【文章內(nèi)容簡介】 于業(yè)務部門工作繁忙，關鍵用戶和最終用戶時間無法統(tǒng)一調(diào)配，使得培訓的方式變得五花八門：有集中進行培訓的，有單一進行培訓的，還有到最終用戶工作現(xiàn)場進行培訓的。反思王總讓鐘劍整理一份情況報告，雖然在項目推進的過程中，上述問題都已經(jīng)通過項目進展通報提交給公司高層和業(yè)務部門領導，也在會議上做過匯報和總結，并提出過應對措施，但可能是沒有觸及到他們的痛處，沒有引起足夠的重視。鐘劍想，看來這一次不能再不痛不癢了，已經(jīng)受到王總的責難，那就索性和盤托出，痛在一時比一直痛下去要好。綜合前面的回顧和分析，項目主要存在的問題是：：業(yè)務部門沒有足夠重視，雖然項目組里掛名的都是各個部門的領導，但真正投入的時間和精力的非常有限，個別部門雖然在項目的后期有專職常駐人員，但對業(yè)務本身的熟悉程度有限。制絲車間到現(xiàn)在連一個人都沒有參與過，銷售部西北大區(qū)連一個兼職人員都沒有來聽過課，而工廠的財務部成本會計居然從未露過面。那么，這一塊問題的解決，需要引起公司各部門領導足夠的重視，并由項目管理委員會負責人CEO王總親自發(fā)布命令，按最初項目組織的要求，抽調(diào)各部門得力骨干，全職參與到項目中來。同時，需要有一個統(tǒng)一的辦公環(huán)境，讓項目辦公室、實施顧問、關鍵用戶坐到同一個辦公室中去，以便充分交流，也使得顧問的知識快速傳遞給關鍵用戶。：雖然經(jīng)過項目組的努力，基礎數(shù)據(jù)已經(jīng)有了一定的規(guī)范，但那些日常運營的動態(tài)數(shù)據(jù)卻遲遲不能收集到位，雖然數(shù)據(jù)也都采集上來了，但數(shù)據(jù)本身是不完整的，而主要的物料數(shù)據(jù)普遍存在著財務賬和業(yè)務賬無法“賬賬相符”，更不要說業(yè)務賬和實物之間的“賬實相符”了。針對上述問題，需要動員所有業(yè)務部門，重新組建一次數(shù)據(jù)收集、整理的隊伍，針對歷史遺留問題進行認真分析，能夠核對清楚的進行調(diào)賬處理，不清楚的部分先打包進入系統(tǒng)，待后續(xù)階段有精力時再進行解決。：在業(yè)務測試和最終用戶手冊編寫環(huán)節(jié)，由于顧問對公司的行業(yè)熟悉程度有限，協(xié)助關鍵用戶進行的單元測試和集成測試場景設計相對簡單和標準，沒有考慮到業(yè)務的復雜變化，而關鍵用戶的精力投入有限，大部門人都把測試當成一個任務而已，沒有引起足夠的重視，只是簡單地設計并做了系統(tǒng)測試。而當最終用戶參與學習時，有大量沒有經(jīng)過測試的業(yè)務情景出現(xiàn)，結果導致或者沒有辦法操作，或者問題一堆，再加上系統(tǒng)數(shù)據(jù)的缺失，使得業(yè)務部門最終用戶對系統(tǒng)產(chǎn)生不信任感。需要組織業(yè)務骨干，收集和整理日常業(yè)務不同的場景變化，統(tǒng)一編輯后，進入系統(tǒng)進行測試，并添加到《最終用戶操作手冊》中去，為今后最終用戶的學習提取更翔實的指導。：項目開展的前期，業(yè)務部門沒有足夠重視，在業(yè)務調(diào)研和流程梳理過程中，部門領導和關鍵業(yè)務骨干投入的精力有限，整理出來的業(yè)務流程細度和準確度不夠，而在最終用戶操作培訓時，又提出了新的業(yè)務需求，且這些需求很多會引起較大的業(yè)務流程變更。對于新提出來的需求，以不阻礙業(yè)務正常運轉為前題進行篩選，關閉那些與界面、操作習慣等有關的需求，待ERP上線后再慢慢進行優(yōu)化。想到這里，鐘劍不由得露出了一絲苦笑，其實在項目剛開始組建，以及后來的項目實施過程中，這些問題不止一次地提過，當時王總和各業(yè)務老總應允得很好，但最終結果卻無法讓人滿意。他本想把這個項目建設成“公司級”的信息化建設項目，為自己的信息化職業(yè)生涯別上一枚金制獎章，最終，在實際項目推進過程中連“業(yè)務部門級”項目都沒有達成，而淪落為“信息部門”的建設項目。這些是他這個信息部經(jīng)理無法改變的。這次的分析報告如果再不點醒高管們，這個ERP項目的走勢很明顯，而自己在這家公司的職業(yè)生涯估計就走到頭了，職業(yè)生涯中的“污點”也就此留下。鐘劍希望能夠就此機會反戈一擊，一舉扭轉幾個月來的被動局面，給ERP項目成員注入強心劑，做成一個先苦后甜的好案例。下定決心后，鐘劍坐下，信心滿滿地準備繼續(xù)“筆伐諸侯”??第四篇：erp項目實施erp項目實施企業(yè)實施項目是一項非常繁重的工作，需要建立一支高效、精干的項目團隊，才能保證ERP實施工作的成功。為了確保ERP實施工作的順利進行，企業(yè)必須建立相應的組織機構，把各項工作落實到人，并加強ERP實施項目的領導和管理，為項目的實施提供組織上的保證。(一)組織工作的重要性在ERP實施項目的組織機構中，必須由以下四方面人員組成，即企業(yè)領導、企業(yè)IT技術人員、各科（處）室領導及管理人員和ERP供應商的實施顧問組成，其中動員各部門的管理人員參與項目的實施極為重要。誰是企業(yè)ERP系統(tǒng)應用的主人，這樣一個簡單的問題，在一些應用ERP的企業(yè)中一直沒有搞清楚。在一些企業(yè)中把ERP系統(tǒng)的實施和應用工作都認為是計算機中心人員的事情。管理科室的領導和管理人員袖手旁觀，不積極配合，作為份外的事。在這種情況下，系統(tǒng)必然失敗。這里關鍵問題是沒有搞清誰是ERP系統(tǒng)的主人的問題。ERP系統(tǒng)的需求應來自管理的第一線，是為了改善現(xiàn)行管理才使用ERP，項目安裝成功后也是一線管理人員來使用。因此ERP項目的實施和應用，從一開始管理部門的領導和職工就應積極參與，作為自己的事情來對待。計算機技術人員只是處于一個技術支持和技術服務的角色。當然由于我國企業(yè)管理比較落后，對計算機技術缺乏了解，在系統(tǒng)開發(fā)的前期，企業(yè)計算中心人員要負起更大的責任，要起到技術引進和啟蒙教育的作用。但IT人員千萬不能一切包辦代替。企業(yè)要采取一切措施爭取一線管理的領導和職工盡快地進入角色，與IT人員積極配合，努力學習和掌握ERP系統(tǒng)的知識，積極參與本部門相關子系統(tǒng)的實施工作，詳盡地提出自己的需求和意見，盡快掌握ERP系統(tǒng)的有關應用知識和操作技術，只有這樣才能出真正作好ERP系統(tǒng)的應用工作，才能使ERP系統(tǒng)在企業(yè)獲得成功。（二）ERP項目實施工作的組織方案：在企業(yè)開展ERP實施工作時，必須建立一個相對穩(wěn)定的組織機構，才能保證ERP項目實施的順利進行。下圖給出了項目實施建議的組織方案。本建議方案是一個兩層的組織機構，其中上層ERP項目實施的領導小組，是該項目的決策和領導機構；第二層ERP項目實施具體工作執(zhí)行者，是一個高素質(zhì)的團隊。ERP實施項目的組織方案（三）各組織機構的職能（1）ERP實施項目領導小組（或委員會）A、組成：ERP實施項目領導小組是由企業(yè)高層領導、各部門級領導和ERP供應商的咨詢顧問組的負責人組成。其具體組成是：組長（或主任）由一名廠（公司）級領導（最好是第一把手）擔任成員:廠（公司）級各位領導有關處（科）室、車間（分廠）領導計算中心負責人關鍵崗位管理人員ERP供應商實施項目顧問組負責人B、職責ERP實施項目領導小組負責對ERP實施過程中發(fā)生的重大問題進行決策，把握咨詢工作的目標和方向，控制工作的進度計劃和工作質(zhì)量，提供所需資源和協(xié)調(diào)所發(fā)生的資源竟爭和發(fā)生的矛盾。其具體任務是：決定ERP實施項目投入的人力、物力、資金等各項資源，并在資源發(fā)生矛盾時進行調(diào)度和協(xié)調(diào)；挑選參加ERP實施項目小組工作的成員，任命“項目小組”負責人；審核批準ERP實施項目的目標、范圍和原則；審核批準ERP實施項目年、季、月度工作計劃；參加ERP實施項目階段性會議，聽取并指導項目小組工作報告；決策企業(yè)管理模式、方法、流程、組織機構等重大調(diào)整問題；審批有關ERP實施工作的各項規(guī)章制度及考核辦法，制定獎懲制度和激動機制，鼓勵參加項目的全體人員努力完成本職工作；決策有關ERP實施工作中各種重大人事變動；審批ERP實施過程中重大技術方案和結論；主持ERP實施工作各階段成果的驗收和鑒定。C、活動方式領導小組（委員會）不是常設機構, 原則上每月召開一次例會, 聽取工作匯報, 檢查工作進度, 發(fā)現(xiàn)問題, 提出解決方案。如遇重大事件發(fā)生時, 可隨時召開會議。D、對ERP實施項目領導小組組長的要求1）領導小組組長應是企業(yè)一位高級資深領導人，最好是企業(yè)的第一把手，或第一把手委托的一位付總。2）ERP實施項目的領導者,必須對企業(yè)信息化建設有著極大的熱情和積極性,堅信必須進行改革和創(chuàng)新才能使企業(yè)充滿活力,在激烈的竟爭中立于不敗之地。并把這種信念感染企業(yè)中的每個職工，使他們對項目充滿信心。3）領導小組組長必須要有足夠的權威，他有權分配ERP實施項目所需要的有關資源，包括人力、物力和財力。特別在人事調(diào)動中，要保證ERP實施工作中需要的人才，而這些人才往往也是日常管理工作中的業(yè)務骨干，只有企業(yè)的最高領導才能進行統(tǒng)籌安排，才能在各項資源發(fā)生矛盾時做出有效的協(xié)調(diào)。4）ERP實施項目的領導者要有憂秀的氣質(zhì)和百折不撓的精神，他應該善于把任務的目標與項目組的行動統(tǒng)一起來。領導者必須是一位真正的領袖，他不是僅能命令別人去做事，而是能讓別人能在做事時充滿激情。5）高級項目領導應該積極地參與ERP實施的實踐，在實踐活動中與各方面人員溝通，了解真實情況；同時，又不要陷入到鎖碎的日常事務之中，隨時注意把握大方向。（2）ERP實施項目小組A、組成:1）組長（1人）, 副組長（12人）（建議: 由企業(yè)和ERP供應商實施顧問組各選派一人，分別擔任正、副組長）；2）企業(yè)IT人員（或計算中心人員），包括系統(tǒng)分析人員和軟、硬件人員；3）與ERP實施有關的各處、室、車間選派參加ERP實施工作的人員；4）ERP供應商的實施顧問。B、對項目組的基本要求：1）ERP實施項目小組，要全面參與企業(yè)ERP實施項目的全過程，要確保管理咨詢項目的順利實施和完成；2）項目小組是由ERP供應商的實施顧問和企業(yè)各部門管理骨干組成。項目組中各部門的管理人員要能準確地描述企業(yè)的管理現(xiàn)狀和業(yè)務流程，在ERP項目實施活動中，全力投入項目的實施工作；3）項目小組是一個高效、團結、協(xié)調(diào)的團隊，要求這個團隊要有一定的相對穩(wěn)定性，并在項目執(zhí)行期間小組成員要100%的時間投入項目實施工作。只有這樣的團隊才能推進項目的成功；4）企業(yè)抽調(diào)的項目小組成員，要熟悉本部門及相關部門的管理業(yè)務；有豐富的企業(yè)管理經(jīng)驗和獨立解決問題的能力；有敏捷的思考能力和較強的工作能力；在企業(yè)內(nèi)部有一定的影響力，工作積極熱情，有責任心，愿意投身于該項目工作；有較好的溝通能力和較好的人際關系。5）無論是企業(yè)內(nèi)部的人員還是企業(yè)外部的人員，都要打破傳統(tǒng)思想的約束，發(fā)揚創(chuàng)新精神，積極接受新新鮮事物。C、職責負責ERP項目全過程的實施工作, 包括:1）全面執(zhí)行項目領導小組的決定，達到項目的預定目標；2）根據(jù)項目領導小組制定的總體目標和進度要求，制定并執(zhí)行項目的實施進度計劃，并定期向領導小組匯報工作，聽取指示；3）參加ERP實施項目顧問組織的有關ERP技術的培訓；4）組織并參加現(xiàn)場業(yè)務調(diào)查和分析工作；5）參加現(xiàn)行企業(yè)業(yè)務流程的調(diào)查、描述、分析和憂化工作；6）參與“ERP建議方案”的設計和報告的編寫工作；7）承擔計算機硬件系統(tǒng)和網(wǎng)絡建設的工作；8）配合ERP軟件供應商進行應用軟件的安裝、調(diào)試及維護工作，并在調(diào)試過程中學習和掌握軟件的原理、操作維護方法和簡單的二次開發(fā)方法；9）在實施顧問的指導下，組織整個系統(tǒng)的編碼工作和數(shù)據(jù)準備工作，確定編碼方案，指導各管理部門的應用小組人員進行編碼和數(shù)據(jù)準備工作；10）在實施顧問的指導下，組織各應用部門的領導和管理人員充分了解ERP軟件系統(tǒng)方案，對比實際需求進行分析，提出對軟件系統(tǒng)的用戶化修改意見，經(jīng)過有關方面人員充分討論后最后確定用戶化修改方案，并組織方案的實施；11）負責對最終用戶的操作培訓工作；12）在實施顧問的指導下，協(xié)同企業(yè)管理部門制定對ERP系統(tǒng)實施項目的管理規(guī)章制度和參加實施人員的獎懲辦法；13）負責組織ERP系統(tǒng)實施各階段的成果驗收；14）遵照“ERP項目實施進度計劃大綱”，編制各實施小組的月、周工作計劃，并定期向領導小組匯報；15）組織ERP系統(tǒng)的最終測試和驗收；16）負責ERP軟件系統(tǒng)正式運行后的維護工作和簡單的修改、開發(fā) 工作。D、對ERP實施項目小組負責人的要求：1）實施項目小組負責人直接負責項目的實施工作，要求其全部時間投入此項工作；2）由ERP實施工作工作涉及企業(yè)管理模式的改造和軟件在各管理部門的應用，因此要求項目小組負責人不但要熟悉計算機技術、ERP軟件技術，還必須有較深的企業(yè)管理知識，要對企業(yè)現(xiàn)行管理較為熟悉；3）為了便于組織各部門人員參加ERP系統(tǒng)的實施工作，項目小組負責人應具有較高的職位和威望，對上能與企業(yè)高層領導進行較好的溝通，對各部門之間又具有很好的協(xié)調(diào)能力；4）實施項目小組負責人應有較強的管理才能，有序地安排工作和協(xié)調(diào)資源的使用，在項目執(zhí)行的過程中能有效地控制時間進度、項目的質(zhì)量和成本；5）實施項目小組負責人要協(xié)調(diào)ERP軟件供應商實施顧問和項目小組其他成員之間的關系，在工作中發(fā)生矛盾時，要善于進行調(diào)節(jié)，妥善處理矛盾，使整個團隊團結協(xié)作、思想統(tǒng)一，才能保證項目的順利完成；6）管理咨詢項目小組負責人要有極強的應變能力和堅忍不拔的精神。只有這樣，才能在項目發(fā)生變化時，領導團隊不迷失方向；7）實施項目小組負責人要有改革和創(chuàng)新的精神，能夠接受新鮮事務，在ERP建設中引進先進管理模式和現(xiàn)行管理改造中，起到積極的推動作用。3）各處（科）室、車間項目實施小組A、組成組長: 由各處（科）室、車間第一把手擔任組長成員: 所涉及崗位的管理人員B、職責1）負責本部門涉及的子系統(tǒng)、各功能模塊的實施工作；2）負責本部門子系統(tǒng)實施中的數(shù)據(jù)準備和錄入；3）負責本部門子系統(tǒng)的試運行和系統(tǒng)維護工作；4）負責用戶化修改方案的提出、需求調(diào)查和設計的配合工作、實施和驗收等；5）制定本部門項目實施“月、周工作計劃，并向”領導小組做月度工作匯報。C、對人員的基本要求參加項目實施小組的人員必須是對企業(yè)信息化建設積極熱情，能全身心地投入這項工作。ERP是一項新技術，因此小組人員必須對新知識有學習的興趣和學習的能力。小組人員要精明強干、吃苦耐勞、善于團結別人。精通本部門的管理業(yè)務。ERP實施的組織工作的核心是要做到以人為本，充分調(diào)動企業(yè)全體人員的熱情和積極性，包括領導的積極性和職工的積極性。為此，在ERP整個的實施過程中都要抓好教育和培訓工作。這樣整個企業(yè)才能統(tǒng)一思想、