良好的調(diào)研能力是一個咨詢顧問必備的基本素質(zhì)。面對這樣的被調(diào)查對象，顧問應該要比較主動地詢問，啟發(fā)被調(diào)查對象。因此，面對這樣的被調(diào)查對象，顧問應該把握住調(diào)研的主線，引導被調(diào)查對象在正軌上適度發(fā)揮。，作為調(diào)研的依據(jù)。，顧問及時提煉出當天調(diào)研的主要問題，然后交客戶方項目小組閱讀，看顧問理解的是否正確。四、修改并確定業(yè)務現(xiàn)狀報告按照我們的計劃，從3月8日開始，我們要求A企業(yè)各部門用一個星期時間，寫業(yè)務現(xiàn)狀報告。針對這些問題，我們采用個別培訓，與業(yè)務部門反復討論等方式，最終確定了各部門（按ERP模塊）的業(yè)務流程文檔，有：總帳、應收、應付、資產(chǎn)、采購、分銷、庫存、生產(chǎn)計劃、車間、設計等。如：萬一企業(yè)人員由于誤操作，導致初始設置的丟失，可利用實施的標準文檔迅速補救，最大程度上減少對企業(yè)正常工作的影響。因此，實施的標準文檔將成為實施信息的公共載體，指導實施雙方的工作。確實是這樣，成功的ERP實施離不開業(yè)務流程重組（BPR），而BPR的基礎就是業(yè)務流程調(diào)研。它主要任務是針對企業(yè)需求，在進一步分析企業(yè)業(yè)務的基礎上進行業(yè)務流程重新設計，并提出系統(tǒng)解決方案；同時在測試環(huán)境進行業(yè)務模擬測試。A企業(yè)采購管理現(xiàn)狀：，常用的就有2萬多種，采購任務重。三是不同客戶要求不盡相同，標準件少，用增加庫存的方法來實現(xiàn)對客戶及時交貨的承諾效果也不好，同時也違背了企業(yè)降低庫存的目標。原因是使用部門提出了采購申請，但等到采購入庫后，由于各種原因不來領用。一方面要通過流程加強對采購環(huán)節(jié)進行控制；另一方面，要簡化采購流程，提高效率。如果軟件不能解決，應該注明如何解決。3**數(shù)量與檢驗合格數(shù)量比較。三、建立測試原型，并進行模擬測試經(jīng)過業(yè)務流程的重新設計和需求與功能匹配后，企業(yè)對ERP軟件有了更進一步的認識，也了解了ERP系統(tǒng)中的業(yè)務流程。測試環(huán)境的初始化設置與系統(tǒng)真正的初始化不完全一樣，相對來說，測試環(huán)境的初始化要粗一些。比如，對采購業(yè)務，從使用部門提出采購申請開始，到采購申請的審批，再到采購定單的生成、審批等過程要一一模擬。發(fā)現(xiàn)問題，要充分溝通，及時解決。在ERP實施中，這條法則也照樣起作用。在方案正式確定之前，我們可以充分地討論、修改方案，直到滿意為止。否則，一種建筑材料沒有及時到位，就會導致工程延期?？傮w方案設計作為ERP實施中的重要里程碑，必須要充分地與客戶進行討論、并獲得客戶的書面確認。所以必須做好切實可行的上線計劃，保證上線工作有序進行。，要考慮資源（人力、時間）制約。二、準備基礎數(shù)據(jù)在實施演義之一，我們說過，ERP成功三大因素依次為：人、數(shù)據(jù)、技術。另一種稱為動態(tài)數(shù)據(jù)，動態(tài)數(shù)據(jù)一般隨時間不同而改變，如：①庫存余額，②車間在制品余額，③總帳余額，④應收帳款余額，⑤應付帳款余額，⑥未結(jié)銷售訂單，⑦未結(jié)采購訂單等等。即何時完成，準備何時的數(shù)據(jù)，準備哪些數(shù)據(jù)。客戶必須按照顧問要求的格式來準備，這一點非常重要，很有好處：（1）可以保證數(shù)據(jù)的完整一致。一旦在Excel中準備好數(shù)據(jù)，并核對無誤后，就需要輸入ERP系統(tǒng)，輸完以后，再用ERP系統(tǒng)生成并打印報表。在實際工作，很多客戶一開始感到不理解，認為沒有必要一定按照某種格式準備，作為顧問一定要和客戶溝通，解釋重要性。在這里再簡單介紹如下：1．讓客戶方項目組成員來準備培訓教材，顧問提供指導。3．最終用戶培訓工作要經(jīng)常進行。考試不合格，進行補考，補考不合格，可以采取一定懲罰，以激勵最終用戶學習的積極性。? 按企業(yè)需要設置憑證的審批方法。如果沒有一份書面文檔，一面想一面設置，容易出錯。假如，某客戶是一家集團公司，有許多類似的下屬企業(yè)。數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換需要事先制訂轉(zhuǎn)換策略，確定是手工輸入、還是用程序進行轉(zhuǎn)換。1． 驗證設置是否正確。2． 制訂各種業(yè)務規(guī)則。（2）制訂詳細的業(yè)務規(guī)則，規(guī)定企業(yè)各種業(yè)務在ERP系統(tǒng)中是如何處理的。前面我們用四篇文章的篇幅，逐一介紹了前面四個階段。在這里，只想談下面幾點： 并行的主要目的是為了保證新系統(tǒng)運行結(jié)果的正確性。ERP實施經(jīng)驗總結(jié)筆者曾經(jīng)提到，ERP實施中有一個成功等式： ERP應用成功=有準備的企業(yè)+合適的軟件+成功實施而三者之間，成功實施是保證ERP系統(tǒng)應用成功最重要的因素，筆者在ERP實施中深刻地體會到這一點?？偨Y(jié)眾多ERP項目實施經(jīng)驗，筆者發(fā)現(xiàn)在項目管理中，項目經(jīng)理要注意如下幾項內(nèi)容： 項目開始時，不可輕易承諾項目何時完成國內(nèi)很多企業(yè)在實施ERP項目時，在項目啟動后，甚至在項目還沒有啟動，就要求實施顧問提供一份詳細實施計劃，要求確定何時完成整個項目。只有等到需求調(diào)研以后項目實施范圍才會逐步具體化，即使到這時，項目范圍還存在隨著項目進展發(fā)生改變的可能性。選擇合適的顧問資源如果實施任務非常緊急，項目經(jīng)理應該在組建項目組時，考慮多配備經(jīng)驗比較豐富的顧問。明確的里程碑在ERP項目實施中，必須制定明確的里程碑，以及每個里程碑應取得的成果。ERP項目實施時間長，對顧問和客戶來說，成功似乎遙遙無期。ERP項目實施團隊中，每一個成員都要把項目成功看成頭等大事，任何事情都需要在保證項目成功的前提下去做；在整個項目團隊中，模塊實施團隊必須把自己負責模塊的實施成功看作是整個項目成功的一部分。計劃安排要符合實際，留有余地在項目實施過程中，來自客戶的壓力，或者項目經(jīng)理急于證明自己的能力，導致項目經(jīng)理在安排計劃時，過于緊湊，無法完成。在更壞的情況下，項目雖然在最終期限前完成，但方案不令人滿意，當企業(yè)的環(huán)境稍微發(fā)生變化（如組織機構調(diào)整、某些流程的改變），但顧問做出的ERP方案就不能適應，客戶將感到很不滿意。項目經(jīng)理都有以下經(jīng)驗，無論計劃做的多好，實際情況總是會脫離計劃，只是改變程度不同而已。嚴格控制項目范圍一旦和客戶確定了項目實施范圍以后，如果客戶提出某項新的需求，而項目需求又會顯著地改變項目范圍，項目經(jīng)理就必須評估它給項目計劃的影響。結(jié)束語ERP實施涉及面廣，影響企業(yè)各個方面，實施難度也比較大。因為我沒有別的