【正文】 你在這兩方面恰恰又有相當(dāng)?shù)挠绊懥?，你就可以以?zhàn)略合作的名義與對(duì)方進(jìn)行談判，這是一個(gè)雙贏的策略。不會(huì)在只有一個(gè)備選商的情況下簽約，也不會(huì)完全按照供應(yīng)商的時(shí)間步驟安排項(xiàng)目進(jìn)度，或者在供應(yīng)商的甜言蜜語下忘了ERP的目標(biāo)是什么。和顧問對(duì)話，落實(shí)你的技術(shù)問題；和銷售經(jīng)理對(duì)話，落實(shí)你的價(jià)格折扣；和對(duì)方高層對(duì)話，你可以考慮落實(shí)長(zhǎng)期合作的問題，畢竟“預(yù)測(cè)自己對(duì)信息技術(shù)的需求是很難的?！罢勁姓邆儠?huì)花費(fèi)大量時(shí)間討論一些可能不會(huì)出現(xiàn)的不利情況”，定型之前，選型組永遠(yuǎn)有討論不完的問題——即使它們出現(xiàn)的概率極小。沒看到很多公司打出招牌“免費(fèi)贈(zèng)送**軟件”嗎？沒看到很多網(wǎng)站在討論“ERP軟件試用”的可行性嗎？只要你能給供應(yīng)商足夠的壓力，也許有的供應(yīng)商肯不簽合同就開始工作。選型的目的不是省錢和戰(zhàn)勝供應(yīng)商，不要忘了大家共同的目標(biāo)和任務(wù)是選好ERP、做好ERP。參考資料：(美)布拉德卡克，如何購買信息技術(shù)，上海人民出版社，；林憲奇，ERP選型方式與考慮因素，21世紀(jì)人才報(bào)ERP銷售人員的紅布與黑餌那天是你用一塊紅布，蒙住我雙眼也蒙住了天?！藿⊥嫘﹂_的有些過火，但也說明了“顧問”這個(gè)行當(dāng)，無論中外，水分都是大大的。ERP銷售人員與你的對(duì)話一般如此開始：“你的信息系統(tǒng)是否融入公司的經(jīng)營活動(dòng)與運(yùn)作管理緊密連接？你制定決策時(shí)信息系統(tǒng)對(duì)你有多大幫助？信息系統(tǒng)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)是相關(guān)、及時(shí)的嗎？數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性還需要手工驗(yàn)證嗎？企業(yè)的各種職能，如財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、銷售等是統(tǒng)一運(yùn)轉(zhuǎn)的信息系統(tǒng)還是各行其是？現(xiàn)有系統(tǒng)的維護(hù)成本（對(duì)于不同部門的不同系統(tǒng)）高不高？系統(tǒng)的規(guī)模彈性（系統(tǒng)規(guī)模能否隨公司信息需求增加而增長(zhǎng)的能力）與企業(yè)增長(zhǎng)速度匹配嗎？”然后，ERP銷售人員大力宣講ERP系統(tǒng)的好處，告訴你實(shí)施ERP系統(tǒng)有很多好處——有直接的、有間接的、有可見的、有不可見的。尼格爾擅長(zhǎng)這招的銷售人員常常會(huì)通過一些花哨的手腕來應(yīng)付客戶，避開真正的問題，讓你在其精心安排的假相前迷失自己。有些是無法證實(shí)的數(shù)據(jù)——“某某客戶節(jié)約庫存資金10%”，你怎么證實(shí)呢？有些是故意錯(cuò)誤描述的事實(shí)——“總部來的顧問親自實(shí)施”，你聽不出是“總部新來的顧問”吧？有些是未來的事實(shí)——“在下一個(gè)版本里，我們將如何如何”，你能在看到這個(gè)版本之后簽約嗎?還有些干脆是聽不懂的事實(shí)——“動(dòng)態(tài)的、可重構(gòu)的、完全基于某某新技術(shù)的系統(tǒng)”，你還不簽單？ 黑餌釣魚法。釣魚的另一個(gè)方法是調(diào)包，沒看到很多廠家都有兩個(gè)甚至是兩種以上的品牌嗎？先以高端產(chǎn)品或者是開發(fā)中的目標(biāo)產(chǎn)品作餌，在天花亂墜的描述中你認(rèn)為非他莫屬時(shí)，再告訴你高端產(chǎn)品投入大，可以先用低端的嘛，反正企業(yè)發(fā)展了能夠平滑的遷移過去嘛。銷售人員很清楚這點(diǎn)，一針見血的指出問題所在，再告訴你只有我們能避免。但是要讓這么多人都滿意實(shí)在是太難了，因此，銷售人員往往通過向最有影響力的人進(jìn)攻，通過他來影響其他人的方式完成銷售。這是一種催逼術(shù)。也有銷售人員更擅長(zhǎng)用感情方面來加壓：還有什么可考慮的，象個(gè)男人（做生意的人）一樣痛痛快快的決定算了；我們雙方這么長(zhǎng)時(shí)間的投入總要有個(gè)交待吧？等等。另一種概念偷換就更難識(shí)破——建立合作伙伴關(guān)系。你們?cè)鯓庸蚕硎找?、共?dān)風(fēng)險(xiǎn)呢？合作伙伴關(guān)系是讓你簽訂更詳細(xì)、有更多權(quán)利的合同呢？還是以一紙空文來換取你合同上的讓步？我決不否認(rèn)銷售人員的價(jià)值，好的ERP銷售人員是這個(gè)行業(yè)真正的推動(dòng)者。合格的ERP咨詢顧問（銷售人員）們?cè)跒榭蛻裘枋鲂畔⒒磥淼耐瑫r(shí)也會(huì)告訴你ERP的局限性和通往ERP道路上的艱辛。這一點(diǎn)不象獨(dú)立的信息系統(tǒng)……因此使各個(gè)部門對(duì)ERP都有認(rèn)同是系統(tǒng)的協(xié)調(diào)員所面臨的最困難的任務(wù)之一?！甭狀檰栔v課、考察公司實(shí)力、考察客戶應(yīng)用狀況、研究系統(tǒng)方案、招投標(biāo)，我們的企業(yè)為ERP作了太多的事、用了太多的精力、花了太多的時(shí)間，可效果仍然不那么令人樂觀。彼得遜，戴安應(yīng)用》，清華大學(xué)出版社，2002年(英)尼格爾據(jù)說顧問這個(gè)行當(dāng)起源于19世紀(jì)末期，最初隨著管理咨詢的出現(xiàn)而產(chǎn)生。時(shí)光流轉(zhuǎn)，到了IT技術(shù)成熟的20世紀(jì)80～90年代。他們精通ERP理論與ERP軟件的使用方法，熟練運(yùn)用項(xiàng)目實(shí)施方法論，能夠有效處理實(shí)施過程中出現(xiàn)的種種問題，他們是經(jīng)營管理的專家，很多人有過在不同行業(yè)實(shí)施不同ERP項(xiàng)目的豐富經(jīng)驗(yàn)，在項(xiàng)目實(shí)施的各個(gè)階段都能得心應(yīng)手。顧問給項(xiàng)目帶來了額外的價(jià)值，他們的實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)使公司受益匪淺，他們知道什么該做，什么不該做，從而避免了“出錯(cuò)——改正”的實(shí)施途徑”。而“態(tài)度”、“知識(shí)”、“能力”、“行動(dòng)”都要由實(shí)施顧問的培訓(xùn)來推動(dòng)。二、ERP實(shí)施顧問工作中應(yīng)當(dāng)借鑒的方法方法一、樹立并分享信譽(yù)準(zhǔn)確的為自己定位，并積極樹立自己的信譽(yù)。樹立信譽(yù)的目的是更好更快地完成任務(wù)，并不是要與客戶爭(zhēng)奪項(xiàng)目控制權(quán)、比較誰在項(xiàng)目中的貢獻(xiàn)更大、誰更高明。主動(dòng)與客戶溝通對(duì)建立信心很有幫助，同時(shí)，在項(xiàng)目初期設(shè)置一些簡(jiǎn)單的目標(biāo)然后及時(shí)高效地完成，可以更快令客戶信任你。最好是對(duì)客戶非常有價(jià)值又不增加你工作量的內(nèi)容。簡(jiǎn)單嗎？容易理解但不容易做到，回想一下你在項(xiàng)目中的表現(xiàn)，是否達(dá)到了這個(gè)要求？方法五、啟發(fā)客戶思考“顧問”是什么？《說文解字》這樣定義顧和問：“顧，環(huán)視也；問，訊也”。不要急著告訴他“正確答案”，當(dāng)客戶真正開始思索的時(shí)候，他們會(huì)追著問你要答案。通過“什么”“怎樣”開頭的開放型問題來拓展客戶的思路，然后使用方向型問題鎖定答案于“是否”，檢驗(yàn)自己對(duì)開放型問題引導(dǎo)出來的信息的理解程度。方式是否得體將決定ERP項(xiàng)目在這個(gè)環(huán)節(jié)上的效果（至少是效率）。與別人探討您的思路也會(huì)提供有用的信息，可以幫助您理清或修改建議?！狈椒ò?、用經(jīng)驗(yàn)說話在ERP項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)程中，實(shí)施顧問和客戶之間可能有相當(dāng)多的問題無法做到“一拍即合”?！狈椒ň?、主動(dòng)宣傳好消息聽說過“好事不出門，壞事傳千里”嗎？方法九和方法十就是要解決這個(gè)問題的。在這點(diǎn)上，顧問和客戶項(xiàng)目組的利益是完全一致的，客戶也希望同事們知道、了解、相信項(xiàng)目是在順利的進(jìn)行著，希望大家都認(rèn)為項(xiàng)目組做的是有意義、有成果的事。最理想的情況是：親自會(huì)見客戶，并且把有關(guān)問題都清楚陳述，提出您的解決建議”。項(xiàng)目中、項(xiàng)目組中一旦出現(xiàn)偏差，就應(yīng)當(dāng)做問題積極處理，這是檢驗(yàn)專家的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)之一，也是處理好客戶關(guān)系的關(guān)鍵方式之一。如果客戶對(duì)你同事的抱怨合情合理，或者因同事的問題而遷怒于你，你也決不能置身事外。如果你覺得身心需要休息，那就一定要休息，這不是人品、敬業(yè)精神的問題。同時(shí)進(jìn)行多個(gè)項(xiàng)目是低效的，《人件》一書中曾提到這樣的情況——“人們只忙著和團(tuán)隊(duì)間的通信，都顧不上工作了。問題三、膽小怕事任何人都不可能完美無缺，ERP實(shí)施顧問也如是。即便做事的效率再高，也會(huì)因關(guān)鍵點(diǎn)的猶豫而脫期、失誤。有些顧問習(xí)慣以“上”“中”“下”策的方式向客戶建議，這也無可厚非。因此，當(dāng)需要對(duì)已有方案提出質(zhì)疑、或?qū)ζ接沟姆桨钢匦聛磉^時(shí)，這樣的顧問是我們項(xiàng)目組中絕佳的人選。并不是說每位實(shí)施顧問都應(yīng)該以自己的紅眼珠和黑眼圈為榮，可在項(xiàng)目關(guān)鍵時(shí)刻，不肯為項(xiàng)目多做些付出的ERP實(shí)施顧問確實(shí)不多見。需要注意的是，你在項(xiàng)目中擔(dān)任什么角色？如果有人作指導(dǎo)、有人做質(zhì)量上的監(jiān)督，那么，這個(gè)項(xiàng)目。或許是以前太勞累、或許是最近心情不舒暢，只要有這樣的想法和行為，可能這位顧問很快就要離開這個(gè)行業(yè)了。一種情況是在他準(zhǔn)備把ERP理論和實(shí)施方法論重新改造時(shí)，另一種情況是在項(xiàng)目時(shí)間要求緊沒必要十全十美時(shí)，要明確任務(wù)——我們需要的是簡(jiǎn)單可行的解決方案，是適當(dāng)而非理論上的“完美”。除非你的中下策是湊數(shù)的不可行的，否則，充分溝通你的意見之后，把價(jià)值判斷的權(quán)利交給客戶，不要因客戶沒有選擇“最佳方案”而傷腦筋。如果能夠營造一個(gè)寬松的范圍，使大家可以創(chuàng)造性的思考，聚焦于最終、最佳地解決方案，而對(duì)“錯(cuò)誤”的建議沒有歧視的態(tài)度，這類顧問的才能才會(huì)完全釋放出來。好的顧問會(huì)對(duì)同一問題研究多種解決方案，就是怕出現(xiàn)錯(cuò)誤而作的預(yù)防措施。將所有時(shí)間都花在了“換檔”上。問題二、工作過多這樣的顧問不會(huì)說不，常常同時(shí)為幾個(gè)項(xiàng)目工作，或者在一個(gè)項(xiàng)目里擔(dān)負(fù)了太多的責(zé)任。三、ERP實(shí)施顧問工作中應(yīng)該避免的問題問題一、精疲力盡連續(xù)參加了幾個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施之后，這個(gè)項(xiàng)目又需要你！是的，你參加的項(xiàng)目越多，你的經(jīng)驗(yàn)就越豐富，在項(xiàng)目中的任務(wù)就越重要。方法十二、永遠(yuǎn)不要貶低別人作為ERP實(shí)施顧問，非難和責(zé)備自己的同事、客戶以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)自己的聲譽(yù)都不會(huì)有任何幫助。所以，對(duì)壞消息的建議是建立在重要性判斷上的，小問題封鎖消息，不要使之發(fā)展成為壞消息；不該封鎖的消息在項(xiàng)目組內(nèi)部充分溝通，盡量減小影響。如果通過自己的努力就可以彌補(bǔ)，最好還是不要麻煩客戶，所謂“悄悄地進(jìn)村，打槍地不要”，以免打擊ERP項(xiàng)目支持者的信心。怎樣讓好事傳千里呢？當(dāng)然可以通過正式的會(huì)議、階段進(jìn)度檢查、項(xiàng)目簡(jiǎn)報(bào)等方式來傳達(dá)，但也可以在與ERP項(xiàng)目組成員或者其他在企業(yè)中有影響力的員工聊天時(shí)“隨意”地說出來。注意你和客戶的實(shí)力對(duì)比：你的建議已經(jīng)得到（很多）事實(shí)證明，而客戶的想法——它僅僅是想法！“你心里必須要清楚一點(diǎn)，那就是ERP對(duì)于客戶來說是一個(gè)全新的領(lǐng)域，客戶在面對(duì)這樣一個(gè)價(jià)格昂貴而又要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的計(jì)劃的執(zhí)行時(shí)想要得到某種保證。盡管這其中有些人不具有實(shí)權(quán)，但他們卻能夠中止有關(guān)情況的進(jìn)展。在這種情況下，您可以不以承諾的方式將建議表述出來：例如“我們已經(jīng)確定的一個(gè)建議方案是……。另外一個(gè)值得重視的技巧是：無論答案是否，你的沉默都可以促使客戶繼續(xù)深入談?wù)撨@個(gè)話題。如何了解到大家對(duì)問題的看法呢？要知道，不是每個(gè)人都愿意冒著“愚蠢”、“不現(xiàn)實(shí)”的風(fēng)險(xiǎn)分享自己的看法的。講了那么長(zhǎng)時(shí)間的課、寫了那么長(zhǎng)的文檔，客戶卻聽而不聞、見如未見，為什么？當(dāng)客戶沒有注意到問題并開動(dòng)腦筋思考時(shí)，“填鴨”是很難的。方法四、有效管理時(shí)間時(shí)間是公司的商品、ERP實(shí)施顧問的財(cái)產(chǎn)，時(shí)間也是人世上最稀缺的資源，必須有效的管理時(shí)間。方法三、為客戶增加價(jià)值盡量超出客戶的期望，為客戶增加價(jià)值。方法二、建立客戶信心即便以前有過合作或者接觸，甚至客戶是因你而簽單，ERP項(xiàng)目開展初期，客戶還是會(huì)重新檢查你的自信和能力，以確保他們選擇你是正確的。當(dāng)你在這些問題上充分展示了你的專業(yè)水準(zhǔn)并發(fā)揮了你的作用時(shí)，信譽(yù)自然樹立起來了。好的工作方法可以讓顧問們?cè)陧?xiàng)目進(jìn)程中迅速取得客戶信任、快速解決問題，少一些壓力，也就少一些紅眼珠黑眼圈。在實(shí)施過程中，咨詢?nèi)藛T要對(duì)企業(yè)管理工作進(jìn)行診斷，找出差距，提出業(yè)務(wù)流程重組方案、管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)據(jù)準(zhǔn)備方案；4. 咨詢培訓(xùn)。為了實(shí)現(xiàn)他們的承諾，他們要把他們所掌握的技巧和方法轉(zhuǎn)化到實(shí)際工作計(jì)劃中來——方法要細(xì)化成任務(wù)并落實(shí)到具體個(gè)人。在老麥肯錫“做咨詢不做實(shí)施”的信條失效的同時(shí)，這個(gè)世界誕生了一批叫做ERP實(shí)施顧問的家伙，他們的眼珠常常是紅的，那是因?yàn)樵陔娔X前用眼過度，他們的眼圈常常是黑的，那是因?yàn)樗X少工作多。據(jù)說1926年，麥肯錫建立了咨詢公司，并樹立了“做咨詢不做實(shí)施”的信條?！卑⒖耍绾钨徺I信息技術(shù)，上海人民出版社，；(印)Alexis Leon，《企業(yè)資源規(guī)劃 管理參考資料：(美)布拉德當(dāng)我們說要實(shí)施一個(gè)ERP系統(tǒng)，那就意味著一場(chǎng)大規(guī)模的變革?！薄癊RP中的數(shù)據(jù)不能與其他企業(yè)、機(jī)構(gòu)的信息系統(tǒng)整合到一起，并且不具備直接使用外部數(shù)據(jù)的能力”。他能夠幫助客戶分析自己是否需要一套新的系統(tǒng)，只有在他能夠以合理的條件、公道的價(jià)格提供合適的產(chǎn)品時(shí)，才會(huì)向客戶銷售，如不能做到，他們就不會(huì)麻煩客戶，更不會(huì)為了自己的銷售業(yè)績(jī)讓客戶盲目的上馬一套不需要（不那么緊迫的需要）又昂貴的系統(tǒng)。合作伙伴關(guān)系可能使你使去這份冷靜。所謂“扯布為旗”，與常說的拉大旗作虎皮相仿佛，總之是通過在洽談中偷換概念來完成銷售。另外，逼迫成功可以令銷售成本降低。對(duì)癥下藥，給你愿景，先讓你自我膨脹起來，再告訴你這是最好的時(shí)機(jī)、我是最好的合作伙伴，你應(yīng)該當(dāng)機(jī)立斷發(fā)揮你的影響力。 片布遮天法。一般的ERP選型是不會(huì)只有一個(gè)備選供應(yīng)商的，在眾多供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)中，如何能脫穎而出呢？處于下風(fēng)的銷售人員自有辦法——指出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手誘餌背后的鉤子。主要的策略是先引你上鉤，然后再在不知不覺中偷梁換柱?；蛘卟粩酁槟阒v故事，公司創(chuàng)業(yè)的故事、高層領(lǐng)導(dǎo)的軼事、產(chǎn)品開發(fā)推廣和應(yīng)用中的故事。這時(shí)，他們往往會(huì)祭出自己的殺手锏——“紅布”與“黑餌”?！弊罱K，無論是指出你在信息處理方面的問題，還是告訴你ERP系統(tǒng)有多么好，ERP銷售人員的目的是很明確的——簽單。維尼的邏輯，大多是ERP廠商銷售隊(duì)伍中的一員。然而顧問并不總是令人尊敬的,尼格爾這個(gè)感覺真讓我舒服，它讓我忘掉我沒地兒住。彼得遜，戴安紅臉黑臉技巧是讓你在眾多供應(yīng)商和眾多ERP系統(tǒng)中能夠保護(hù)自己不隨波逐流的技巧，決不是選型的原則。如果你堅(jiān)持，或許會(huì)成為某些剛剛進(jìn)入ERP行業(yè)的廠商的“小白鼠”。黑臉技巧之四：看緊錢包這是所有技巧中最基本也是最毒辣的一招?！焙谀樇记芍簳r(shí)間壓迫如果你對(duì)項(xiàng)目有足夠的信心，可以要求供應(yīng)商在很短的時(shí)間內(nèi)拿出項(xiàng)目的投標(biāo)價(jià)格，供應(yīng)商可能因?yàn)閷?duì)投標(biāo)信心不足、對(duì)項(xiàng)目困難估計(jì)不足、或其他原因而報(bào)出較低的價(jià)格。在你有一個(gè)團(tuán)隊(duì)的情況下，你完全可以要求供應(yīng)商也有一個(gè)對(duì)應(yīng)的團(tuán)隊(duì)來配合你的選型。其中最有力的手段就是在供應(yīng)商中制造恐懼，告訴他們“雖然我們不懂ERP，但有很多懂ERP的人在和你競(jìng)爭(zhēng)。紅臉技巧之四：“戰(zhàn)略合作”如果你的手頭有一些可以用來與目標(biāo)供應(yīng)商交換的牌，記得及時(shí)把它打出來。也不用擔(dān)心你的關(guān)注導(dǎo)致對(duì)方不肯在價(jià)格上讓步，到時(shí)候再拋出一些“特大利好”，比如“我要大量購買使用許可”、“多家分廠一起購買”、“所有產(chǎn)品分期實(shí)施一次簽約”，你還怕拿不到折扣？紅臉技巧之三：守株待兔ERP供應(yīng)商在你的項(xiàng)目上投入人力物力越多，你在談判中的主動(dòng)權(quán)就越多。紅臉技巧之二：引魚上鉤引魚上鉤的主要策略是：通過拋出一些“利好消息”以獲取當(dāng)前的收益。紅臉技巧之一：大張旗鼓既然選型組里已經(jīng)有高層管理者和其他各種角色的參與，就一定要告訴供應(yīng)商你們對(duì)ERP的選型是非常重視的。很少有企業(yè)的選型班子對(duì)信息產(chǎn)品的采購具有豐富的經(jīng)驗(yàn)，即便我們配備了上述五個(gè)類型的角色。他們要引導(dǎo)選型組考慮——“怎樣和供應(yīng)商達(dá)成對(duì)我們最有利的交易？”