【正文】 拿著皮鞭驅趕別人去跟上變化，那他們一定會抵制你發(fā)起的這場信息化變革。例如：預計項目15個月完成，一把手考察用了6個月，談判談了3個月，項目定義時流程需要一把手確認，一拖又拖了一個月，可項目還是要如期完成！還有就是對項目組工作的評價問題。其次，當你聽到肯定的回答時，立刻肯定對方的工作和態(tài)度。而最有利于項目成功的人員結構是這樣四種：l 一個能干的項目經(jīng)理l 一批優(yōu)秀的業(yè)務骨干l 一個好的系統(tǒng)管理員l 一個有經(jīng)驗的實施顧問在這四種人中，項目經(jīng)理是整個團隊的核心和靈魂，由此可見，項目經(jīng)理在ERP項目中的重要性。凝聚力，光靠規(guī)章制度、獎懲辦法這些胡蘿卜和大棒是不行的，關鍵在于——愛心。 黑心之一：私心誰會沒有私心呢？不過我們這里說的私心不是僅僅指為自己著想，上面說的進取心同樣有為自己利益奮斗的含義。曾經(jīng)聽過這樣一個笑話，某公司總經(jīng)理開會回來，向信息中心主任說了句“ERP這東西不錯，你考察考察咱也上一套”。他們不再把中層經(jīng)理看成是無所作為的傳聲筒，而是將中層經(jīng)理們視為處在中間位置、能夠對企業(yè)進行全方位觀察的獨一無二的寶貴資源?！把芯堪l(fā)現(xiàn)，中層經(jīng)理對于一個公司的根本改變的實現(xiàn)做出了有價值的貢獻——這種貢獻大部分未被高層經(jīng)理承認。如果沒有ERP這樣的項目，長時間位于一個固定位置的經(jīng)理，無論原來多有創(chuàng)造性，都會逐漸喪失對工作內(nèi)容的敏感而流于照章辦事。有些流程分析需要中層經(jīng)理們親自到場，有些數(shù)據(jù)整理需要各部門的業(yè)務骨干投入大量時間，能否安排足夠的時間和合格的人員？這才是檢驗中層經(jīng)理對ERP項目認可與支持程度的標準。一旦“他們掌握了嶄新的管理技能和方法，能夠積極地改變員工的行為。一般來說，選型組“人員不行”有兩個方面：一是人員班子搭配不合理；二是人員對信息產(chǎn)品的購買技巧不足。事實上，選型組中每個角色的職責和專業(yè)要求都不易達到，這就要求我們充分發(fā)揮團隊的作用。對雙方來講，最好的辦法是“戰(zhàn)略合作”。你沒有理由對供應商做最好的假定，設想它們會按你公司的最大利益行事——人家的行動總是最符合其自身的最大利益！怎么保護自己呢？不付錢。你問我還要去何方，我說要上你的路。為了區(qū)分真正的ERP顧問和那些名片上的顧問，我們來分析一下那些打著顧問旗號誤導客戶的銷售人員常用的手法： 紅布障眼法。一般公司選擇ERP都要組建一個選型小組，搭配各種人員，以便能夠完整的評價每一供應商和每一種系統(tǒng)。這是“建立私人關系”手段的升級版。L一、ERP實施顧問是干什么的？ERP實施顧問“是把公司的ERP實施作為己任，并投入大量的人力和財力以實現(xiàn)這一目標的群體”。同時要注意與客戶分享信譽。如果首先向客戶征求意見，了解他們對該問題的看法，你可以做的更好。因此，請記住，您不僅要說服那些能促使事情發(fā)生的人，也要說明那些能拒絕建議的人。方法十一、迅速解決問題無論是實施顧問還是客戶，在對ERP的理解上、項目進度和資源的調(diào)度上、個人性格和工作習慣上、相互間的信任和工作配合上，都不可避免出現(xiàn)一些偏差，畢竟人無完人、事情也不是一成不變的?！比绻谝粋€項目中工作過多就更可悲了，說明你無法管理自己的工作符合，在關鍵時刻是不可信賴的。問題七、四十小時一周ERP實施是件苦差事，走入這個行業(yè)，就意味著艱辛的付出。問題六、徹底改造車輪作為一名ERP實施顧問，需要重視客戶利益，也需要有過人的創(chuàng)造力來保障項目的質量。在經(jīng)理、同事、客戶和你落實工作時，時刻準備著接受額外的工作。如果發(fā)生的問題不是這么簡單，那“最好是在問題還沒有變成危機之前就告訴客戶?！被蛘?，“在另一位客戶的項目中，我們提出過這樣的建議……”。這需要三種最重要的技能：（1）對工作確定優(yōu)先級別，然后按照既定的優(yōu)先級工作；（2）對當前既定的工作分配充足的時間；（3）學會說“不”。而那些做事方法不當?shù)念檰杺?，往往陷入“問題”之中不能自拔，看上去象大熊貓倒不要緊，耽誤了項目進度、把客戶導入誤區(qū)就不僅僅是自己“累不累”的問題了。隨后的咨詢一步步拓展到人力資源和公共管理、會計和財務管理體系建設、市場營銷、組織變革等各個領域，一直是以信息傳遞、方案建議為工作內(nèi)容。人們害怕自動化系統(tǒng)的實施會打破許多人的飯碗，也不愿接受操作新系統(tǒng)所需的培訓和大量的學習……如果這些擔心和焦慮不被合理地提前解決，那肯定會帶來麻煩。例如通過建立私人關系，利用選型人員對銷售者個人的信任來達到推銷的目的是最常見的辦法?！皬哪暇┑奖本I的沒有賣的精”，所有的ERP采購者心里都有些恐懼和疑慮。正是因此，有些銷售人員不會替你考慮實施ERP的成本有多大、系統(tǒng)是否仍沿用現(xiàn)有的軟硬件基礎結構、需要多少培訓工作、內(nèi)部可利用的資源是什么、需不需要外部咨詢等問題。M如果你對價格如此敏感，你還可以考慮另一種時間壓迫的辦法。ERP廠商自己有時也會陷入不理性的陷阱，越投入越舍不得撤出，銷售代表希望追回前期的沉沒成本就會不斷追加投入，對你的讓步越來越多。高層管理者的任務是制定采購標準、做出采購決策、監(jiān)控雙方遵守合同的情況并執(zhí)行合同。因此有專家建議，ERP選型不能僅僅選擇軟件、價格，要從整個系統(tǒng)角度考慮。 共同目的是“質”的提升除了在ERP項目實施過程中發(fā)揮的作用，也許中層經(jīng)理對ERP項目的貢獻更多的是在實施后的管理提升階段。有問題的是我們傳統(tǒng)的管理思路和信息處理手段，中層經(jīng)理們的工作成績和工作能力應該充分認可，使他們有信心有積極性參與到這一場變革中來。即便不實施ERP項目，也應該考慮職業(yè)發(fā)展通道的問題了。而這樣的系統(tǒng)，叫他“大型電子游戲”也不為過?！盓RP似乎成了一把笤帚，高高舉起在企業(yè)高層的手上，隨時都可以將中層經(jīng)理們掃地出門?！焙谛闹喝狈ω熑涡摹霸谄湮恢\其政”、“食君之祿忠君之事”，說的都是責任心。每次見面他的眼睛都是紅紅的?！比绻銢]有自信心，缺乏決斷力，整個團隊會變成什么樣子呢？據(jù)說在對某種空軍噴氣式飛機上控制軟件的測試中，如果只測試90%的軟件路徑，%的可能事件，在合理的時間內(nèi)就可以完成。如果說“一把手”是企業(yè)運籌帷幄的統(tǒng)帥，那么“項目經(jīng)理”便是在信息化戰(zhàn)場上沖殺的主將。企業(yè)領導者必須在變革中牢牢把握住前進的方向，如果沒有這種對方向的把握，或者是方向搖擺不定，那么，變革就會成為毫無約束的鬧劇——大家一通瞎忙活，而實際業(yè)績沒有任何提高。關于這兩點，一把手要有清醒的認識。你有太多的選擇可以做，又有太多的夢想希望籍著這個項目達成，可“羅馬不是一天建成的”，還是請你回到現(xiàn)實生活中，實際一些，從你的核心公司、核心業(yè)務、核心流程開始建設，放棄那些光彩奪目的概念、報表、功能吧。ERP是一把手日常業(yè)務運營中的紅外線和黑匣子；ERP實施需要一把手象紅外線和黑匣子般的幫助。l 黑五類之五：雞蛋里挑骨頭的人標志性語言：“這怎么可以？這絕對不可能！”有些員工總是在查找錯誤，其行為極象從雞蛋里面挑骨頭。應對辦法：這需要項目組和管理層溝通，妥善安排其兩類工作（本職工作和項目工作）的工作量，最好是找人手幫幫他；當然，讓他明白項目任務的重要性、緊迫性也是個好辦法；適當?shù)墓ЬS同樣可以給我們的任務起到一些潤滑的作用。拿出你的紅包和表揚來，那是他們應得的。值得進一步說明的是，這些文章中的主要內(nèi)容，經(jīng)過增補，已經(jīng)于2004年出版為《七種角色與ERP》一書。他們不會因工作難以完成而氣餒，不會因加班加點、工作量大而抱怨。我們再來看看這些令人頭痛的黑五類們：l 黑五類之一：大忙人標志性語言：“我太忙了！”這種類型的員工最多。太極人不希望承擔責任，而且不信任其他人。不能引起視覺，但有顯著的熱效應。外界也許會給你一些壓力，比如人們紛紛傳說的“ERP成功率等于0”，比如你身邊的高級經(jīng)理勸你“我們的管理還沒有達到可以上ERP項目的水平”，比如太多人告訴你“實施ERP的成本足夠我們改造（新增）一條年利潤XX萬元的生產(chǎn)線”。里根（Ronald Reagan）總統(tǒng)并不是世界上最聰明的人，但是，由于他在推行即便并非自己的主張，或者處理并不復雜的事情時，也能始終堅持做到前后一致，因此人們?nèi)匀话阉醋鍪且晃粋ゴ蟮目偨y(tǒng)。大海航行靠舵手，企業(yè)和項目前進的方向則要靠你來指出，不僅如此，要想達到目標，你還要穩(wěn)定這艘船上的人心、職責、工作方式等關鍵因素。參考資料：《管理悖論——高績效公司的管理革新》，（美）普華永道變革整合小組 著，經(jīng)濟日報出版社，2002年《管人的真理》，（美）斯蒂芬為了取得共識往往陷入爭論和深思熟慮的怪圈中，很多團隊缺乏具有決斷力的最佳人選。由于所面臨的壓力非常巨大，那些IT項目經(jīng)理就像是掉入陷阱的困獸一般要把自己的一條腿咬斷才能逃生”?？瓷先ァ皟r格最低”、“功能最全”、“所有人滿意”是為了公司著想，實則將項目拖入了無目的、無范圍、無質量標準、無法控制風險的地步。特納著，清華大學出版社，2002年《管理悖論——高績效公司的管理革新》，（美）普華永道變革整合小組 著，經(jīng)濟日報出版社，2002年紅圖章與黑烏紗，ERP項目里的中層經(jīng)理“想要引入一個重大的改變舉動？注意中層經(jīng)理——那是你將會遇到最大阻力的地方。 發(fā)展速度快、地理區(qū)域跨度大的擴張型企業(yè)在《你的企業(yè)決戰(zhàn)在？層》一文中，這類企業(yè)被定義為“決戰(zhàn)在中層的企業(yè)”。常常有人把信息共享看成“削權”、把流程和固有方法的改變看成是對自己的不信任，因不懂電腦不懂ERP而認為這是想辦法讓自己下臺。據(jù)說有的企業(yè)在重組中把職能經(jīng)理改造成了流程經(jīng)理，思路也是重在拆墻而不輕易觸動烏紗。中層經(jīng)理們通常管理的是日復一日重復可以修正和補救的經(jīng)營工作，ERP項目與之是完全不同的運作規(guī)則?；ㄥX的這么說，掙錢的也這么說。在選型組中，他們的問題是——“這是最具成本效益的選擇嗎” 談判人員：通常來自采購部門、行政管理部門或法律部門。在與供應商的接觸中對對方的“產(chǎn)品技術”、“管理思想”、“顧問水平”表示贊賞，使對方感到在這輪競爭中已經(jīng)確立了一些優(yōu)勢，只需“再作一次培訓”、“提交一份更有深度的建議書”“……”就可以落單了，不怕供應商不賣力氣。和顧問對話，落實你的技術問題；和銷售經(jīng)理對話，落實你的價格折扣；和對方高層對話，你可以考慮落實長期合作的問題，畢竟“預測自己對信息技術的需求是很難的。參考資料：(美)布拉德ERP銷售人員與你的對話一般如此開始：“你的信息系統(tǒng)是否融入公司的經(jīng)營活動與運作管理緊密連接？你制定決策時信息系統(tǒng)對你有多大幫助？信息系統(tǒng)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)是相關、及時的嗎？數(shù)據(jù)的準確性還需要手工驗證嗎？企業(yè)的各種職能，如財務、生產(chǎn)、銷售等是統(tǒng)一運轉的信息系統(tǒng)還是各行其是？現(xiàn)有系統(tǒng)的維護成本（對于不同部門的不同系統(tǒng)）高不高？系統(tǒng)的規(guī)模彈性（系統(tǒng)規(guī)模能否隨公司信息需求增加而增長的能力）與企業(yè)增長速度匹配嗎？”然后，ERP銷售人員大力宣講ERP系統(tǒng)的好處，告訴你實施ERP系統(tǒng)有很多好處——有直接的、有間接的、有可見的、有不可見的。釣魚的另一個方法是調(diào)包，沒看到很多廠家都有兩個甚至是兩種以上的品牌嗎？先以高端產(chǎn)品或者是開發(fā)中的目標產(chǎn)品作餌，在天花亂墜的描述中你認為非他莫屬時，再告訴你高端產(chǎn)品投入大，可以先用低端的嘛，反正企業(yè)發(fā)展了能夠平滑的遷移過去嘛。也有銷售人員更擅長用感情方面來加壓：還有什么可考慮的，象個男人（做生意的人）一樣痛痛快快的決定算了；我們雙方這么長時間的投入總要有個交待吧？等等。這一點不象獨立的信息系統(tǒng)……因此使各個部門對ERP都有認同是系統(tǒng)的協(xié)調(diào)員所面臨的最困難的任務之一。據(jù)說顧問這個行當起源于19世紀末期，最初隨著管理咨詢的出現(xiàn)而產(chǎn)生。而“態(tài)度”、“知識”、“能力”、“行動”都要由實施顧問的培訓來推動。最好是對客戶非常有價值又不增加你工作量的內(nèi)容。方式是否得體將決定ERP項目在這個環(huán)節(jié)上的效果（至少是效率）。在這點上，顧問和客戶項目組的利益是完全一致的，客戶也希望同事們知道、了解、相信項目是在順利的進行著，希望大家都認為項目組做的是有意義、有成果的事。如果你覺得身心需要休息，那就一定要休息，這不是人品、敬業(yè)精神的問題。有些顧問習慣以“上”“中”“下”策的方式向客戶建議，這也無可厚非?；蛟S是以前太勞累、或許是最近心情不舒暢，只要有這樣的想法和行為，可能這位顧問很快就要離開這個行業(yè)了。好的顧問會對同一問題研究多種解決方案，就是怕出現(xiàn)錯誤而作的預防措施。方法十二、永遠不要貶低別人作為ERP實施顧問，非難和責備自己的同事、客戶以及競爭對手對自己的聲譽都不會有任何幫助。注意你和客戶的實力對比：你的建議已經(jīng)得到（很多）事實證明，而客戶的想法——它僅僅是想法！“你心里必須要清楚一點，那就是ERP對于客戶來說是一個全新的領域，客戶在面對這樣一個價格昂貴而又要承擔風險的計劃的執(zhí)行時想要得到某種保證。如何了解到大家對問題的看法呢？要知道，不是每個人都愿意冒著“愚蠢”、“不現(xiàn)實”的風險分享自己的看法的。方法二、建立客戶信心即便以前有過合作或者接觸，甚至客戶是因你而簽單，ERP項目開展初期，客戶還是會重新檢查你的自信和能力，以確保他們選擇你是正確的。為了實現(xiàn)他們的承諾，他們要把他們所掌握的技巧和方法轉化到實際工作計劃中來——方法要細化成任務并落實到具體個人?？耍绾钨徺I信息技術，上海人民出版社，；(印)Alexis Leon，《企業(yè)資源規(guī)劃 管理他能夠幫助客戶分析自己是否需要一套新的系統(tǒng)，只有在他能夠以合理的條件、公道的價格提供合適的產(chǎn)品時，才會向客戶銷售，如不能做到，他們就不會麻煩客戶，更不會為了自己的銷售業(yè)績讓客戶盲目的上馬一套不需要（不那么緊迫的需要）又昂貴的系統(tǒng)。對癥下藥，給你愿景，先讓你自我膨脹起來，再告訴你這是最好的時機、我是最好的合作伙伴，你應該當機立斷發(fā)揮你的影響力?；蛘卟粩酁槟阒v故事，公司創(chuàng)業(yè)的故事、高層領導的軼事、產(chǎn)品開發(fā)推廣和應用中的故事。然而顧問并不總是令人尊敬的,尼格爾如果你堅持，或許會成為某些剛剛進入ERP行業(yè)的廠商的“小白鼠”。其中最有力的手段就是在供應商中制造恐懼，告訴他們“雖然我們不懂ERP，但有很多懂ERP的人在和你競爭。紅臉技巧之一：大張旗鼓既然選型組里已經(jīng)有高層管理者和其他各種角色的參與，就一定要告訴供應商你們對ERP的選型是非常重視的。ERP選型應該由一個通力合作的小組來完成，在這個小組里，人們各司其職，擔當各自的角