【正文】 底哪家軟件好。緊接著，我們對整個企業(yè)高層**和業(yè)務(wù)部門經(jīng)理舉辦了一次ERP系統(tǒng)管理理念的培訓。，確定企業(yè)上ERP系統(tǒng)的主要目標，從而也就確定了選擇ERP系統(tǒng)的標準和量化指標體系。然而在起初，A企業(yè)項目小組對培訓重要性的理解不深，認為在ERP實施過程中只需要培訓最終用戶如何使用軟件操作即可。培訓目的是讓他們形成共識，理解為什么ERP是管理改造項目，離不開高層**的支持；另外一個目的就是讓他們對ERP有一個正確的預(yù)期。對最終用戶的培訓就是用戶知道怎么操作軟件，是企業(yè)最能夠接受的。對新流程的培訓也就意義重大了。三、實施前的準備工作A企業(yè)選型完成以后，下面的工作重點是完成項目實施前的一系列與項目管理有關(guān)的文檔，其中最重要的是確定項目的范圍、目標和方法以及項目實施計劃。四、結(jié)束語在經(jīng)過與A企業(yè)項目組上下溝通，其中也有一些波折，但總的來說，我們比較順利地確定了項目實施初最重要的文檔，并經(jīng)過雙方項目經(jīng)理的簽字確認，可以說是起了一個好頭。經(jīng)過這一階段，顧問了解了企業(yè)的業(yè)務(wù)，客戶了解了ERP的功能，雙方就有了許多共同語言，為進一步開展實施工作鋪平道路。第二，在上述計劃中，對每個業(yè)務(wù)部門的調(diào)研基本只花一天的時間，能把問題都問清楚嗎？這個問題也是許多企業(yè)會提出來的。調(diào)查完一個部門，就布置該部門寫業(yè)務(wù)現(xiàn)狀報告。，也就是要了解哪些情況。解決方法有兩種，一種方法是通過調(diào)研，顧問來畫業(yè)務(wù)流程，然后與業(yè)務(wù)部門討論，看顧問畫出來的流程是否真實地反映了企業(yè)的業(yè)務(wù)；另一種方法是顧問教會客戶如何畫業(yè)務(wù)流程，然后由客戶先寫業(yè)務(wù)現(xiàn)狀報告，畫流程，最后顧問修改定稿。在調(diào)研中，顧問會面臨不同類型的被調(diào)查對象，如何引導(dǎo)被調(diào)查對象的思路，問出你關(guān)心的問題，取得很好的效果，就要看顧問的功底了。發(fā)牢騷型：一旦討論起來，他們經(jīng)常跑題，發(fā)牢騷。懷疑型：被調(diào)查對象產(chǎn)生懷疑一般有如下兩種原因：一種是企業(yè)以前投資引進過類似ERP的項目，然而由于種種原因，最后沒有產(chǎn)生效益，他們認為ERP也一樣，最終是要失敗的，于是對實施ERP抱懷疑態(tài)度。但要注意，調(diào)研時，千萬不能就調(diào)研提綱逐一提問，應(yīng)該啟發(fā)被調(diào)查對象，發(fā)散思路。，布置被調(diào)查的業(yè)務(wù)部門寫業(yè)務(wù)現(xiàn)狀報告。我們收到報告后，仔細地閱讀后，發(fā)現(xiàn)一些不清楚的地方，或報告沒有寫到，但我們比較關(guān)心的問題。比如，我們規(guī)定，“矩形框”表示一個活動，“菱形框”表示判斷，等等，有些部門沒有按要求做。五、文檔的重要性前面提到顧問與客戶的一切工作都與文檔的制作息息相關(guān)，可見文檔在實施進程中的重要性不可小覷。，加強培訓效果。六、結(jié)束語經(jīng)過這次調(diào)研，A企業(yè)上下反映良好。之三－－解決方案設(shè)計在演義之二，我們介紹了進行業(yè)務(wù)調(diào)查，要做哪些準備工作，調(diào)查過程中要注意哪些問題，調(diào)查結(jié)束后要出哪些文檔和報告。具體來說在該階段，主要要完成以下工作： ? 業(yè)務(wù)分析與業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計? 業(yè)務(wù)需求與軟件功能匹配? 建立測試原型，并進行模擬測試? 討論、審批并形成最終解決方案一、業(yè)務(wù)分析與業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計一般來說，一個企業(yè)主要的業(yè)務(wù)和流程有： 在業(yè)務(wù)調(diào)研階段，我們要逐一對這些業(yè)務(wù)進行調(diào)研，與企業(yè)進行深入討論，最后要總結(jié)提煉出每一項業(yè)務(wù)有哪些需求，并用圖表的方式描述出這些業(yè)務(wù)的現(xiàn)有流程。，占到全部采購任務(wù)的70%。為滿足生產(chǎn)要求，降低了對采購管理的控制。，采購的物料還沒有辦理入庫手續(xù)，就直接發(fā)到生產(chǎn)現(xiàn)場。根據(jù)ERP的管理思想，標準的采購流程圖為：二、業(yè)務(wù)需求與軟件功能匹配對企業(yè)的各項業(yè)務(wù)需求，需要與軟件功能進行詳細的匹配分析，以決定哪些業(yè)務(wù)需求，軟件可以實現(xiàn)，是如何實現(xiàn)的；哪些業(yè)務(wù)需求軟件不能實現(xiàn)，是否要做開發(fā)，等等。編號 差異 業(yè)務(wù)需求 匹配結(jié)果采購接收到的數(shù)量要與**上數(shù)量進行匹配?？梢园雌髽I(yè)需要選擇一種。但系統(tǒng)真正上線運行起來后，企業(yè)沒有感性認識。其次，輸入必要的數(shù)據(jù)，比如科目的期初余額。最后，測試各種單據(jù)、報表的打印，看看格式是否滿足企業(yè)的需要。，讓用戶真正喜歡用ERP系統(tǒng)。我們要盡可能在方案設(shè)計階段，解決所有問題。當方案確定以后，在施工過程中不允許再修改方案，否則，前面許多工作將白費，成本很高。ERP實施就象建一幢大廈，也需要先設(shè)計、再施工。從而避免出現(xiàn)房子蓋了一半，再推倒重蓋的后果。在制訂計劃時，要注意：，要詳細規(guī)定每天應(yīng)完成哪些工作。如財務(wù)部每月月底要準備財務(wù)結(jié)算，不能抽過多時間?？梢娀A(chǔ)數(shù)據(jù)準備的重要性。這些數(shù)據(jù)要在各模塊上線切換點的數(shù)據(jù)為準。比如說，要準備供應(yīng)商資料，我們在Excel中準備好空白如下表格。比如，對上述供應(yīng)商資料，我們可以從ERP系統(tǒng)輸出一份報表，去和Excel中的數(shù)據(jù)核對，看看在輸入過程中是否出錯。三、培訓最終用戶上線過程中，有很多數(shù)據(jù)要輸入ERP系統(tǒng)，而且一旦上線后，最終用戶就需要天天和系統(tǒng)打交道。在ERP實施項目組中，客戶方有專門的模塊負責人，他們因為很多時間和顧問一起工作，而且已經(jīng)接受過顧問的培訓，有能力準備培訓教材。特別是如果客戶原來計算機基礎(chǔ)不是很好，一定要多做培訓。四、應(yīng)用產(chǎn)品設(shè)置設(shè)置（Setup）是ERP實施中一個專門術(shù)語，其含義簡單地講，就是按照企業(yè)的實際情況和需求，配置系統(tǒng)參數(shù)，把一個通用的ERP系統(tǒng)變成適合企業(yè)需要的計算機系統(tǒng)。?......設(shè)置之前，需要準備一份“設(shè)置文檔”。2．更正有依據(jù)。在ERP實施中，一般的模式是先以12家企業(yè)做試點，試點成功后再推廣。一般原則是，如果數(shù)據(jù)量不大，可以采用手工輸入的方法，否則需要考慮用程序來進行數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換。比如總帳模塊，各種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)輸入后，經(jīng)檢查，均正確無誤，但ERP系統(tǒng)生成財務(wù)報表就是不正確。上了ERP之后，許多新的業(yè)務(wù)流程和企業(yè)原有的業(yè)務(wù)流程不同，而最終用戶往往習慣了以前的做法，短期內(nèi)可能不適應(yīng)。并讓每位相關(guān)的最終用戶知道、理解。在本篇文章中，筆者將介紹“系統(tǒng)并行運行”，并項目實施做一個總結(jié)。同時，ERP實施后，有很多流程和工作方法與以前不盡相同，并行可以讓最終用戶有一段時間去熟悉。那么怎樣保證ERP成功實施呢？答案是成功的關(guān)鍵在于人——即實施人員，包括實施顧問和客戶。特別是國內(nèi)某些企業(yè)的ERP項目，往往需要某些機構(gòu)的驗收，這些驗收單位一般事先規(guī)定了一個截止日期，要求ERP必須在該截止日期前完成。另一方面，如果對客戶承諾了一個固定不變最終期限，如果以后客戶需求發(fā)生了很大改變，比最初項目評估時要復(fù)雜的多，因為完成日期已經(jīng)無法更改，這樣造成的后果是項目組成員需要投入更多的時間或者匆忙之下只能提交一份不令人滿意的解決方案。如果顧問資源比較缺乏，應(yīng)將項目實施完成延期到合適的時間，切不可隨便用一些新手來代替。項目經(jīng)理在項目一開始，就需要讓項目組所有成員知道在每個里程碑，以及目標。如果將目標進行分解，讓顧問和客戶都感覺到一段時間就實現(xiàn)了一個目標，可以激發(fā)項目團隊和客戶的積極性。項目經(jīng)理要時刻注意，防止出現(xiàn)侵蝕團隊合作精神的苗頭。不切實際的計劃安排后果只能是挫傷項目成員和用戶的積極性和信心。所以項目經(jīng)理必須注意，計劃一定要切實可行，如果項目經(jīng)理感到自己缺乏經(jīng)驗，應(yīng)該虛心地向有經(jīng)驗的項目經(jīng)理請教。由于ERP實施時間長，會發(fā)生許多事先根本沒有想到的突發(fā)事件。并和客戶達成協(xié)議，如果要滿足這項新需求，必須延長項目實施時間。為了保證ERP實施成功，很多ERP實施顧問公司，在總結(jié)了很多經(jīng)驗教訓后，形成一套科學的 ERP實施方法，也就是說，ERP實施是有其自身規(guī)律性的。抓住每個學員的學習特點相應(yīng)調(diào)整教學法。找出問題的原因：列出各種可能的原因分析每種原因?qū)栴}作用，估算其相對重要性，對原因的特性作詳盡的描述，找出最重要的原因?qū)で蠼鉀Q方案和測度指標：想象出所有能對原因起作用的手段定出可用來選擇最佳解決方案的指標（價格、期限、利弊、可行性等）選擇一個或幾個最佳解決方案建立整改計劃溝通并付諸行動 實施整改計劃，跟蹤指標的變化效果跟蹤把觀察到的效果與預(yù)期效果相比較。在對整改計劃進行跟蹤時，要對項目成功指標進行逐一檢查。大量研究與實踐已充分表明：ERP在我國應(yīng)用的成敗并不取決于技術(shù)、資金、互聯(lián)網(wǎng)、應(yīng)用軟件和軟件實施，而主要取決于以下八個方面，核心是如何通過提高思想認識來增強企業(yè)主體意識。然而，就是這個根本目的時至今日仍未被多數(shù)企業(yè)所全面、深入地認識，并貫穿于ERP應(yīng)用全過程。問題之四：基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準確性和時效性大多數(shù)企業(yè)運行ERP系統(tǒng)所需的各種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準確性和時效性普遍較差。問題之六：ERP項目前期準備工作大多數(shù)企業(yè)ERP項目的前期準備工作仍偏重于信息技術(shù)應(yīng)用和ERP軟件選擇，嚴重忽視了開展ERP等現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法的培訓教育、進行ERP項目需求分析、開展管理創(chuàng)新和實行業(yè)務(wù)流程重組的必要性與緊迫性。問題之八：科研成果的應(yīng)用在我國，一方面科研游離于產(chǎn)業(yè)之外，及科研脫離企業(yè)需求和實際應(yīng)用的現(xiàn)象十分普遍；另一方面，在ERP應(yīng)用領(lǐng)域，一些針對如何提高我國ERP應(yīng)用成功率和企業(yè)管理水平，且經(jīng)過實踐驗證為行之有效的科研成果，如：制定明確量化的ERP應(yīng)用目標，持續(xù)不斷地開展ERP等現(xiàn)代企業(yè)管理思想，方法和應(yīng)用培訓，認真做好ERP項目前期準備工作，引入管理咨詢，進行ERP項目需求分析，開展管理創(chuàng)新工作，實行業(yè)務(wù)流程重組，確?；A(chǔ)數(shù)據(jù)的準確性和時效性，實行 ERP項目監(jiān)理制，實行ERP項目評價制和ERP應(yīng)用績效評價指標體系等等，也長期不能被那些正在建立或準備建立ERP系統(tǒng)的企業(yè)所全面、深入地認識和應(yīng)用，不能被迅速轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力。在實施系統(tǒng)時僅由技術(shù)部門負責，缺少管理人員和業(yè)務(wù)人員的參與。只有深刻理解、消化吸收了新的管理思想，并結(jié)合企業(yè)實際情況加以運用，實現(xiàn)企業(yè)管理的全面變革，才能充分發(fā)揮ERP系統(tǒng)帶來的效益。制度保證ERP項目要實施成功，制度的保證是非常重要的。(一)組織工作的重要性在ERP實施項目的組織機構(gòu)中，必須由以下四方面人員組成，即企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)IT技術(shù)人員、各科（處）室領(lǐng)導(dǎo)及管理人員和ERP供應(yīng)商的實施顧問組成，其中動員各部門的管理人員參與項目的實施極為重要。在這種情況下，系統(tǒng)必然失敗。計算機技術(shù)人員只是處于一個技術(shù)支持和技術(shù)服務(wù)的角色。（二）ERP項目實施工作的組織方案：在企業(yè)開展ERP實施工作時，必須建立一個相對穩(wěn)定的組織機構(gòu)，才能保證ERP項目實施的順利進行。其具體組成是：決定ERP實施項目投入的人力、物力、資金等各項資源，并在資源發(fā)生矛盾時進行調(diào)度和協(xié)調(diào)；參加ERP實施項目階段性會議，聽取并指導(dǎo)項目小組工作報告；審批ERP實施過程中重大技術(shù)方案和結(jié)論；D、對ERP實施項目領(lǐng)導(dǎo)小組組長的要求1）領(lǐng)導(dǎo)小組組長應(yīng)是企業(yè)一位高級資深領(lǐng)導(dǎo)人，最好是企業(yè)的第一把手，或第一把手委托的一位付總。特別在人事調(diào)動中，要保證ERP實施工作中需要的人才，而這些人才往往也是日常管理工作中的業(yè)務(wù)骨干，只有企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)才能進行統(tǒng)籌安排，才能在各項資源發(fā)生矛盾時做出有效的協(xié)調(diào)。（2）ERP實施項目小組A、組成:1）組長（1人）, 副組長（12人）（建議: 由企業(yè)和ERP供應(yīng)商實施顧問組各選派一人，分別擔任正、副組長）；2）企業(yè)IT人員（或計算中心人員），包括系統(tǒng)分析人員和軟、硬件人員；3）與ERP實施有關(guān)的各處、室、車間選派參加ERP實施工作的人員；4）ERP供應(yīng)商的實施顧問。5）無論是企業(yè)內(nèi)部的人員還是企業(yè)外部的人員，都要打破傳統(tǒng)思想的約束，發(fā)揚創(chuàng)新精神，積極接受新新鮮事物。3）各處（科）室、車間項目實施小組A、組成ERP是一項新技術(shù)，因此小組人員必須對新知識有學習的興趣和學習的能力。為此，在ERP整個的實施過程中都要抓好教育和培訓工作。設(shè)備管理數(shù)據(jù)收集階段（2009年7月底至10月底）：設(shè)備管理數(shù)據(jù)收集對象包括維護工作中心、功能位置、設(shè)備資產(chǎn)數(shù)據(jù)清理等。尤其設(shè)備資產(chǎn)數(shù)據(jù)清查工作，涉及公司各個部門，時間長，任務(wù)重。各部門均指定一名設(shè)備資產(chǎn)清理責任人，及時與設(shè)備資產(chǎn)清理小組溝通，明確收集中遇到問題的提報流程，定期開會追蹤數(shù)據(jù)收集進展以及收集過程中遇到的問題，保證了設(shè)備資產(chǎn)的準確性。雖然資產(chǎn)價值拆分與合并工作量大、問題多，在實際清理時遇到了很多難題，通過公司各單位積極配合，至上線前共收集功能位置數(shù)據(jù)377條，設(shè)備資產(chǎn)數(shù)據(jù)4985條。最終用戶培訓階段（2009年9月18日30日，10月26日30日）因最終用戶培訓統(tǒng)一在亳州市公司集中進行，培訓之前項目辦對ERP終端用戶的培訓進行了充分準備，詳細列出培訓人員名單，統(tǒng)籌安排最終用戶的學習與工作時間，做到生產(chǎn)與學習兩不誤。最終用戶模擬運行及強化培訓階段（2009年10月12日12月9日）：最終用戶模擬運行及強化培訓依然是在亳州市公司集中進行的。學會ERP系統(tǒng)操作技術(shù)才僅僅是個開始——就好比僅僅學會了使用繡花針，但真正要繡出像樣的花出來，還有很長的路要走。二輪的強化培訓有力地保障了ERP系統(tǒng)上線后的正常運行。另外上線初期，一些同時學過設(shè)備管理（PM）與工程項目（PS）兩個專業(yè)的最終用戶，容易把設(shè)備（PM）的大修項目與項目（PS）的項目相混淆，為此，關(guān)鍵用戶通過現(xiàn)場指導(dǎo)、OA郵件等形式對最終用戶進行相關(guān)培訓和輔導(dǎo)。數(shù)據(jù)收集前，相關(guān)人員一定要把省公司下發(fā)的設(shè)備資產(chǎn)清理實施規(guī)范、設(shè)備與資產(chǎn)對應(yīng)目錄及建卡原則讀懂吃透，知道哪些設(shè)備需要收集哪些不需要收集，收集的設(shè)備哪些可以打包哪些需建立子設(shè)備等細節(jié)問題，否則會增加很多無謂的工作量。因為在系統(tǒng)運行的過程中，操作人員對系統(tǒng)還不夠熟悉，、應(yīng)建立長期培訓機制，可以有效解決由于新進人員、崗位調(diào)整、人員變遷等原因帶來的問題，也為最終用戶能長期保持對系統(tǒng)的熟練掌握提供了一個長期有效的平臺。各相關(guān)部門遇到問題需要及時提報。存在的問題:ERP的實施雖然初見成效，但就目前的實施進度而言，還存在一些的問題。公司將進一步明確設(shè)備組最終用戶及其權(quán)責范圍，那么數(shù)據(jù)準確性將會大大提高，同時相關(guān)人員如要查詢信息也可直接查詢系統(tǒng)數(shù)據(jù)即可，提高數(shù)據(jù)的共享性，、有些人員對ERP認識不夠。所以，ERP的實現(xiàn)需要強有力的實施?！翱偨Y(jié)經(jīng)驗，不斷提高，提高管理水平。問題出在哪里？天時、地利與人和，到底是哪一方失利？面對ERP亂局，唯有逐條分析原因，才可以對癥下藥，解