【正文】 高層管理者：ERP是一把手項目，選型組中一定要有可以代表整個企業(yè)的高層管理者，也免得選型組群龍無首議而不決。他們除了考慮對現(xiàn)有系統(tǒng)、數(shù)據(jù)、硬件的繼承性之外，還要考慮——“ERP在我們的環(huán)境中能夠象預期那樣的運轉(zhuǎn)嗎？” 財務人員：來自財務部門，有些公司可能由高層管理者直接充當這個角色。ERP選型應該由一個通力合作的小組來完成，在這個小組里，人們各司其職，擔當各自的角色，發(fā)揮各自的作用。二、 選型靠什么？選型組各類人員為什么大家對ERP不敢輕易投入，選型而不敢定型？除了ERP對企業(yè)發(fā)展的影響太大之外，還由于企業(yè)對ERP的了解不夠而導致的一些擔心：怕時機不當、怕定位不準、怕需求不清、怕投入不定、怕……其實選型最怕的是選型組的人員不行，這才是選型的關(guān)鍵！選型象企業(yè)的其它經(jīng)營活動一樣——以人為本，有了合適的人還有什么可怕的呢？問題是大部分企業(yè)沒有那么合適的一個團隊，這就是我們談ERP選型組、談紅臉黑臉的原因所在。實施ERP項目之前的選型就是要確定——誰能夠快捷有效的幫助你改進業(yè)務運作方式，當然，是在你經(jīng)濟承受范圍之內(nèi)。怎么辦？ERP這東西，有國產(chǎn)的、有進口的；有C/S版的、有B/S版的；有幾百萬幾千萬一套的，也有幾萬幾十萬的，據(jù)說還有幾千塊的；有開發(fā)商親自出來吆喝的，也有只通過合作伙伴賣的。同樣只有激發(fā)了中層經(jīng)理的活力，ERP上線之后的管理才能一直順暢協(xié)調(diào)下去。那些不用別人講就能發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的“動力中層”們，本來就是企業(yè)改革前進的推動力；而即便是“摩擦中層”們，一經(jīng)外界指出問題，也會積極地去實施新方案，從原來的企業(yè)改革前進的阻力自動轉(zhuǎn)化為前進的推動力。沒有壓力，你無法保證每位中層經(jīng)理的工作節(jié)奏可以跟上項目的要求；還有，在不知道中層經(jīng)理的能力是否達到項目的要求時，你最好的選擇是幫助他。其次，要在完成任務的方法上幫助他們，以便及時優(yōu)質(zhì)的完成任務。成功的實施要求在整個組織里有清晰而有效的溝通。絕大部分的內(nèi)部實施人員是來自各個職能部門的兼職人員，這些人員的安排，就是中層經(jīng)理的“承諾”。ERP帶來的改變也許是對過去工作方式方法的某種程度上的否定，但決不是也不應該是對職能經(jīng)理們的否定。在企業(yè)高層的指導下他們各管一攤，但就是因為這各自的一攤，大家畫地為牢反而不能達到高效協(xié)調(diào)的運作。高層管理者對企業(yè)的全面了解和對全局性問題的分析判斷能力在單一部門內(nèi)是無法獲得的，一般是通過輪崗的方式讓中層經(jīng)理們開闊眼界、擴大知識面、與企業(yè)內(nèi)各部門的同事有更廣泛的交往接觸。只要企業(yè)對“位子”的變動原則是“績效”，那么，經(jīng)理們就不應該抵制ERP項目。打通工作流程可以使中層更好的完成自己的績效指標；信息共享可以讓中層們對企業(yè)有更全面的認識；高效的平臺可以提高部下的滿意度、使工作更好安排更易衡量；唾手可得的數(shù)據(jù)可以讓你在高層面前的意見更有分量．．．．．．為什么要感覺自己被削權(quán)了呢？ 一起來討論“位”的含義如果一位中層經(jīng)理認為ERP給自己帶來的不是機會而是威脅，那么，能力和自信必缺其一。下面就是“紅圖章”“黑烏紗”策略的具體運用辦法： 讓大家理解“權(quán)”的變化大部分企業(yè)中層經(jīng)理對工作中的歸屬感、成就感以及駕馭工作的權(quán)力非常敏感，希望自己在工作中得到充分的授權(quán)，希望自己能力得以施展，希望自己受到認可。”這些貢獻，對實施ERP并在未來持續(xù)運用ERP提升管理來講，實在是太寶貴了！三、如何發(fā)揮中層經(jīng)理的力量同樣是在《你的企業(yè)決戰(zhàn)在？層》一文中，該文作者把中層經(jīng)理們分成了動力中層、摩擦中層、阻力中層三種類型。其實中層經(jīng)理們的積極性并不像想象中那么難以調(diào)動。中層經(jīng)理們不參加，項目即便運行起來，也永遠是兩層皮——系統(tǒng)歸系統(tǒng)，實際管理歸實際管理。 多伙伴型企業(yè)。我們說，組織如骨骼、資金如血液、信息如神經(jīng)。在《管理悖論》一書中，普華永道變革整合小組是這樣說的：“優(yōu)秀的公司領(lǐng)導人已經(jīng)以一種全新的視點來重新審視中層管理者的作用。直到最近，任何花時間閱讀關(guān)于管理實踐書籍的人，及對應觀察工作中真實的管理的人，可能都會得出結(jié)論：中層經(jīng)理注定將被消滅或者應該被消滅?！蹦阋蔀檫@樣一個雕塑家嗎？那么，你首先要有一顆雕塑家的心。羅德尼周旋于一把手、供應商、項目組成員、企業(yè)各職能部門之間，為項目創(chuàng)造一個良好的運轉(zhuǎn)環(huán)境同樣是你的責任。他被問及最令他恐懼的時刻是什么，是登月車下落并有可能墜毀的時候，是他走下懸梯的時候，還是他們從月球點火起飛、火箭的動力可能不夠的時候？他回答說，都不是，最令他恐懼的時刻是在堪培拉岬角的發(fā)射墊上，他下面是兩千個部件，每一個都是按照最低的報價買的！而且其中一個再1986年就要過期。如此淺顯的道理，一些項目經(jīng)理就是熟視無睹。頗有一些項目經(jīng)理心懷鬼胎，希望通過ERP項目排除異己，讓ERP項目完全成為自己在企業(yè)爭權(quán)奪利的工具；甚至更進一步，下做到要通過ERP項目撈些好處，背地里做些見不得人的勾當。有些“黑心”是很明顯對企業(yè)、對項目有著巨大的危害，而另外一些看起來似乎不太明顯，甚至打著“為公司著想”的旗號跳出來，危害同樣是巨大的。在一個跨國公司中國區(qū)ERP項目的實施中，我認識了他們總部的CIO，他親自掛帥，連續(xù)5個月在中國率先實施的子公司上班。但你不可以，項目的管理內(nèi)容在時間軸上是單向的，一旦做錯你就很少翻盤的機會。那些被人看作是缺乏“愛心”的經(jīng)理們，往往是急于表現(xiàn)自己的能力、急于展示項目成績。紅心之三：愛心在ERP這樣的信息化項目中，項目經(jīng)理應該在最短的時間把項目組專職成員、各部門抽調(diào)的兼職員工、來自軟件供應商或?qū)嵤┓展痰念檰杺兡鄢梢粋€團隊。再好的點子如果被拖延也會失去應有的價值。這個角色要求有足夠的決斷力，否則項目實施中就會讓你給帶入會而不議、議而不決的局面，要知道，影響項目的效率就是影響公司管理變革的效率啊。因此，做一個ERP項目經(jīng)理，真的需要一顆“七竅玲瓏心”才行。描述ERP項目的成功因素也有很多類似的“公式”，其中一個很有意思： ERP成功=正確的人+適合的系統(tǒng)+恰當?shù)膶嵤┓椒ㄟ@個等式的核心是——人，“正確的人”才是ERP項目能夠成功實施的核心保障。羅賓斯，中信出版社，2002年ERP項目經(jīng)理的紅心與黑心當一個ERP項目（或者是CRM、DRP等等，只要是信息化項目）被提上一把手的日程，尋找合格的項目經(jīng)理便是最為關(guān)鍵的問題。”ERP同樣不能解決所有問題，而ERP的實現(xiàn)同樣沒有捷徑可言。 結(jié)束語作為一把手，你不得不比別人站的更高些看的更遠些，你的手段也要比別人少一分毛躁多一些藝術(shù)感。至于如何授權(quán)和控制，我們不想說的太多，有一個號稱緊箍咒的秘訣倒可以共享一下：’秘訣開始For ERP項目開始 To ERP項目結(jié)束Do While 一把手遇到項目組成員或職能經(jīng)理Response = MsgBox（“你那里情況怎樣？”）If Response = 好（不錯） Then (“很好”)ElseIf Response = 抱怨 Then (“要多向項目經(jīng)理反映”)End IfLoopNext’秘訣結(jié)束翻譯過來就是一把手在遇到非重大事項時的通常做法：首先，隨時準備向企業(yè)的中層管理者（項目涉及到的）或項目組成員問這樣一句話，“ERP在你那里情況怎么樣？”這是隨時監(jiān)控項目狀況。處于非受控狀態(tài)的變革只會滋生混亂，而對提高業(yè)績沒有任何幫助。一個ERP項目，涉及企業(yè)中“人員”、“范圍”、“目標”、“實施方法”等各項關(guān)鍵因素。 充分了解項目情況項目的范圍是什么？我們要達到的目的是什么？我們完成這些工作的計劃是怎樣的？我們項目組人員的角色安排怎樣？我們企業(yè)中職能經(jīng)理們對項目的支持程度是怎樣的？我們建設(shè)ERP項目的合作伙伴（軟件供應商、實施服務商、系統(tǒng)集成商）對我們的支持程度是怎樣的？我們常說“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。更有甚者，在一把手自己這個環(huán)節(jié)浪費的時間非要在項目組的日程里補回來。 理解團隊和ERP系統(tǒng)第一，ERP項目中實施團隊是非常辛苦的；第二，ERP系統(tǒng)不是萬能的。布魯姆伯格（Michael Bloomberg）的一段話來說明：“前后一致非常關(guān)鍵。如果你每兩周聽一次項目進度報告，經(jīng)常到項目組辦公室轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，安排人給自己補補電腦課，親自和大家一起討論如何優(yōu)化核心流程，那還需要再說什么嗎？你的行為就是給項目組、給企業(yè)所有員工傳達出的最強有力的信號。他們一樣會認為你不夠重視，一樣會在你的眼皮底下搞小動作，因為你沒有跟進你的行為。業(yè)務流程重組、強大高效的軟件系統(tǒng)、流暢實時的業(yè)務處理、復雜又直觀的分析模型、各種各樣唾手可得的報表、整套的反映業(yè)務運營狀況的指標體系……。黑匣子一把手的特點：充分了解項目情況；保持穩(wěn)定運轉(zhuǎn)；充分授權(quán)同時控制關(guān)鍵點。ERP就是（至少應該是）這樣的一套系統(tǒng)，它為管理者們提供各類信息、協(xié)助他們做出各種決策，它本身卻不是企業(yè)管理者們經(jīng)營的目標和重點，它只是伴隨著企業(yè)的運作而自然而然的運作著。不光是ERP需要一把手，其他的信息化項目、管理改革項目也需要一把手。紀錄飛機在飛行中的各種信息，飛機失事后，可以依據(jù)其紀錄分析失事原因。Ｐ但是，不要忽略了，無論什么管理，最終還是“人”的問題。應對辦法：和我合作過的顧問最怕這種人，一般來說，如果顧問們可以選擇，絕對不是去改造這類人，而是——踢出項目組。不管這件事“原來”有沒有，“應該”是誰的，重要的是，“現(xiàn)在”項目組把它“安排”給你了。l 黑五類之四：太極人標志性語言：“這不是我的事”常說這句話的人不是一個好的項目組人選，但你常常會見到這樣的家伙。l 黑五類之三：冰雪人標志性語言：“不要問我，你是專家”冰雪人的態(tài)度和大狂人的態(tài)度根源是類似的，只是各自的表達方式不同。但至少這種態(tài)度是有害的。要么是本職工作確實很忙、要么是顯示其地位的托詞、更有可能是沒有認識到ERP項目的優(yōu)先級。羅賓斯在《管人的真理》中所講的第一真理：“忘掉人格特質(zhì)，行為才算數(shù)”，光是紅口白牙的說說是不行的，要看他們的實際行動才行。聰明人并非不執(zhí)著，他只是更理解“條條大路通羅馬”的含義，更明白ERP的目的是什么。應對辦法：讓他們做項目組中、企業(yè)中的潤滑劑，當你的隊伍中有黑五類存在時，你就會發(fā)現(xiàn)這類人士多么寶貴。應對辦法：別忘了你的激勵政策，讓這些老實人吃虧。l 紅五類之二：有責任心的人標志性語言：“我馬上就能做好這件事”其實還可以稱這種人為有效率的人。每一類人都可以通過一些明顯的語言和行為特征發(fā)現(xiàn)，顧問和項目經(jīng)理們可以以之為鑒選擇項目組成員，已經(jīng)是項目組成員的人可以對照一下看看自己是哪類人，希望成為項目組成員的人也可以看看自己能夠成為、希望成為哪類人。在一個ERP項目中，我們常說，要有好的顧問，他的經(jīng)驗和技巧可以讓企業(yè)少走彎路；要有好的一把手，他對項目的重視程度直接影響項目成??；要有好的項目經(jīng)理，他的威信和協(xié)調(diào)能力決定項目進程。作者：王晨光金蝶軟件資深咨詢顧問；西安交大工商管理碩士美國運營管理協(xié)會認證庫存與生產(chǎn)管理專家CPIM美國項目管理協(xié)會認證項目管理專家PMP國家信產(chǎn)部認證系統(tǒng)集成高級項目經(jīng)理中國注冊會計師CPA；中國注冊資產(chǎn)評估師CPV說明：這是本人寫于2003年前后的八篇與ERP實施相關(guān)的文章，題目中均帶有“紅”與“黑”，文章中均試圖從正反兩個方面說明某一問題。那么，資源有了、對象選了、項目實施組開始運作了，ERP就能走上正軌了嗎？我相信這樣一句話，管理以人為本，ERP也以人為本。什么是好的項目組成員？什么是不好的行為？什么是對項目實施有不良影響的語言？實施顧問們、企業(yè)的項目經(jīng)理們該怎么去選擇自己的項目組成員呢？我們把常見的項目組成員（或可能成為項目組成員的員工）分成10類，其中5種人（或五種行為）對項目運作有利，我們稱之為“紅五類”；另外5種人（或五種行為）對項目運行不利，我們稱之為“黑五類”。應對辦法：合理的安排工作，把他們擅長的工作托付給他們，把他們可以從中學到知識的工作交給他們，不要因為他們不問“為什么”就不告訴他們原因。項目組中有這樣的員工，你自己都會受到他的士氣的感染。培訓到的勤可能是因為想學習，任務完成及時可能是因為怕懲罰，只有這樣能夠主動幫你協(xié)調(diào)資源提供點子的人才是真正的積極分子，你可以放心的把工作交給他。l 紅五類之五：聰明人標志性語言：“能不能換個角度（思路、處理辦法、流程）考慮一下？”總會有“雞蛋里挑骨頭的人”在流程、編碼、功能、界面等等各方面絆住你的腳，聰明人的聰明之處是：他可以用他的身份、從新的角度提出解決方案，使大家可以擺脫這種“較勁”的局面而進入下一個步驟。Ｐ他們通常是項目的兼職員工，他確實總是顯得很忙，總有合理、合法的借口，但他們降低你工作效率的程度同樣會令人大吃一驚。假如顧問沒有豐富的經(jīng)驗，他可能是對的。設(shè)想一下，一個充滿了傲慢和敵意的項目組中，我們該如何開展工作？應對辦法：安排工作時一定把時間要求、質(zhì)量標準講清楚；以尊重回答他的傲慢；選擇適當?shù)臅r機讓他明白，工作分工和工資水平并不代表一個人的一切。同時，對他的建議的尊重反而會使他更快認同“專家”們的身份。應對辦法：要對他伸出援助之手，讓他明白，進入項目組就是一種承諾，就需要他負起責任。他總是致力于破壞目標和計劃的達成一致，并且對所有的工作提出批評——絕對不是建設(shè)性的，他的樂趣是與眾不同和破壞協(xié)調(diào)。一般的說，ERP的實施過程也是項目管理的過程，我們往往把需求（范圍）、計劃（時間與投資）、培訓、一把手看的比較重。參考書目：《Oracle Applications 應用大全》，（美）BOSS公司著，人民郵電出版社，2001年《管人的真理》，（美）斯蒂芬黑匣子：飛行記錄儀的俗稱。（2003年7月3日執(zhí)行上述查詢）談ERP不能不談一把手。一把手是企業(yè)的最高領(lǐng)導者，他需要這樣一套如大自然中的紅外線般隨時存在，隨時發(fā)送熱量，卻不“光彩奪目”的系統(tǒng)；他需要這樣一套如飛機上的黑匣子般隨時紀錄各種信息，為他提供分析依據(jù)的系統(tǒng)。紅外線一把手的特點：不追求光彩奪目；言行一致的支持；理解團隊和ERP系統(tǒng)。因此，也許你會暗暗下定決心，一定要把這個項目做好！是的，做好這個項目是大多數(shù)人的愿望，但你不能因此而陷入“完美”的陷阱。