【正文】 前面我們用四篇文章的篇幅，逐一介紹了前面四個(gè)階段。數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換需要事先制訂轉(zhuǎn)換策略，確定是手工輸入、還是用程序進(jìn)行轉(zhuǎn)換?？荚嚥缓细?，進(jìn)行補(bǔ)考，補(bǔ)考不合格，可以采取一定懲罰，以激勵(lì)最終用戶學(xué)習(xí)的積極性。一旦在Excel中準(zhǔn)備好數(shù)據(jù)，并核對(duì)無誤后，就需要輸入ERP系統(tǒng)，輸完以后，再用ERP系統(tǒng)生成并打印報(bào)表。二、準(zhǔn)備基礎(chǔ)數(shù)據(jù)在實(shí)施演義之一，我們說過，ERP成功三大因素依次為：人、數(shù)據(jù)、技術(shù)。否則，一種建筑材料沒有及時(shí)到位，就會(huì)導(dǎo)致工程延期。比如，對(duì)采購業(yè)務(wù)，從使用部門提出采購申請開始，到采購申請的審批，再到采購定單的生成、審批等過程要一一模擬。如果軟件不能解決，應(yīng)該注明如何解決。A企業(yè)采購管理現(xiàn)狀：，常用的就有2萬多種，采購任務(wù)重。如：萬一企業(yè)人員由于誤操作，導(dǎo)致初始設(shè)置的丟失，可利用實(shí)施的標(biāo)準(zhǔn)文檔迅速補(bǔ)救，最大程度上減少對(duì)企業(yè)正常工作的影響。，顧問及時(shí)提煉出當(dāng)天調(diào)研的主要問題，然后交客戶方項(xiàng)目小組閱讀，看顧問理解的是否正確。三、調(diào)研的技巧調(diào)研是一項(xiàng)講究方法和技巧的工作，良好的調(diào)研能力是一個(gè)咨詢顧問必備的基本素質(zhì)。所以，在ERP實(shí)施過程中，實(shí)施計(jì)劃有粗有細(xì)，可分為：整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施計(jì)劃、每個(gè)階段的詳細(xì)實(shí)施計(jì)劃、近一周的工作計(jì)劃，計(jì)劃周期越短，計(jì)劃就越明確。這樣，ERP實(shí)施完成后，企業(yè)員工都面臨著全新的業(yè)務(wù)流程。重點(diǎn)是吸收了業(yè)務(wù)部門經(jīng)理參與項(xiàng)目小組，并承擔(dān)重要角色，IT部門僅起到支持作用。隨著市場競爭日益激勵(lì)，這種落后的管理已成為企業(yè)進(jìn)一步提高效益的瓶頸。3）各處（科）室、車間項(xiàng)目實(shí)施小組A、組成D、對(duì)ERP實(shí)施項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組組長的要求1）領(lǐng)導(dǎo)小組組長應(yīng)是企業(yè)一位高級(jí)資深領(lǐng)導(dǎo)人，最好是企業(yè)的第一把手，或第一把手委托的一位付總。其具體組成是：(一)組織工作的重要性在ERP實(shí)施項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)中，必須由以下四方面人員組成，即企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)IT技術(shù)人員、各科（處）室領(lǐng)導(dǎo)及管理人員和ERP供應(yīng)商的實(shí)施顧問組成，其中動(dòng)員各部門的管理人員參與項(xiàng)目的實(shí)施極為重要。那么，這一塊問題的解決，需要引起公司各部門領(lǐng)導(dǎo)足夠的重視，并由項(xiàng)目管理委員會(huì)負(fù)責(zé)人CEO王總親自發(fā)布命令，按最初項(xiàng)目組織的要求，抽調(diào)各部門得力骨干，全職參與到項(xiàng)目中來。這就埋下了隱患。由于人員投入不夠，項(xiàng)目雖然按著計(jì)劃在向前走，但總是存在著這樣那樣的問題，無法做到深入和完善。案例篇ERP失敗算不得稀罕事，但是找到敗因，力挽敗局，就不是一般CIO都能順順當(dāng)當(dāng)做下來的了。飯是要一口口吃的，尤其是在這樣惡劣的條件下。生產(chǎn)車間不會(huì)為了臨時(shí)的改動(dòng)而停工待料，采購部也不會(huì)采購會(huì)莫名其妙的物料，皆大歡喜。而倉庫、采購、生產(chǎn)部門誰都在拍胸脯的說，積壓這樣多是必須的。而領(lǐng)導(dǎo)對(duì)ERP的理解不夠深入，再加上顧問公司在售前和實(shí)施的過程中對(duì)ERP實(shí)施的效果做了過份的宣傳往往會(huì)讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生這樣的錯(cuò)覺：我只要投錢進(jìn)去就沒有做不好的事。這方面我們要向西方人學(xué)習(xí)。也就是說，人員的培訓(xùn)是由部分人員先學(xué)習(xí)，然后，向全廠推廣開。在這樣的意義下，實(shí)施顧問不是僅僅教會(huì)企業(yè)去使用軟件，或者幫助他們做幾張專用的報(bào)表。企業(yè)改造與軟件修改并重在系統(tǒng)的試運(yùn)行階段，用戶會(huì)發(fā)現(xiàn)ERP 系統(tǒng)與現(xiàn)行的企業(yè)管理有相似和不同之處。因?yàn)橄到y(tǒng)的最終實(shí)施是由企業(yè)來完成的，使用什么樣的人員和激勵(lì)制度；如何協(xié)調(diào)各種人員各個(gè)部門之間的關(guān)系；如何改造企業(yè)幾十年形成的一些做法等等，這些問題都要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來解決。ERP需要一種新思維和新觀念，用老眼光看待新事物是不行的。究其原因是多方面的，這里有國情化、管理水平、人員素質(zhì)、企業(yè)對(duì)ERP系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)、軟件產(chǎn)品選擇、項(xiàng)目組織、實(shí)施方法等問題。當(dāng)實(shí)施和運(yùn)行的責(zé)任分離時(shí)，如果得不到效果，軟件供應(yīng)商會(huì)認(rèn)為用戶沒有很好地運(yùn)用它，而用戶也可以說軟件供應(yīng)商實(shí)施得不對(duì)。企業(yè)實(shí)施小組的建立，是整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施成功的重要因素之一，實(shí)施小組的負(fù)責(zé)人更是關(guān)鍵，應(yīng)具有一定的組織協(xié)調(diào)能力。第二步是由項(xiàng)目實(shí)施小組的專職人員對(duì)企業(yè)的最終用戶進(jìn)行培訓(xùn)，這種培訓(xùn)是集中和個(gè)別指導(dǎo)相結(jié)合，并貫穿在整個(gè)實(shí)施的過程中。四 實(shí)施方法和策略建立正確的合作關(guān)系實(shí)施顧問在實(shí)施過程中擔(dān)任導(dǎo)師的角色，而企業(yè)中的實(shí)施小組成員是一批研究生。一次全面的實(shí)施往往使企業(yè)要調(diào)動(dòng)大量的人員，一旦耽誤了生產(chǎn)，不僅達(dá)不到實(shí)施的效果，反而對(duì)實(shí)施工作產(chǎn)生負(fù)面的影響。但是，也有一些內(nèi)容，例如：三角債等目前發(fā)生的一些異常的情況，即使做二次化修改，也只能作為過渡期間的功能，不要作為系統(tǒng)中的正常功能來擴(kuò)充。企業(yè)應(yīng)用ERP系統(tǒng)不是件非常難的事情，其中把握住幾個(gè)關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，你就有了取勝的希望。我記得有這樣一個(gè)實(shí)例：這是一個(gè)私營的電子廠。而我們的殺手锏就是：所有工程部出的資料以ERP中出現(xiàn)的為準(zhǔn)――為此我們事先按照工程部ISO的要求開發(fā)了若干套“工程更改單”、“物料申請單”等單據(jù)，并做出了，其他部門應(yīng)該如何配合工程部工作的各種制度。詳盡分析，分清主次在重新啟動(dòng)ERP項(xiàng)目之前首先應(yīng)該分清：什么是公司內(nèi)部的問題造成的，什么是由于外部原因造成的。上至董事長，下至業(yè)務(wù)主管，所有的怨氣都要撒在ERP項(xiàng)目主管鐘劍的身上。這種局面究竟是如何產(chǎn)生的？鐘劍收回思緒，打開工作目錄下的ERP項(xiàng)目文檔，一項(xiàng)項(xiàng)內(nèi)容井井有條地展現(xiàn)在眼前。系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)，一方面是顧問按業(yè)務(wù)藍(lán)圖流程設(shè)計(jì)進(jìn)行配置和二次開發(fā)，另外就是關(guān)鍵用戶熟悉系統(tǒng)，并進(jìn)行業(yè)務(wù)場景在系統(tǒng)中測試運(yùn)行的好時(shí)機(jī)。鐘劍想，看來這一次不能再不痛不癢了，已經(jīng)受到王總的責(zé)難，那就索性和盤托出，痛在一時(shí)比一直痛下去要好。鐘劍希望能夠就此機(jī)會(huì)反戈一擊，一舉扭轉(zhuǎn)幾個(gè)月來的被動(dòng)局面，給ERP項(xiàng)目成員注入強(qiáng)心劑，做成一個(gè)先苦后甜的好案例。下圖給出了項(xiàng)目實(shí)施建議的組織方案。主持ERP實(shí)施工作各階段成果的驗(yàn)收和鑒定。C、職責(zé)負(fù)責(zé)ERP項(xiàng)目全過程的實(shí)施工作, 包括:1）全面執(zhí)行項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組的決定，達(dá)到項(xiàng)目的預(yù)定目標(biāo)；2）根據(jù)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組制定的總體目標(biāo)和進(jìn)度要求，制定并執(zhí)行項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃，并定期向領(lǐng)導(dǎo)小組匯報(bào)工作，聽取指示；3）參加ERP實(shí)施項(xiàng)目顧問組織的有關(guān)ERP技術(shù)的培訓(xùn)；4）組織并參加現(xiàn)場業(yè)務(wù)調(diào)查和分析工作；5）參加現(xiàn)行企業(yè)業(yè)務(wù)流程的調(diào)查、描述、分析和憂化工作；6）參與“ERP建議方案”的設(shè)計(jì)和報(bào)告的編寫工作；7）承擔(dān)計(jì)算機(jī)硬件系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的工作；8）配合ERP軟件供應(yīng)商進(jìn)行應(yīng)用軟件的安裝、調(diào)試及維護(hù)工作，并在調(diào)試過程中學(xué)習(xí)和掌握軟件的原理、操作維護(hù)方法和簡單的二次開發(fā)方法；9）在實(shí)施顧問的指導(dǎo)下，組織整個(gè)系統(tǒng)的編碼工作和數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作，確定編碼方案，指導(dǎo)各管理部門的應(yīng)用小組人員進(jìn)行編碼和數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作；10）在實(shí)施顧問的指導(dǎo)下，組織各應(yīng)用部門的領(lǐng)導(dǎo)和管理人員充分了解ERP軟件系統(tǒng)方案，對(duì)比實(shí)際需求進(jìn)行分析，提出對(duì)軟件系統(tǒng)的用戶化修改意見，經(jīng)過有關(guān)方面人員充分討論后最后確定用戶化修改方案，并組織方案的實(shí)施；11）負(fù)責(zé)對(duì)最終用戶的操作培訓(xùn)工作；12）在實(shí)施顧問的指導(dǎo)下，協(xié)同企業(yè)管理部門制定對(duì)ERP系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目的管理規(guī)章制度和參加實(shí)施人員的獎(jiǎng)懲辦法；13）負(fù)責(zé)組織ERP系統(tǒng)實(shí)施各階段的成果驗(yàn)收；14）遵照“ERP項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃大綱”，編制各實(shí)施小組的月、周工作計(jì)劃，并定期向領(lǐng)導(dǎo)小組匯報(bào)；15）組織ERP系統(tǒng)的最終測試和驗(yàn)收；16）負(fù)責(zé)ERP軟件系統(tǒng)正式運(yùn)行后的維護(hù)工作和簡單的修改、開發(fā) 工作。所以，筆者一直就有這樣一種想法，如果把一家實(shí)施ERP的企業(yè)作為一個(gè)案例，介紹整個(gè)實(shí)施過程，也許對(duì)那些正準(zhǔn)備實(shí)施ERP的企業(yè)有所幫助。緊接著，我們對(duì)整個(gè)企業(yè)高層**和業(yè)務(wù)部門經(jīng)理舉辦了一次ERP系統(tǒng)管理理念的培訓(xùn)。對(duì)最終用戶的培訓(xùn)就是用戶知道怎么操作軟件，是企業(yè)最能夠接受的。經(jīng)過這一階段，顧問了解了企業(yè)的業(yè)務(wù)，客戶了解了ERP的功能，雙方就有了許多共同語言，為進(jìn)一步開展實(shí)施工作鋪平道路。解決方法有兩種，一種方法是通過調(diào)研，顧問來畫業(yè)務(wù)流程，然后與業(yè)務(wù)部門討論，看顧問畫出來的流程是否真實(shí)地反映了企業(yè)的業(yè)務(wù)；另一種方法是顧問教會(huì)客戶如何畫業(yè)務(wù)流程，然后由客戶先寫業(yè)務(wù)現(xiàn)狀報(bào)告，畫流程，最后顧問修改定稿。但要注意，調(diào)研時(shí)，千萬不能就調(diào)研提綱逐一提問，應(yīng)該啟發(fā)被調(diào)查對(duì)象，發(fā)散思路。五、文檔的重要性前面提到顧問與客戶的一切工作都與文檔的制作息息相關(guān)，可見文檔在實(shí)施進(jìn)程中的重要性不可小覷。具體來說在該階段，主要要完成以下工作： ? 業(yè)務(wù)分析與業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)? 業(yè)務(wù)需求與軟件功能匹配? 建立測試原型，并進(jìn)行模擬測試? 討論、審批并形成最終解決方案一、業(yè)務(wù)分析與業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)一般來說，一個(gè)企業(yè)主要的業(yè)務(wù)和流程有： 在業(yè)務(wù)調(diào)研階段，我們要逐一對(duì)這些業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)研，與企業(yè)進(jìn)行深入討論，最后要總結(jié)提煉出每一項(xiàng)業(yè)務(wù)有哪些需求，并用圖表的方式描述出這些業(yè)務(wù)的現(xiàn)有流程。根據(jù)ERP的管理思想，標(biāo)準(zhǔn)的采購流程圖為：二、業(yè)務(wù)需求與軟件功能匹配對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)需求，需要與軟件功能進(jìn)行詳細(xì)的匹配分析，以決定哪些業(yè)務(wù)需求，軟件可以實(shí)現(xiàn)，是如何實(shí)現(xiàn)的；哪些業(yè)務(wù)需求軟件不能實(shí)現(xiàn)，是否要做開發(fā)，等等。其次，輸入必要的數(shù)據(jù)，比如科目的期初余額。當(dāng)方案確定以后，在施工過程中不允許再修改方案，否則，前面許多工作將白費(fèi)，成本很高。如財(cái)務(wù)部每月月底要準(zhǔn)備財(cái)務(wù)結(jié)算，不能抽過多時(shí)間。比如說，要準(zhǔn)備供應(yīng)商資料，我們在Excel中準(zhǔn)備好空白如下表格。特別是如果客戶原來計(jì)算機(jī)基礎(chǔ)不是很好，一定要多做培訓(xùn)。在ERP實(shí)施中，一般的模式是先以12家企業(yè)做試點(diǎn)，試點(diǎn)成功后再推廣。并讓每位相關(guān)的最終用戶知道、理解。在實(shí)施過程，大多數(shù)客戶對(duì)這個(gè)階段都比較認(rèn)同，所以筆者也就不在贅述。六、確認(rèn)新系統(tǒng)正常運(yùn)行上述工作均完成后，ERP系統(tǒng)就是要正式運(yùn)行了。? 按企業(yè)需要設(shè)置憑證的分類和編號(hào)規(guī)則。（3）如果基礎(chǔ)數(shù)據(jù)量很大，一般就需要開發(fā)專門的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換程序，這樣更需要按一定格式準(zhǔn)備數(shù)據(jù)，否則，數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換程序不會(huì)正常工作。因?yàn)殪o態(tài)數(shù)據(jù)一般比較穩(wěn)定，可以提前準(zhǔn)備。本篇文章“模塊實(shí)施上線”好比是施工。，實(shí)施顧問和項(xiàng)目組成員一起討論，看看這樣的解決方案是否滿足了企業(yè)的需要。2**數(shù)量與采購接收數(shù)量比較。二是客戶要求的交貨期很短，有時(shí)生產(chǎn)部門給采購部門的采購時(shí)間只有一天，而對(duì)有些物料，不可能在一天完成采購，造成部門之間互相埋怨。在這個(gè)時(shí)間跨度中，項(xiàng)目組的人員難免要發(fā)生一系列變化；同時(shí)，實(shí)施完成后，企業(yè)的運(yùn)行過程更是漫長的過程。通過上述措施，我們的調(diào)研效果相當(dāng)好，客戶也很滿意。這種人一般不善言辭，或?qū)I(yè)務(wù)不是非常清楚。在ERP實(shí)施過程中，調(diào)研有初步調(diào)研和詳細(xì)調(diào)研之分。如果這些數(shù)據(jù)放在那兒不去利用，就不會(huì)很好地發(fā)揮ERP系統(tǒng)的作用。在我們咨詢公司的協(xié)助下，A公司終于走出了選型誤區(qū)，在較短的時(shí)間內(nèi)，確定了一家國外一家大型軟件廠商的ERP產(chǎn)品，同時(shí)確定我們作為該軟件的實(shí)施商。然而經(jīng)過一年的選型，企業(yè)還沒有確定選擇哪家軟件。C、對(duì)人員的基本要求參加項(xiàng)目實(shí)施小組的人員必須是對(duì)企業(yè)信息化建設(shè)積極熱情，能全身心地投入這項(xiàng)工作。3）領(lǐng)導(dǎo)小組組長必須要有足夠的權(quán)威，他有權(quán)分配ERP實(shí)施項(xiàng)目所需要的有關(guān)資源，包括人力、物力和財(cái)力。其具體任務(wù)是：管理科室的領(lǐng)導(dǎo)和管理人員袖手旁觀，不積極配合，作為份外的事。針對(duì)上述問題，需要?jiǎng)訂T所有業(yè)務(wù)部門，重新組建一次數(shù)據(jù)收集、整理的隊(duì)伍，針對(duì)歷史遺留問題進(jìn)行認(rèn)真分析，能夠核對(duì)清楚的進(jìn)行調(diào)賬處理，不清楚的部分先打包進(jìn)入系統(tǒng)，待后續(xù)階段有精力時(shí)再進(jìn)行解決。另外，由于公司從建立到現(xiàn)在有15年，歷史遺留下來沒有解決的問題比較多，集中反映到數(shù)據(jù)上就是：賬實(shí)嚴(yán)重不符，日常在進(jìn)行審計(jì)和核對(duì)時(shí)，大家只采用賬賬核對(duì)，而只有一些常用的原輔料和流動(dòng)比較快的產(chǎn)成品在正常流轉(zhuǎn)。其中業(yè)務(wù)組按此次上線的模塊分為五個(gè)組：銷售、采購/倉儲(chǔ)、物流、財(cái)務(wù)和生產(chǎn)，業(yè)務(wù)組長均由相關(guān)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任，再由其抽調(diào)部門骨干進(jìn)入，同時(shí)信息部也在每個(gè)業(yè)務(wù)組派出一名代表。發(fā)難鐘劍不知道怎么走出會(huì)議室的，他下意識(shí)向15樓走去，上了4層樓就感覺氣不順，樓道安靜而氣悶，額頭上開始冒汗了。達(dá)到了某個(gè)目標(biāo)后不要停留，要趁熱打鐵。但這些制度只是針對(duì)單一部門的，對(duì)部門與部門之簡的溝通沒有進(jìn)行很好的約束。其結(jié)果是很明顯的，各部門必須按照ERP實(shí)施小組的安排工作――三個(gè)月而已，很短的。有了良好的實(shí)施環(huán)境以后下一步的工作就是提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)ERP項(xiàng)目的重視程度。在實(shí)施ERP 的過程中要逐步改變這種觀念，從穩(wěn)定一天的計(jì)劃做起，逐步對(duì)計(jì)劃的嚴(yán)肅性有深入的認(rèn)識(shí)。例如：庫存系統(tǒng)的實(shí)施，先選一個(gè)管理規(guī)范的倉庫來進(jìn)行；車間計(jì)劃的實(shí)施，先選一個(gè)管理規(guī)范的車間來進(jìn)行。雙向位移法ERP 是一個(gè)通用的管理方法，更規(guī)范，更具有理論指導(dǎo)意義，而現(xiàn)實(shí)的企業(yè)管理總帶有手工管理的色彩。有很多問題是從某個(gè)部門發(fā)現(xiàn)的，但是問題的產(chǎn)生在其他的部門。但是，更重要的是通過ERP系統(tǒng)的實(shí)施，規(guī)范企業(yè)的管理，提高整個(gè)企業(yè)管理人員的素質(zhì)和管理水平，這樣的效益是不容易用簡單的計(jì)算所能夠得到的。保證整個(gè)系統(tǒng)的順利運(yùn)行是使用系統(tǒng)所有部門人員的責(zé)任和義務(wù)，不再是獨(dú)立和封閉的。我們的實(shí)施方法既學(xué)習(xí)了西方的標(biāo)準(zhǔn)模式，又考慮到中國的國情，是20年實(shí)施ERP系統(tǒng)的結(jié)晶，對(duì)企業(yè)和軟件供應(yīng)商在實(shí)施ERP系統(tǒng)時(shí)起到一定的借鑒作用。有經(jīng)驗(yàn)的用戶對(duì)實(shí)施ERP系統(tǒng)的困難作了充分估計(jì)，就不會(huì)打無準(zhǔn)備之仗?，F(xiàn)場調(diào)查要請有一定實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的人員來進(jìn)行，因?yàn)樵谟懻搶?shí)施方案的過程中，將要討論到具體業(yè)務(wù)的調(diào)整和程序的修改，如果不能討論出一個(gè)合理的實(shí)施方案，就會(huì)影響到實(shí)施的效果和進(jìn)度。編碼的方法由實(shí)施顧問來培訓(xùn)編碼小組成員，多數(shù)情況下，也是項(xiàng)目實(shí)施小組成員協(xié)同企業(yè)各相關(guān)部門一同來提出方案，經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)小組的批準(zhǔn)后開始執(zhí)行。因此，用戶化修改工作是難免的。由簡單到復(fù)雜ERP系統(tǒng)是一個(gè)系統(tǒng)工程，涉計(jì)到的業(yè)務(wù)較多，不能夠一次全部實(shí)施，一般企業(yè)都分成兩期或三期來實(shí)施。產(chǎn)品的成套缺件分析，零件的成批出入庫，供應(yīng)商材料的按比例分配，庫存按月計(jì)算加權(quán)平均價(jià)等等。在當(dāng)前電子商務(wù)火熱的形式下，不要忽略了ERP系統(tǒng)的作用。當(dāng)然，前提是ERP實(shí)施人員能夠提供詳盡的實(shí)施方案。提交到老總那以后雙方免不了討價(jià)還價(jià)。只強(qiáng)調(diào)了一點(diǎn)：以后老總會(huì)抽出時(shí)間來關(guān)照大家。而我們的工作確