【正文】 會企業(yè)去使用軟件，或者幫助他們做幾張專用的報表。這兩個方面存在著差異，實施開始時，企業(yè)向ERP靠攏，找出現(xiàn)行管理與ERP管理方法上的差異，改造企業(yè)的現(xiàn)行管理，不強調(diào)我們是特殊的。另一種現(xiàn)象是一味的強調(diào)“企業(yè)管理的最佳模式”，嚴格按照某家的軟件系統(tǒng)來套企業(yè)的現(xiàn)狀，這種情況主要是由于實施顧問僅僅對軟件系統(tǒng)有所了解，但是對企業(yè)現(xiàn)狀知之甚少所導致的現(xiàn)象。前期實施的成功，也能增強企業(yè)對后期實施的信心。也就是說，人員的培訓是由部分人員先學習，然后，向全廠推廣開。一個倉庫，一個車間實施成功以后，再向全廠推廣。在實施的整個過程中一切都必須先從全局出發(fā)，然后到局部細節(jié)。這些功能，對于中國的很多企業(yè)都是行之有效的。這方面我們要向西方人學習。西方人對問題是采取全局考慮，詳細分解，分解后逐個找到解決的方法。中國人喜歡最好的，但是往往最好的系統(tǒng)并不是他們所需要的?！币虼?，對于企業(yè)來說，在未來的發(fā)展中，必定要走電子商務與ERP系統(tǒng)相結(jié)合的道路。而領導對ERP的理解不夠深入，再加上顧問公司在售前和實施的過程中對ERP實施的效果做了過份的宣傳往往會讓企業(yè)領導產(chǎn)生這樣的錯覺：我只要投錢進去就沒有做不好的事。在這我們就得逆向思維了：領導最關注什么？尋找到企業(yè)領導最關注的東西，在研究解決這些問題的辦法自然就能重新吸引他們的注意力。而對于ERP實施的部門來說，最容易做到的就是倉庫庫存數(shù)據(jù)的準確――通過盤點很容易就能發(fā)現(xiàn)實物數(shù)量與系統(tǒng)數(shù)量的差異。而這樣做的結(jié)果就是：企業(yè)的管理層能隨時了解到庫存的資金占用情況。而倉庫、采購、生產(chǎn)部門誰都在拍胸脯的說，積壓這樣多是必須的。而辛苦的絕不是各部門的經(jīng)理主管。繼續(xù)我們的實例吧。還好我們準備充分，逐一解決了這些問題。生產(chǎn)車間不會為了臨時的改動而停工待料，采購部也不會采購會莫名其妙的物料，皆大歡喜。尤其是在會議等溝通環(huán)節(jié)，常常出現(xiàn)9點鐘開會10點鐘到，11點還不能做報告的現(xiàn)象。當老總和我們項目小組成員孤獨的坐在會議室的時候，我們可以看到老總的臉都綠了。在這種情況下就需要ERP實施人員做更多的工作，安排更加細致。飯是要一口口吃的，尤其是在這樣惡劣的條件下。當然，目標同樣要容易實現(xiàn)。而這些方法有時候就需要你充分的利用自己的資源。狐假虎威欺上瞞下軟磨硬泡制度執(zhí)行穩(wěn)推協(xié)調(diào)錢第三篇：erp實施經(jīng)驗如何盤活失敗的erp項目一個投入上千萬的大型ERP項目上線延期了。案例篇ERP失敗算不得稀罕事，但是找到敗因，力挽敗局，就不是一般CIO都能順順當當做下來的了?！肮净ㄙM了上千萬元，投入了幾十個人的精力，為什么ERP項目拖了一個月還是無法上線，這樣一種混亂的局面是什么原因造成的？”剛剛過去的項目進度匯報會上，面對一堆問題，CEO王總責問道：“鐘經(jīng)理，你們信息部在‘腳踩西瓜皮’，作為項目經(jīng)理，你應該好好思考一下，明天給我一份報告，告訴我原因和解決方案！”說完摔門而去，把項目組成員扔在會議室里，大眼瞪小眼。去年年底ERP系統(tǒng)建設列入公司重點項目計劃，這也正是鐘劍過來的動因。經(jīng)過半年的努力，終于到了即將上線的最后時刻，但項目停滯不前，出現(xiàn)了上述的混亂而復雜的局面。由于人員投入不夠，項目雖然按著計劃在向前走，但總是存在著這樣那樣的問題，無法做到深入和完善。起初，鐘劍一再要求業(yè)務組必須有一名業(yè)務部門的骨干力量全職參與項目組，但最終由于業(yè)務部門負責人的反對，而導致目前業(yè)務組除信息部人員外全部屬于兼職參與。藍圖設計和系統(tǒng)實現(xiàn)：由于前期準備工作比較充分，ERP項目啟動前已經(jīng)做過一輪業(yè)務流程的調(diào)研分析，加之ERP項目剛剛進入大家的視野，在藍圖設計中現(xiàn)狀調(diào)研階段，大家還是比較積極地參與，很快就完成了任務。這也是上線時間延遲、項目計劃不能順利執(zhí)行的主要原因之一。這就埋下了隱患。這也是不同業(yè)務部門在上線數(shù)據(jù)不符進行調(diào)整時，爭論得比較多的事情。最終用戶培訓：《最終用戶操作手冊》每個模塊在顧問的督促下，在關鍵用戶開始學習的時候就著手編制，只有少數(shù)沒有關鍵用戶投入的部門涉及到的操作流程未能完成。反思王總讓鐘劍整理一份情況報告，雖然在項目推進的過程中，上述問題都已經(jīng)通過項目進展通報提交給公司高層和業(yè)務部門領導，也在會議上做過匯報和總結(jié)，并提出過應對措施，但可能是沒有觸及到他們的痛處，沒有引起足夠的重視。那么，這一塊問題的解決，需要引起公司各部門領導足夠的重視，并由項目管理委員會負責人CEO王總親自發(fā)布命令，按最初項目組織的要求，抽調(diào)各部門得力骨干，全職參與到項目中來。：在業(yè)務測試和最終用戶手冊編寫環(huán)節(jié)，由于顧問對公司的行業(yè)熟悉程度有限，協(xié)助關鍵用戶進行的單元測試和集成測試場景設計相對簡單和標準，沒有考慮到業(yè)務的復雜變化，而關鍵用戶的精力投入有限，大部門人都把測試當成一個任務而已，沒有引起足夠的重視，只是簡單地設計并做了系統(tǒng)測試。對于新提出來的需求，以不阻礙業(yè)務正常運轉(zhuǎn)為前題進行篩選，關閉那些與界面、操作習慣等有關的需求，待ERP上線后再慢慢進行優(yōu)化。這次的分析報告如果再不點醒高管們，這個ERP項目的走勢很明顯，而自己在這家公司的職業(yè)生涯估計就走到頭了，職業(yè)生涯中的“污點”也就此留下。(一)組織工作的重要性在ERP實施項目的組織機構(gòu)中，必須由以下四方面人員組成，即企業(yè)領導、企業(yè)IT技術(shù)人員、各科（處）室領導及管理人員和ERP供應商的實施顧問組成，其中動員各部門的管理人員參與項目的實施極為重要。在這種情況下，系統(tǒng)必然失敗。計算機技術(shù)人員只是處于一個技術(shù)支持和技術(shù)服務的角色。（二）ERP項目實施工作的組織方案：在企業(yè)開展ERP實施工作時，必須建立一個相對穩(wěn)定的組織機構(gòu)，才能保證ERP項目實施的順利進行。其具體組成是：決定ERP實施項目投入的人力、物力、資金等各項資源，并在資源發(fā)生矛盾時進行調(diào)度和協(xié)調(diào)；參加ERP實施項目階段性會議，聽取并指導項目小組工作報告；審批ERP實施過程中重大技術(shù)方案和結(jié)論；D、對ERP實施項目領導小組組長的要求1）領導小組組長應是企業(yè)一位高級資深領導人，最好是企業(yè)的第一把手，或第一把手委托的一位付總。特別在人事調(diào)動中，要保證ERP實施工作中需要的人才，而這些人才往往也是日常管理工作中的業(yè)務骨干，只有企業(yè)的最高領導才能進行統(tǒng)籌安排，才能在各項資源發(fā)生矛盾時做出有效的協(xié)調(diào)。（2）ERP實施項目小組A、組成:1）組長（1人）, 副組長（12人）（建議: 由企業(yè)和ERP供應商實施顧問組各選派一人，分別擔任正、副組長）；2）企業(yè)IT人員（或計算中心人員），包括系統(tǒng)分析人員和軟、硬件人員；3）與ERP實施有關的各處、室、車間選派參加ERP實施工作的人員；4）ERP供應商的實施顧問。5）無論是企業(yè)內(nèi)部的人員還是企業(yè)外部的人員，都要打破傳統(tǒng)思想的約束，發(fā)揚創(chuàng)新精神，積極接受新新鮮事物。3）各處（科）室、車間項目實施小組A、組成ERP是一項新技術(shù)，因此小組人員必須對新知識有學習的興趣和學習的能力。為此，在ERP整個的實施過程中都要抓好教育和培訓工作。作為一名專業(yè)ERP的實施顧問，筆者接觸了不少準備實施或正在實施ERP的企業(yè)，其中不少企業(yè)對ERP實施方法和模式認識不清，往往給實施工作帶來不必要的麻煩。隨著市場競爭日益激勵，這種落后的管理已成為企業(yè)進一步提高效益的瓶頸。（這種現(xiàn)象在很多準備上ERP系統(tǒng)的企業(yè)在選型時往往遇到類似情形。，業(yè)務部門參與太少，對該項目持懷疑態(tài)度，消極應付。高層**非常認可這份報告。重點是吸收了業(yè)務部門經(jīng)理參與項目小組，并承擔重要角色，IT部門僅起到支持作用。二、培訓的重要性A企業(yè)通過選型事件后，認識到ERP要想實施成功必須要請專業(yè)咨詢公司，同時也非常重視ERP實施中培訓的重要性。這種培訓就是我們在選型時，對Ａ企業(yè)高層**做的培訓。ERP實施對企業(yè)來說也是一個大型項目，成功的ERP實施離不開成功的項目管理，所以項目小組成員必須了解項目管理的一般概念和方法。這樣，ERP實施完成后，企業(yè)員工都面臨著全新的業(yè)務流程。所以必須教會企業(yè)如何去分析數(shù)據(jù)，為企業(yè)決策提供依據(jù)。具體來說，本文檔將提供以下信息的唯一來源：? 實施范圍：目標，里程碑，成功因素? 實施方法：管理，環(huán)境，**業(yè)務需求? 技術(shù)處理策略? 項目實施政策，風險和假設? 驗收標準和需求改變管理 根據(jù)項目范圍、目標和方法，經(jīng)雙方項目組成員討論進一步確定項目實施計劃，該計劃主要內(nèi)容如下：階段編號 階段 主要工作內(nèi)容 總體需求調(diào)查 ? 總體業(yè)務需求調(diào)研、報告和討論 ? 安裝產(chǎn)品Demo環(huán)境 ? 對項目小組進行軟件標準功能培訓 總體解決方案設計 ? 業(yè)務分析與業(yè)務流程重新設計 ? 業(yè)務需求與軟件功能匹配 ? 建立測試原型，并進行初步模擬測試 ? 討論、審批并形成最終總體解決方案 詳細方案設計 ? 軟件模塊設置分析 ? 計算機業(yè)務流程分析與設計 ? 在測試環(huán)境中進行詳細模擬測試 ? 討論、審批并形成最終方案 模塊實施與上線 ? 財務、倉庫、采購、分銷、制造等模塊分步實施上線并行運行 ? 經(jīng)過一個月的并行運行驗證表明，結(jié)果正確，運行正常實施結(jié)束 ? 實施結(jié)束，并開始后期支持1.**重要文檔，如質(zhì)量管理計劃、項目資源計劃等?？傮w需求調(diào)查主要有以下工作內(nèi)容： ? 總體業(yè)務需求調(diào)研、報告和討論? 安裝產(chǎn)品Demo環(huán)境? 對項目小組進行軟件標準功能培訓從上述工作內(nèi)容，可以大體知道，總體需求調(diào)查階段的任務，是讓顧問充分了解客戶目前業(yè)務現(xiàn)狀、流程，并在顧問和客戶互相討論的基礎上，形成業(yè)務現(xiàn)狀描述文檔；同時要對客戶進行ERP系統(tǒng)標準功能的培訓，讓客戶知道ERP系統(tǒng)是如何解決業(yè)務問題的。所以，在ERP實施過程中，實施計劃有粗有細，可分為：整個項目的實施計劃、每個階段的詳細實施計劃、近一周的工作計劃，計劃周期越短，計劃就越明確。在總體業(yè)務調(diào)查階段的調(diào)研屬于初步調(diào)研，主要目的是通過顧問和業(yè)務部門的交流，讓顧問對企業(yè)業(yè)務和需求有一個總括的認識，同時在交流中顧問可以回答客戶提出的問題，讓業(yè)務部門對ERP有一定了解。會議主要議題有：。用圖表的方式來描述企業(yè)的業(yè)務流程是一個非常好的方法，然而如果要企業(yè)業(yè)務部門自己來做這項工作，他們往往就會發(fā)現(xiàn)很困難，畫出來的流程圖也比較亂，線繞來繞去，別人很難看懂。三、調(diào)研的技巧調(diào)研是一項講究方法和技巧的工作，良好的調(diào)研能力是一個咨詢顧問必備的基本素質(zhì)。面對這樣的被調(diào)查對象，顧問應該要比較主動地詢問，啟發(fā)被調(diào)查對象。因此，面對這樣的被調(diào)查對象，顧問應該把握住調(diào)研的主線，引導被調(diào)查對象在正軌上適度發(fā)揮。，作為調(diào)研的依據(jù)。，顧問及時提煉出當天調(diào)研的主要問題，然后交客戶方項目小組閱讀，看顧問理解的是否正確。四、修改并確定業(yè)務現(xiàn)狀報告按照我們的計劃，從3月8日開始，我們要求A企業(yè)各部門用一個星期時間，寫業(yè)務現(xiàn)狀報告。針對這些問題，我們采用個別培訓，與業(yè)務部門反復討論等方式，最終確定了各部門（按ERP模塊）的業(yè)務流程文檔，有：總帳、應收、應付、資產(chǎn)、采購、分銷、庫存、生產(chǎn)計劃、車間、設計等。如：萬一企業(yè)人員由于誤操作，導致初始設置的丟失，可利用實施的標準文檔迅速補救，最大程度上減少對企業(yè)正常工作的影響。因此，實施的標準文檔將成為實施信息的公共載體，指導實施雙方的工作。確實是這樣，成功的ERP實施離不開業(yè)務流程重組（BPR），而BPR的基礎就是業(yè)務流程調(diào)研。它主要任務是針對企業(yè)需求，在進一步分析企業(yè)業(yè)務的基礎上進行業(yè)務流程重新設計，并提出系統(tǒng)解決方案；同時在測試環(huán)境進行業(yè)務模擬測試。A企業(yè)采購管理現(xiàn)狀：，常用的就有2萬多種，采購任務重。三是不同客戶要求不盡相同，標準件少，用增加庫存的方法來實現(xiàn)對客戶及時交貨的承諾效果也不好，同時也違背了企業(yè)降低庫存的目標。原因是使用部門提出了采購申請，但等到采購入庫后，由于各種原因不來領用。一方面要通過流程加強對采購環(huán)節(jié)進行控制；另一方面，要簡化采購流程，提高效率。如果軟件不能解決，應該注明如何解決。3**數(shù)量與檢驗合格數(shù)量比較。三、建立測試原型，并進行模擬測試經(jīng)過業(yè)務流程的重新設計和需求與功能匹配后，企業(yè)對ERP軟件有了更進一步的認識，也了解了ERP系統(tǒng)中的業(yè)務流程。測試環(huán)境的初始化設置與系統(tǒng)真正的初始化不完全一樣，相對來說，測試環(huán)境的初始化要粗一些。比如，對采購業(yè)務，從使用部門提出采購申請開始，到采購申請的審批，再到采購定單的生成、審批等過程要一一模擬。發(fā)現(xiàn)問題，要充分溝通，及時解決。在ERP實施中，這條法則也照樣起作用。在方案正式確定之前，我們可以充分地討論、修改方案，直到滿意為止。否則，一種建筑材料沒有及時到位，就會導致工程延期?？傮w方案設計作為ERP實施中的重要里程碑，必須要充分地與客戶進行討論、并獲得客戶的書面確認。所以必須做好切實可行的上線計劃，保證上線工作有序進行。，要考慮資源（人力、時間）制約。二、準備基礎數(shù)據(jù)在實施演義之一，我們說過，ERP成功三大因素依次為：人、數(shù)據(jù)、技術(shù)。另一種稱為動態(tài)數(shù)據(jù)，動態(tài)數(shù)據(jù)一般隨時間不同而改變，如：①庫存余額，②車間在制品余額，③總帳余額，④應收帳款余額，⑤應付帳款余額，⑥未結(jié)銷售訂單，⑦未結(jié)采購訂單等等。即何時完成，準備何時的數(shù)據(jù)，準備哪些數(shù)據(jù)?？蛻舯仨毎凑疹檰栆蟮母袷絹頊蕚?，這一點非常重要，很有好處：（1）可以保證數(shù)據(jù)的完整一致。一旦在Excel中準備好數(shù)據(jù)，并核對無誤后，就需要輸入ERP系統(tǒng)，輸完以后，再用ERP系統(tǒng)生成并打印報表。在實際工作，很多客戶一開始感到不理解，認為沒有必要一定按照某種格式準備，作為顧問一定要和客戶溝通，解釋重要性。在這里再簡單介紹如下：1．讓客戶方項目組成員來準備培訓教材，顧問提供指導。3．最終用戶培訓工作要經(jīng)常進行。考試不合格，進行補考，補考不合格，可以采取一定懲罰，以激勵最終用戶學習的積極性。? 按企業(yè)需要設置憑證的審批方法。如果沒有一份書面文檔，一面想一面設置，容易出錯。假如，某客戶是一家集團公司，有許多類似的下屬企業(yè)。數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換需要事先制訂轉(zhuǎn)換策略，確定是手工輸入、還是用程序進行轉(zhuǎn)換。1． 驗證設置是否正確。2． 制訂各種業(yè)務規(guī)則。（2）制訂詳細的業(yè)務規(guī)則，規(guī)定企業(yè)各種業(yè)務在ERP系統(tǒng)中是如何處理的。前面我們用四篇文章的篇幅，逐一介紹了前面四個階段。在這里，只想談下面幾點： 并行的主要目的是為了保證新系統(tǒng)運行結(jié)果的正