【文章內容簡介】 書中，普華永道變革整合小組是這樣說的：“優(yōu)秀的公司領導人已經以一種全新的視點來重新審視中層管理者的作用。他們不再把中層經理看成是無所作為的傳聲筒，而是將中層經理們視為處在中間位置、能夠對企業(yè)進行全方位觀察的獨一無二的寶貴資源。由于中層經理負責戰(zhàn)略的具體實施，因而他們的位置是將公司有機整合起來的最佳著力點?！币?、中層經理在那些準備實施ERP的企業(yè)中更重要在描述企業(yè)與ERP這類信息化項目的關系時，我們常常把企業(yè)比作人。我們說，組織如骨骼、資金如血液、信息如神經。我們還可以繼續(xù)比方，老板就是腦袋，要去思考企業(yè)的方向和戰(zhàn)略；基層員工就像四肢，具體完成任務。那么中層呢？中層就是企業(yè)的脊梁，你說重要不重要？中國的企業(yè)大多是成長型企業(yè)，成長型企業(yè)可根據其發(fā)展階段不同分為5種類型：其中，集體化、規(guī)范化和精細化等三個階段的企業(yè)往往對授權、控制、提高經營效率、深化細化管理有著最強烈的欲望。因此這幾類企業(yè)也是對ERP最感興趣、實施ERP最積極、上馬ERP概率最大的企業(yè)，這些企業(yè)經營管理中的特點是： 員工人數相對較多的生產企業(yè)或經營單位。 多伙伴型企業(yè)。指企業(yè)對供應商、分銷商、客戶等伙伴。 發(fā)展速度快、地理區(qū)域跨度大的擴張型企業(yè)在《你的企業(yè)決戰(zhàn)在？層》一文中，這類企業(yè)被定義為“決戰(zhàn)在中層的企業(yè)”。這樣的企業(yè)，單靠創(chuàng)業(yè)者已經管不過來，又尚未達到靠制度、流程就可以良性運轉的企業(yè)，不靠中層靠誰呢？二、中層經理們在ERP項目中的重要性：通常在談起ERP項目的實施時，我們總強調一把手、項目小組的重要性，可實施ERP不是要我們在企業(yè)中另立中央，再建一套管理班子。中層經理們不參加，項目即便運行起來，也永遠是兩層皮——系統(tǒng)歸系統(tǒng)，實際管理歸實際管理。而這樣的系統(tǒng)，叫他“大型電子游戲”也不為過。何況，如果我們不重視中層經理們的作用，只怕連電子游戲都玩不成，太多地方可能把你卡住，ERP系統(tǒng)很難上線。在我曾經參與的一個項目中，臨退休的財務處長對來自財務的項目組成員說“你整天去開會也就罷了，千萬不要攬一大堆活回來干”，可想而知財務部門編碼、數據整理的效率和效果了。其實中層經理們的積極性并不像想象中那么難以調動。“研究發(fā)現，中層經理對于一個公司的根本改變的實現做出了有價值的貢獻——這種貢獻大部分未被高層經理承認。這些貢獻發(fā)生在四個領域。首先，中層經理經常會提供有價值的創(chuàng)新想法，他們有能力并且有意愿去實現——只要他們能被認真聽取；第二，他們遠比大多數高層經理在利用非正式關系網方面出色，這使得可持續(xù)的、持久的改變成為可能；第三，他們能與雇員的情緒和情感需要保持協調，因而保證改革的動力；最后一點，他們在連續(xù)性改變之間保持力度——一方面使組織避免陷入慣性的極端，另一方面避免了混亂的極端?！边@些貢獻，對實施ERP并在未來持續(xù)運用ERP提升管理來講，實在是太寶貴了！三、如何發(fā)揮中層經理的力量同樣是在《你的企業(yè)決戰(zhàn)在？層》一文中，該文作者把中層經理們分成了動力中層、摩擦中層、阻力中層三種類型。不是每位中層對我們實施ERP都會阻撓，但也不是每位中層都能起到積極的作用，上面說的財務處長就是阻力中層的典型。要想用好中層，還需要些技巧。有的人需要動力、有的人需要認同、有的人需要壓力，不同的中層經理要不同的辦法，無論什么辦法，都要圍繞著他手中的“紅圖章”和頭上的“黑烏紗”——充分授權并利用其權利，同時給以激勵和壓力。下面就是“紅圖章”“黑烏紗”策略的具體運用辦法： 讓大家理解“權”的變化大部分企業(yè)中層經理對工作中的歸屬感、成就感以及駕馭工作的權力非常敏感，希望自己在工作中得到充分的授權，希望自己能力得以施展，希望自己受到認可。在ERP項目中，如果沒有正確的引導，中層經理們不會認為ERP是對他們工作的幫助和補充。常常有人把信息共享看成“削權”、把流程和固有方法的改變看成是對自己的不信任，因不懂電腦不懂ERP而認為這是想辦法讓自己下臺。其實，ERP對中層的幫助并不比給高層、基層操作人員帶來的幫助少。打通工作流程可以使中層更好的完成自己的績效指標；信息共享可以讓中層們對企業(yè)有更全面的認識；高效的平臺可以提高部下的滿意度、使工作更好安排更易衡量；唾手可得的數據可以讓你在高層面前的意見更有分量．．．．．．為什么要感覺自己被削權了呢？ 一起來討論“位”的含義如果一位中層經理認為ERP給自己帶來的不是機會而是威脅，那么，能力和自信必缺其一。即便不實施ERP項目，也應該考慮職業(yè)發(fā)展通道的問題了。ERP項目本身就可以帶來一系列培訓、思考、變化以提高大家的能力，而項目中相互配合取得的成績又可以提高經理們的自信。經理們擔心變化，主要在于對保住頭上烏紗和手中權利的擔心。只要企業(yè)對“位子”的變動原則是“績效”，那么，經理們就不應該抵制ERP項目。如果沒有ERP這樣的項目，長時間位于一個固定位置的經理，無論原來多有創(chuàng)造性，都會逐漸喪失對工作內容的敏感而流于照章辦事。ERP項目可以使中層經理們重新面對原來的工作，保持敏感和創(chuàng)造性?？冃先チ?，位置怎么會下來呢？對于那些希望升遷到高層管理崗位的經理們而言就更有意義。高層管理者對企業(yè)的全面了解和對全局性問題的分析判斷能力在單一部門內是無法獲得的，一般是通過輪崗的方式讓中層經理們開闊眼界、擴大知識面、與企業(yè)內各部門的同事有更廣泛的交往接觸。ERP的實施則是另一個好機會。 及早進行“墻”的拆除“墻”有兩種，一種是不同部門、不同職能之間的墻；另一種是過去的工作方式和未來的工作方式之間的墻。中層經理大多是職能經理。在企業(yè)高層的指導下他們各管一攤，但就是因為這各自的一攤，大家畫地為牢反而不能達到高效協調的運作。實施ERP要把這些分隔在一堵堵職能之“墻”間的管理工作打造成流水線般的（流程化信息化的）管理操作，要提前做好準備。據說有的企業(yè)在重組中把職能經理改造成了流程經理，思路也是重在拆墻而不輕易觸動烏紗。職能經理們心里的另外一堵墻同樣需要我們注意。ERP帶來的改變也許是對過去工作方式方法的某種程度上的否定，但決不是也不應該是對職能經理們的否定。有問題的是我們傳統(tǒng)的管理思路和信息處理手段，中層經理們的工作成績和工作能力應該充分認可，使他們有信心有積極性參與到這一場變革中來。 要求承諾“人”的安排中層經理在ERP項目實施中的重要性更多的體現在“人”的安排上。無論一把手多么重視這個項目、無論信息部門力量有多強大，沒有任何一個ERP項目的團隊全部是全職的。絕大部分的內部實施人員是來自各個職能部門的兼職人員，這些人員的安排，就是中層經理的“承諾”。有些流程分析需要中層經理們親自到場，有些數據整理需要各部門的業(yè)務骨干投入大量時間，能否安排足夠的時間和合格的人員？這才是檢驗中層經理對ERP項目認可與支持程度的標準。“一般改革計劃有兩個階段——想法和執(zhí)行。可以理解，失敗常常發(fā)生在第二個階段。成功的實施要求在整個組織里有清晰而有效的溝通。中層經理可以做到這一點，”你必須關注他們真的這樣做了嗎？ 關鍵在于“事”的完成通過前面幾個層面的工作，我們已經將中層經理對ERP項目的觀念導入正軌，并獲得了他們對項目的承諾，在這個時候，需要做的是指導幫助他們完成各自在項目中的任務，并對他們的成績——任務完成情況做出評價。首先，對中層經理們在項目中所負擔的任務要實行目標管理，使他們明確自己工作的方向。一定要讓他們清楚公司、項目的遠景，還有對他們的要求。其次，要在完成任務的方法上幫助他們，以便及時優(yōu)質的完成任務。另外，分配給其部下們的任務，也要由中層經理們監(jiān)督完成，畢竟，他們才是員工真正的BOSS。中層經理們通常管理的是日復一日重復可以修正和補救的經營工作，ERP項目與之是完全不同的運作規(guī)則。在這里，一旦出現失誤很難補救，你必須象上面說的那樣關注他們的項目任務。沒有壓力，你無法保證每位中層經理的工作節(jié)奏可以跟上項目的要求；還有，在不知道中層經理的能力是否達到項目的要求時，你最好的選擇是幫助他。 共同目的是“質”的提升除了在ERP項目實施過程中發(fā)揮的作用，也許中層經理對ERP項目的貢獻更多的是在實施后的管理提升階段。經過整個項目的實施過程，那些“表面上是由于能力和水平所限，發(fā)現不了問題，但實際上是對問題一清二楚，就是不愿或沒有動力去解決問題，而且，經外界指出后，也不愿去改正，想方設法地維持既得利益(個人利益、小單位團體利益或桌子底下的利益)，因而，成為企業(yè)改革前進的阻力”的“阻力中層”們，應該已經被發(fā)現、改變或消滅了吧？這個階段，你可以看到，整個企業(yè)的中間階層已經形成了ERP系統(tǒng)的中堅力量。ERP的推動力已經由項目實施組自然而然的轉移到了他們的肩膀上。那些不用別人講就能發(fā)現問題和解決問題的“動力中層”們，本來就是企業(yè)改革前進的推動力；而即便是“摩擦中層”們，一經外界指出問題，也會積極地去實施新方案，從原來的企業(yè)改革前進的阻力自動轉化為前進的推動力。一旦“他們掌握了嶄新的管理技能和方法，能夠積極地改變員工的行為?！盓RP系統(tǒng)在他們的推動下，一定能夠為企業(yè)帶來質的提升。四、結論只有解決了中層經理的問題，通向ERP這種“順暢”狀態(tài)的道路才會變得順暢起來。同樣只有激發(fā)了中層經理的活力，ERP上線之后的管理才能一直順暢協調下去。而解決中層經理的問題、激發(fā)他們的活力，首先要解決的就是黑烏紗和紅圖章的問題。參考資料：(美)普華永道變革整合小組，管理悖論—高績效公司的管理革新，經濟日報出版社，2002年Quy Nguyen Huy，洗刷中層經理的惡名，經濟觀察報，20020530何明，變革成功靠新型的中層管理者，中國經營報，20010629徐少春，成長性企業(yè)的管理變革，證券時報趙民，你的企業(yè)決戰(zhàn)在？層，中國經營報ERP選型組的紅臉與黑臉提供ERP產品的公司太多了，實施成功的ERP項目太少了；想上馬ERP的企業(yè)太多了，企業(yè)里了解ERP的人才太少了。老板們捂著兜里的支票，左看右看上看下看，每個提供ERP系統(tǒng)的廠家都不簡單。怎么辦？ERP這東西，有國產的、有進口的；有C/S版的、有B/S版的；有幾百萬幾千萬一套的，也有幾萬幾十萬的，據說還有幾千塊的；有開發(fā)商親自出來吆喝的，也有只通過合作伙伴賣的。早早就成立了項目組，考察完供應商考察用戶，課聽了不少、方案看了很多，天天都有供應商追著問，買誰的？“選型重要?。　彼腥硕歼@么說。花錢的這么說，掙錢的也這么說?！傻降自撛趺催x型呢？一、 選型選什么？影響系統(tǒng)的因素“購買信息技術的唯一原因是為了改進一家公司的業(yè)務運作方式”。實施ERP項目之前的選型就是要確定——誰能夠快捷有效的幫助你改進業(yè)務運作方式，當然，是在你經濟承受范圍之內。因此有專家建議，ERP選型不能僅僅選擇軟件、價格，要從整個系統(tǒng)角度考慮。選型需要考慮的因素包括： 選公司：選擇商譽卓著，經營績效良好，經驗豐富的公司； 選產品：最好選擇既能滿足企業(yè)長期發(fā)展的需要又能滿足未來多樣化的需求，而且質量穩(wěn)定維護容易的產品； 選實施：企業(yè)希望能在最短的時間內開始使用ERP系統(tǒng)。實施方法、實施過程與策略、實施所需時間是企業(yè)必須掌握的重要選型因素，方法和策略是降低風險的有效手段； 選服務：選擇那些擁有完善的售后服務機制的公司，以便未來選擇其提供的不同類型、多地點及時響應的服務； 選價錢：在各方面的條件都一致時，當然應該選擇成本較低廉的解決方案。二、 選型靠什么？選型組各類人員為什么大家對ERP不敢輕易投入，選型而不敢定型？除了ERP對企業(yè)發(fā)展的影響太大之外，還由于企業(yè)對ERP的了解不夠而導致的一些擔心：怕時機不當、怕定位不準、怕需求不清、怕投入不定、怕……其實選型最怕的是選型組的人員不行，這才是選型的關鍵！選型象企業(yè)的其它經營活動一樣——以人為本，有了合適的人還有什么可怕的呢？問題是大部分企業(yè)沒有那么合適的一個團隊，這就是我們談ERP選型組、談紅臉黑臉的原因所在。一般來說，選型組“人員不行”有兩個方面：一是人員班子搭配不合理；二是人員對信息產品的購買技巧不足。班子問題是大問題。ERP項目關乎企業(yè)的未來，企業(yè)不能把ERP的選型隨隨便便的交給個什么人去辦，即便這個人是老板自己。ERP選型應該由一個通力合作的小組來完成，在這個小組里，人們各司其職，擔當各自的角色，發(fā)揮各自的作用。一個合格的ERP選型組里至少要有這樣一些人： 使用人員：可能是銷售、采購、生產等各個環(huán)節(jié)的人員，一般是他們最早提出實施ERP并對ERP應該解決什么問題提出要求，因為他們需要利用ERP技術滿足其日常商務活動需要。雖然目前由于種種原因，ERP采購驅動者的角色往往由高層或信息部門充當，但無論如何，具體使用人員應該參與到選型活動中，隨時提出這樣的問題——“哪種ERP更能夠提供競爭優(yōu)勢、降低成本、或者推進商業(yè)目標的實現？” IT技術人員：他們來自信息部門，在選型組中扮演技術顧問的角色。他們用技術術語來說明商務需要、進行技術方案交流、決定需要購買哪些支持技術、對產品測試、對新系統(tǒng)進行維護。他們除了考慮對現有系統(tǒng)、數據、硬件的繼承性之外，還要考慮——“ERP在我們的環(huán)境中能夠象預期那樣的運轉嗎？” 財務人員：來自財務部門，有些公司可能由高層管理者直接充當這個角色。他們需要對項目進行成本收益分析、計算幾個最主要的商務難題的成本、比較各種可選方案對公司財務的影響，同時還要分析項目延期和變動對成本收益的影響。在選型組中，他們的問題是——“這是最具成本效益的選擇嗎” 談判人員：通常來自采購部門、行政管理部門或法律部門。他們參與選型的目的是盡可能獲取最優(yōu)惠的價格和條款、幫助供應商從商業(yè)角度而不是技術的角度來完成交易方案、引導供應商做出靈活的交易和分擔風險的承諾，最后在簽約過程中贏得交易。他們要引導選型組考慮——“怎樣和供應商達成對我們最有利的交易？” 高層管理者：ERP是一把手項目，選型組中一定要有可以代表整個企業(yè)的高層管理者，也免得選型組群龍無首議而不決。高層管理者的任務是制定采購標準、做出采購決策、監(jiān)控雙方遵守合同的情況并執(zhí)行合同。只有他們才可能發(fā)出最深層次的疑問——“值得嗎？做不做？”ERP選型靠的是整個選型班子，如果選型組里角色不夠，就要好好考慮考慮了，現有的這些人能夠囊