【正文】 ERP的了解不夠而導(dǎo)致的一些擔(dān)心：怕時(shí)機(jī)不當(dāng)、怕定位不準(zhǔn)、怕需求不清、怕投入不定、怕……其實(shí)選型最怕的是選型組的人員不行，這才是選型的關(guān)鍵！選型象企業(yè)的其它經(jīng)營(yíng)活動(dòng)一樣——以人為本，有了合適的人還有什么可怕的呢？問(wèn)題是大部分企業(yè)沒(méi)有那么合適的一個(gè)團(tuán)隊(duì)，這就是我們談ERP選型組、談紅臉黑臉的原因所在。怎么辦？ERP這東西，有國(guó)產(chǎn)的、有進(jìn)口的；有C/S版的、有B/S版的；有幾百萬(wàn)幾千萬(wàn)一套的，也有幾萬(wàn)幾十萬(wàn)的，據(jù)說(shuō)還有幾千塊的；有開(kāi)發(fā)商親自出來(lái)吆喝的，也有只通過(guò)合作伙伴賣的。那些不用別人講就能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題的“動(dòng)力中層”們，本來(lái)就是企業(yè)改革前進(jìn)的推動(dòng)力；而即便是“摩擦中層”們，一經(jīng)外界指出問(wèn)題，也會(huì)積極地去實(shí)施新方案，從原來(lái)的企業(yè)改革前進(jìn)的阻力自動(dòng)轉(zhuǎn)化為前進(jìn)的推動(dòng)力。其次，要在完成任務(wù)的方法上幫助他們，以便及時(shí)優(yōu)質(zhì)的完成任務(wù)。絕大部分的內(nèi)部實(shí)施人員是來(lái)自各個(gè)職能部門的兼職人員，這些人員的安排，就是中層經(jīng)理的“承諾”。在企業(yè)高層的指導(dǎo)下他們各管一攤，但就是因?yàn)檫@各自的一攤，大家畫(huà)地為牢反而不能達(dá)到高效協(xié)調(diào)的運(yùn)作。只要企業(yè)對(duì)“位子”的變動(dòng)原則是“績(jī)效”，那么，經(jīng)理們就不應(yīng)該抵制ERP項(xiàng)目。下面就是“紅圖章”“黑烏紗”策略的具體運(yùn)用辦法： 讓大家理解“權(quán)”的變化大部分企業(yè)中層經(jīng)理對(duì)工作中的歸屬感、成就感以及駕馭工作的權(quán)力非常敏感，希望自己在工作中得到充分的授權(quán)，希望自己能力得以施展，希望自己受到認(rèn)可。其實(shí)中層經(jīng)理們的積極性并不像想象中那么難以調(diào)動(dòng)。 多伙伴型企業(yè)。在《管理悖論》一書(shū)中，普華永道變革整合小組是這樣說(shuō)的：“優(yōu)秀的公司領(lǐng)導(dǎo)人已經(jīng)以一種全新的視點(diǎn)來(lái)重新審視中層管理者的作用?！蹦阋蔀檫@樣一個(gè)雕塑家嗎？那么，你首先要有一顆雕塑家的心。周旋于一把手、供應(yīng)商、項(xiàng)目組成員、企業(yè)各職能部門之間，為項(xiàng)目創(chuàng)造一個(gè)良好的運(yùn)轉(zhuǎn)環(huán)境同樣是你的責(zé)任。如此淺顯的道理，一些項(xiàng)目經(jīng)理就是熟視無(wú)睹。有些“黑心”是很明顯對(duì)企業(yè)、對(duì)項(xiàng)目有著巨大的危害，而另外一些看起來(lái)似乎不太明顯，甚至打著“為公司著想”的旗號(hào)跳出來(lái)，危害同樣是巨大的。但你不可以，項(xiàng)目的管理內(nèi)容在時(shí)間軸上是單向的，一旦做錯(cuò)你就很少翻盤的機(jī)會(huì)。紅心之三：愛(ài)心在ERP這樣的信息化項(xiàng)目中，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該在最短的時(shí)間把項(xiàng)目組專職成員、各部門抽調(diào)的兼職員工、來(lái)自軟件供應(yīng)商或?qū)嵤┓?wù)供應(yīng)商的顧問(wèn)們凝聚成一個(gè)團(tuán)隊(duì)。這個(gè)角色要求有足夠的決斷力，否則項(xiàng)目實(shí)施中就會(huì)讓你給帶入會(huì)而不議、議而不決的局面，要知道，影響項(xiàng)目的效率就是影響公司管理變革的效率啊。描述ERP項(xiàng)目的成功因素也有很多類似的“公式”，其中一個(gè)很有意思： ERP成功=正確的人+適合的系統(tǒng)+恰當(dāng)?shù)膶?shí)施方法這個(gè)等式的核心是——人，“正確的人”才是ERP項(xiàng)目能夠成功實(shí)施的核心保障?！盓RP同樣不能解決所有問(wèn)題，而ERP的實(shí)現(xiàn)同樣沒(méi)有捷徑可言。至于如何授權(quán)和控制，我們不想說(shuō)的太多，有一個(gè)號(hào)稱緊箍咒的秘訣倒可以共享一下：’秘訣開(kāi)始For ERP項(xiàng)目開(kāi)始 To ERP項(xiàng)目結(jié)束Do While 一把手遇到項(xiàng)目組成員或職能經(jīng)理Response = MsgBox（“你那里情況怎樣？”）If Response = 好（不錯(cuò)） Then (“很好”)ElseIf Response = 抱怨 Then (“要多向項(xiàng)目經(jīng)理反映”)End IfLoopNext’秘訣結(jié)束翻譯過(guò)來(lái)就是一把手在遇到非重大事項(xiàng)時(shí)的通常做法：首先，隨時(shí)準(zhǔn)備向企業(yè)的中層管理者（項(xiàng)目涉及到的）或項(xiàng)目組成員問(wèn)這樣一句話，“ERP在你那里情況怎么樣？”這是隨時(shí)監(jiān)控項(xiàng)目狀況。一個(gè)ERP項(xiàng)目，涉及企業(yè)中“人員”、“范圍”、“目標(biāo)”、“實(shí)施方法”等各項(xiàng)關(guān)鍵因素。更有甚者，在一把手自己這個(gè)環(huán)節(jié)浪費(fèi)的時(shí)間非要在項(xiàng)目組的日程里補(bǔ)回來(lái)。布魯姆伯格（Michael Bloomberg）的一段話來(lái)說(shuō)明：“前后一致非常關(guān)鍵。他們一樣會(huì)認(rèn)為你不夠重視，一樣會(huì)在你的眼皮底下搞小動(dòng)作，因?yàn)槟銢](méi)有跟進(jìn)你的行為。黑匣子一把手的特點(diǎn)：充分了解項(xiàng)目情況；保持穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)；充分授權(quán)同時(shí)控制關(guān)鍵點(diǎn)。不光是ERP需要一把手，其他的信息化項(xiàng)目、管理改革項(xiàng)目也需要一把手。Ｐ應(yīng)對(duì)辦法：和我合作過(guò)的顧問(wèn)最怕這種人，一般來(lái)說(shuō)，如果顧問(wèn)們可以選擇，絕對(duì)不是去改造這類人，而是——踢出項(xiàng)目組。l 黑五類之四：太極人標(biāo)志性語(yǔ)言：“這不是我的事”常說(shuō)這句話的人不是一個(gè)好的項(xiàng)目組人選，但你常常會(huì)見(jiàn)到這樣的家伙。但至少這種態(tài)度是有害的。羅賓斯在《管人的真理》中所講的第一真理：“忘掉人格特質(zhì)，行為才算數(shù)”，光是紅口白牙的說(shuō)說(shuō)是不行的，要看他們的實(shí)際行動(dòng)才行。應(yīng)對(duì)辦法：讓他們做項(xiàng)目組中、企業(yè)中的潤(rùn)滑劑，當(dāng)你的隊(duì)伍中有黑五類存在時(shí)，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)這類人士多么寶貴。l 紅五類之二：有責(zé)任心的人標(biāo)志性語(yǔ)言：“我馬上就能做好這件事”其實(shí)還可以稱這種人為有效率的人。在一個(gè)ERP項(xiàng)目中，我們常說(shuō)，要有好的顧問(wèn)，他的經(jīng)驗(yàn)和技巧可以讓企業(yè)少走彎路；要有好的一把手，他對(duì)項(xiàng)目的重視程度直接影響項(xiàng)目成敗；要有好的項(xiàng)目經(jīng)理，他的威信和協(xié)調(diào)能力決定項(xiàng)目進(jìn)程。那么，資源有了、對(duì)象選了、項(xiàng)目實(shí)施組開(kāi)始運(yùn)作了，ERP就能走上正軌了嗎？我相信這樣一句話，管理以人為本，ERP也以人為本。應(yīng)對(duì)辦法：合理的安排工作，把他們擅長(zhǎng)的工作托付給他們，把他們可以從中學(xué)到知識(shí)的工作交給他們，不要因?yàn)樗麄儾粏?wèn)“為什么”就不告訴他們?cè)?。培?xùn)到的勤可能是因?yàn)橄雽W(xué)習(xí)，任務(wù)完成及時(shí)可能是因?yàn)榕聭土P，只有這樣能夠主動(dòng)幫你協(xié)調(diào)資源提供點(diǎn)子的人才是真正的積極分子，你可以放心的把工作交給他。Ｐ假如顧問(wèn)沒(méi)有豐富的經(jīng)驗(yàn)，他可能是對(duì)的。同時(shí)，對(duì)他的建議的尊重反而會(huì)使他更快認(rèn)同“專家”們的身份。他總是致力于破壞目標(biāo)和計(jì)劃的達(dá)成一致，并且對(duì)所有的工作提出批評(píng)——絕對(duì)不是建設(shè)性的，他的樂(lè)趣是與眾不同和破壞協(xié)調(diào)。參考書(shū)目：《Oracle Applications 應(yīng)用大全》，（美）BOSS公司著，人民郵電出版社，2001年《管人的真理》，（美）斯蒂芬（2003年7月3日?qǐng)?zhí)行上述查詢）談ERP不能不談一把手。紅外線一把手的特點(diǎn)：不追求光彩奪目；言行一致的支持；理解團(tuán)隊(duì)和ERP系統(tǒng)。 言行一致的支持無(wú)論你在項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì)上準(zhǔn)備了多么鏗鏘有力的發(fā)言，只要你不“親自參與”，沒(méi)有精神、身體、情感等各方面的投入，所有的人都能看出來(lái)你的言行不一。關(guān)于言行前后一致的重要性，《管理悖論》中用著名財(cái)經(jīng)新聞服務(wù)組織布魯姆伯格公司的首席執(zhí)行官麥克爾工作質(zhì)量要保證、如期完成要保證、成本適度要保證、原來(lái)手頭的工作還要保證，只是實(shí)施組的工作強(qiáng)度、身體健康、心理狀態(tài)、家庭情況、收入水平?jīng)]有保證。否則，你怎么能調(diào)動(dòng)人激勵(lì)人呢？你怎么能安排時(shí)間和資金呢？你又怎么能評(píng)價(jià)項(xiàng)目的進(jìn)展呢？如果你都不能，這個(gè)項(xiàng)目還能說(shuō)是“一把手”的項(xiàng)目嗎？ 保持穩(wěn)定的運(yùn)轉(zhuǎn)保持企業(yè)日常業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的順暢已屬不易，同時(shí)再開(kāi)展一項(xiàng)將會(huì)給業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)帶來(lái)巨大變化的ERP項(xiàng)目就更難了，除了你一把手企業(yè)管理的藝術(shù)外，還需要項(xiàng)目管理的手段，二者要在你的手中有機(jī)的平衡起來(lái)保障你企業(yè)和ERP項(xiàng)目同時(shí)穩(wěn)定的運(yùn)轉(zhuǎn)。除了對(duì)項(xiàng)目里程碑的匯報(bào)必須要聽(tīng)，一些重大決策和鼓舞士氣堅(jiān)定信心的活動(dòng)必須要參與之外，其他，你都可以授權(quán)給項(xiàng)目精力去做。管理是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，沒(méi)有捷徑可言。很多人喜歡用“公式”來(lái)說(shuō)明問(wèn)題，比如：成功=百分之一的天才+百分之九十九的汗水。紅心之二：自信心沒(méi)有足夠的自信心，就干脆別做這個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理。如果你常常因?yàn)椤帮L(fēng)險(xiǎn)大”、“沒(méi)把握”而遲遲不做決策，就請(qǐng)你擦去自信心上的灰塵吧。你不像那些采購(gòu)、銷售、生產(chǎn)經(jīng)理們，他們每天做的事情有相當(dāng)大的重復(fù)性，今天可以彌補(bǔ)昨天的錯(cuò)誤，明天可以處理今天不夠完美的任務(wù)。除了這些必須的“紅心”之外，還有一些不應(yīng)該出現(xiàn)，但又經(jīng)常發(fā)生在項(xiàng)目經(jīng)理身上的“黑心”。ERP也好，CRM也好，無(wú)論什么信息化項(xiàng)目，都不是萬(wàn)能的，都是要付出代價(jià)的，都是有風(fēng)險(xiǎn)的。在項(xiàng)目選型時(shí)多聯(lián)系幾家合格的供應(yīng)商；把軟硬件費(fèi)用和實(shí)施服務(wù)費(fèi)用控制在合理的范圍內(nèi)；制定詳盡緊湊的實(shí)施計(jì)劃并嚴(yán)格執(zhí)行……這些都是項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任，但要完成項(xiàng)目，你的責(zé)任還不僅限于此。雕塑家會(huì)采用各種技術(shù)對(duì)大理石進(jìn)行雕琢，但這過(guò)程中他/她要避免出錯(cuò)，不要損傷還未現(xiàn)身的雕像，只有在項(xiàng)目完成的時(shí)候，雕像的形態(tài)才會(huì)全部展現(xiàn)出來(lái)。然而中層經(jīng)理真的只是企業(yè)中上傳下達(dá)的傳聲筒嗎？在ERP項(xiàng)目的進(jìn)程中只能是緊盯自己頭上烏紗、緊握手中權(quán)力而阻礙變革的那部分人嗎？難道實(shí)施ERP后的扁平化網(wǎng)絡(luò)型組織中就應(yīng)該把中層經(jīng)理們“消滅”？ERP——一個(gè)現(xiàn)代的管理思想、體系和方法就那么和中層經(jīng)理格格不入？等等老板，先別急著動(dòng)手。因此這幾類企業(yè)也是對(duì)ERP最感興趣、實(shí)施ERP最積極、上馬ERP概率最大的企業(yè)，這些企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的特點(diǎn)是： 員工人數(shù)相對(duì)較多的生產(chǎn)企業(yè)或經(jīng)營(yíng)單位。在我曾經(jīng)參與的一個(gè)項(xiàng)目中，臨退休的財(cái)務(wù)處長(zhǎng)對(duì)來(lái)自財(cái)務(wù)的項(xiàng)目組成員說(shuō)“你整天去開(kāi)會(huì)也就罷了，千萬(wàn)不要攬一大堆活回來(lái)干”，可想而知財(cái)務(wù)部門編碼、數(shù)據(jù)整理的效率和效果了。有的人需要?jiǎng)恿Α⒂械娜诵枰J(rèn)同、有的人需要壓力，不同的中層經(jīng)理要不同的辦法，無(wú)論什么辦法，都要圍繞著他手中的“紅圖章”和頭上的“黑烏紗”——充分授權(quán)并利用其權(quán)利，同時(shí)給以激勵(lì)和壓力。經(jīng)理們擔(dān)心變化，主要在于對(duì)保住頭上烏紗和手中權(quán)利的擔(dān)心。中層經(jīng)理大多是職能經(jīng)理。無(wú)論一把手多么重視這個(gè)項(xiàng)目、無(wú)論信息部門力量有多強(qiáng)大，沒(méi)有任何一個(gè)ERP項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)全部是全職的。一定要讓他們清楚公司、項(xiàng)目的遠(yuǎn)景，還有對(duì)他們的要求。ERP的推動(dòng)力已經(jīng)由項(xiàng)目實(shí)施組自然而然的轉(zhuǎn)移到了他們的肩膀上。老板們捂著兜里的支票，左看右看上看下看，每個(gè)提供ERP系統(tǒng)的廠家都不簡(jiǎn)單。實(shí)施方法、實(shí)施過(guò)程與策略、實(shí)施所需時(shí)間是企業(yè)必須掌握的重要選型因素，方法和策略是降低風(fēng)險(xiǎn)的有效手段； 選服務(wù)：選擇那些擁有完善的售后服務(wù)機(jī)制的公司，以便未來(lái)選擇其提供的不同類型、多地點(diǎn)及時(shí)響應(yīng)的服務(wù)； 選價(jià)錢：在各方面的條件都一致時(shí)，當(dāng)然應(yīng)該選擇成本較低廉的解決方案。他們用技術(shù)術(shù)語(yǔ)來(lái)說(shuō)明商務(wù)需要、進(jìn)行技術(shù)方案交流、決定需要購(gòu)買哪些支持技術(shù)、對(duì)產(chǎn)品測(cè)試、對(duì)新系統(tǒng)進(jìn)行維護(hù)。三、 選型玩什么？紅臉與黑臉技巧如同所有的購(gòu)買活動(dòng)一樣，ERP選型需要很多技巧。高層管理者和選型組對(duì)項(xiàng)目的重視還可以傳遞出其他方面的信息：企業(yè)對(duì)ERP選型是非常嚴(yán)肅的，并且選型是由一個(gè)班子而非任何一個(gè)人來(lái)完成的，可以獲得供應(yīng)商的尊敬，使那些做事不規(guī)范的供應(yīng)商盡量少做些小動(dòng)作。判斷對(duì)方的讓步程度，要選擇適當(dāng)?shù)膮⒄拯c(diǎn)，不能按照對(duì)方最初的報(bào)價(jià)，不能按照其他公司的報(bào)價(jià)，同行業(yè)、同規(guī)模公司的投入也不是最適合的參考，還是要和自己的最佳選擇比較。黑臉技巧之二：分而治之如果和你打交道的一直是銷售代表，可以肯定，在服務(wù)質(zhì)量和價(jià)格上你都得不到更多的好處。用這些小概率問(wèn)題拷問(wèn)供應(yīng)商，直到他們受不了折磨而讓步。靠傷害供應(yīng)商是建設(shè)不好ERP的，ERP建設(shè)中要么雙贏，要么全輸。你問(wèn)我看見(jiàn)了什么，我說(shuō)我看見(jiàn)了幸福。在顧問(wèn)的隊(duì)伍中，有一些人的頭銜叫做ERP咨詢顧問(wèn)，按照尼格爾維尼說(shuō)：“有記載的第一次咨詢發(fā)生在伊甸園，但不幸的是提供咨詢的是一條蛇，因而影響了這個(gè)行業(yè)的形象”，而今天打著“顧問(wèn)”旗號(hào)的一部分ERP銷售人員又把這個(gè)形象發(fā)揚(yáng)光大了，為了掙提成、出業(yè)績(jī)，他們也許不再準(zhǔn)備和你的公司建立長(zhǎng)期的關(guān)系。如果你對(duì)ERP系統(tǒng)的要求比較高比較有自己的特點(diǎn)，可能有些銷售人員就會(huì)對(duì)你用這招了。你不是對(duì)項(xiàng)目失敗懷有恐懼嗎？告訴你競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的失敗案例；你不是對(duì)合作心存疑慮嗎？告訴你競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司規(guī)模?。](méi)前途）、規(guī)模大（不重視）、路途遠(yuǎn)（服務(wù)難保障）、路途近（當(dāng)然是不會(huì)念經(jīng)了）。通過(guò)這種方式來(lái)達(dá)到快速成交的目的，畢竟時(shí)間拖的越長(zhǎng)，銷售失敗的概率就越大。無(wú)論如何，雙方在談判的階段是對(duì)手，而這種對(duì)抗性導(dǎo)致各方面的謹(jǐn)慎小心?！澳壳暗腅RP只能提供有關(guān)企業(yè)當(dāng)前狀況的各種信息，但是管理者經(jīng)常需要過(guò)去的信息來(lái)進(jìn)行趨勢(shì)分析，從而進(jìn)行更好的決策。所以，我希望企業(yè)在實(shí)施ERP前還是多靜下心來(lái)學(xué)習(xí)，不要把寶押在ERP銷售人員的身上，為了免費(fèi)的課程、低廉的價(jià)格讓整個(gè)系統(tǒng)交了學(xué)費(fèi)。維尼，《侃咨詢》，世界圖書(shū)出版公司，2000年紅眼珠與黑眼圈的ERP實(shí)施顧問(wèn)“在清水里泡三次，在血水里浴三次，在堿水里煮三次。客戶希望咨詢公司擁有IT專長(zhǎng)，提供IT方面的服務(wù)，而IT企業(yè)也大量進(jìn)入咨詢行業(yè)，由于IT的技術(shù)復(fù)雜性，顧問(wèn)們介入實(shí)施過(guò)程，成為不可避免的結(jié)果。有人這樣總結(jié)ERP咨詢與實(shí)施的內(nèi)容——也就是實(shí)施顧問(wèn)們的工作內(nèi)容：1. 根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和資源狀況，分析企業(yè)建立ERP系統(tǒng)的可行性，科學(xué)制定ERP項(xiàng)目的戰(zhàn)略目標(biāo)；2. 確定企業(yè)對(duì)ERP的需求，包括功能、時(shí)間、效率等方面的要求；3. 分析企業(yè)管理現(xiàn)狀與所實(shí)施的ERP系統(tǒng)的差距，擬定企業(yè)流程重組和管理改進(jìn)方案。從這樣兩個(gè)角度去考慮問(wèn)題，一是從高層管理者的角度去思考行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和公司運(yùn)作的問(wèn)題，一是從專業(yè)、細(xì)致的角度去考慮單據(jù)、報(bào)表、界面等數(shù)據(jù)處理的問(wèn)題。在項(xiàng)目早期建立信心的一個(gè)非常有效的途徑是“快速成功”——取得一定的成果，或者提供超值的價(jià)值。所以，做ERP實(shí)施顧問(wèn)不是要你象大喇叭一樣到處宣揚(yáng)ERP的好處、BRP的重要性，一定要多看多問(wèn)，啟發(fā)客戶自己思考。注意，問(wèn)問(wèn)題一定要真誠(chéng)，只要回答就應(yīng)感謝，一旦在不經(jīng)意中表現(xiàn)了對(duì)答案的輕蔑，就等于堵住了客戶的嘴?！弊⒁狻霸谝粋€(gè)組織中，許多人都有權(quán)說(shuō)“不”。每一個(gè)成功的信息都不僅僅擔(dān)負(fù)著“告知”和“慶?！钡娜蝿?wù)，你必須通過(guò)它來(lái)堅(jiān)定大家的信心，使每個(gè)好消息都成為下一階段任務(wù)的動(dòng)力和號(hào)角。一般來(lái)說(shuō)，不管客戶方面ERP項(xiàng)目組的成員如何抱怨，他們還是會(huì)盡量與你一起減小影響從而獲取其他同事對(duì)他們的信任。應(yīng)該也只能先予以承認(rèn)，然后對(duì)有關(guān)抱怨進(jìn)行及時(shí)的處理，而不是去貶低自己的同事，即便是隨聲附和。要是一個(gè)人同時(shí)屬于4個(gè)團(tuán)隊(duì)，那就得花4倍時(shí)間去進(jìn)行通信聯(lián)系。問(wèn)題四、無(wú)法面對(duì)挑戰(zhàn)與上一點(diǎn)不同之處是，膽小怕事者不敢說(shuō)出自己的建議，無(wú)法面對(duì)挑戰(zhàn)者則是不敢堅(jiān)持自己的建議或不敢提出建議取代其他人的方案，因?yàn)閷?duì)自己和自己的解決方案沒(méi)有信心。有些時(shí)候必須要提醒他注意，不能讓他的創(chuàng)造力隨意揮灑