【正文】 成測試案例，一是使模擬運行人員熟悉操作過程；二是在跨部門業(yè)務關聯(lián)時，及時和相關部門交流、溝通和提醒，確保流程暢通；三是加深模擬運行人員對相應業(yè)務流程的理解，把系統(tǒng)操作和實際業(yè)務流程聯(lián)系起來，提高發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的能力。參加模擬運行及強化培訓的人員基本上為渦陽公司最終用戶中各部門的核心人員。并于9月17日召開了ERP培訓動員會，強調(diào)了培訓紀律，對培訓質(zhì)量也提出要求。有力地保障了系統(tǒng)的成功上線。各部門齊心協(xié)力，加班加點，體現(xiàn)出了良好的團對精神，確保了每個時間節(jié)點工作的完成。為此，渦陽公司項目辦專門成立了ERP設備數(shù)據(jù)清理、資產(chǎn)數(shù)據(jù)核對工作小組，制定了清理的詳細計劃（工作量具體到每天）及質(zhì)量管理辦法，明確了數(shù)據(jù)收集涉及部門以及收集的范圍，分階段向相關設備管理部門及班組布置了設備收資任務，對重點工作進行強調(diào)，并組織各單位相關人員共35人參加了市公司組織的數(shù)據(jù)清理培訓，確保了設備資產(chǎn)清理工作的有序開展。其中又以設備資產(chǎn)數(shù)據(jù)收集為重點。這樣整個企業(yè)才能統(tǒng)一思想、團結(jié)一致，使ERP系統(tǒng)的實施工作成功。小組人員要精明強干、吃苦耐勞、善于團結(jié)別人。組長: 由各處（科）室、車間第一把手擔任組長C、職責負責ERP項目全過程的實施工作, 包括:1）全面執(zhí)行項目領導小組的決定，達到項目的預定目標；2）根據(jù)項目領導小組制定的總體目標和進度要求，制定并執(zhí)行項目的實施進度計劃，并定期向領導小組匯報工作，聽取指示；3）參加ERP實施項目顧問組織的有關ERP技術的培訓；4）組織并參加現(xiàn)場業(yè)務調(diào)查和分析工作；5）參加現(xiàn)行企業(yè)業(yè)務流程的調(diào)查、描述、分析和憂化工作；6）參與“ERP建議方案”的設計和報告的編寫工作；7）承擔計算機硬件系統(tǒng)和網(wǎng)絡建設的工作；8）配合ERP軟件供應商進行應用軟件的安裝、調(diào)試及維護工作，并在調(diào)試過程中學習和掌握軟件的原理、操作維護方法和簡單的二次開發(fā)方法；9）在實施顧問的指導下，組織整個系統(tǒng)的編碼工作和數(shù)據(jù)準備工作，確定編碼方案，指導各管理部門的應用小組人員進行編碼和數(shù)據(jù)準備工作；10）在實施顧問的指導下，組織各應用部門的領導和管理人員充分了解ERP軟件系統(tǒng)方案，對比實際需求進行分析，提出對軟件系統(tǒng)的用戶化修改意見，經(jīng)過有關方面人員充分討論后最后確定用戶化修改方案，并組織方案的實施；11）負責對最終用戶的操作培訓工作；12）在實施顧問的指導下，協(xié)同企業(yè)管理部門制定對ERP系統(tǒng)實施項目的管理規(guī)章制度和參加實施人員的獎懲辦法；13）負責組織ERP系統(tǒng)實施各階段的成果驗收；14）遵照“ERP項目實施進度計劃大綱”，編制各實施小組的月、周工作計劃，并定期向領導小組匯報；15）組織ERP系統(tǒng)的最終測試和驗收；16）負責ERP軟件系統(tǒng)正式運行后的維護工作和簡單的修改、開發(fā) 工作。B、對項目組的基本要求：1）ERP實施項目小組，要全面參與企業(yè)ERP實施項目的全過程，要確保管理咨詢項目的順利實施和完成；2）項目小組是由ERP供應商的實施顧問和企業(yè)各部門管理骨干組成。4）ERP實施項目的領導者要有憂秀的氣質(zhì)和百折不撓的精神，他應該善于把任務的目標與項目組的行動統(tǒng)一起來。2）ERP實施項目的領導者,必須對企業(yè)信息化建設有著極大的熱情和積極性,堅信必須進行改革和創(chuàng)新才能使企業(yè)充滿活力,在激烈的竟爭中立于不敗之地。主持ERP實施工作各階段成果的驗收和鑒定。決策企業(yè)管理模式、方法、流程、組織機構(gòu)等重大調(diào)整問題；挑選參加ERP實施項目小組工作的成員，任命“項目小組”負責人；組長（或主任）由一名廠（公司）級領導（最好是第一把手）擔任下圖給出了項目實施建議的組織方案。當然由于我國企業(yè)管理比較落后，對計算機技術缺乏了解，在系統(tǒng)開發(fā)的前期，企業(yè)計算中心人員要負起更大的責任，要起到技術引進和啟蒙教育的作用。這里關鍵問題是沒有搞清誰是ERP系統(tǒng)的主人的問題。誰是企業(yè)ERP系統(tǒng)應用的主人，這樣一個簡單的問題，在一些應用ERP的企業(yè)中一直沒有搞清楚。ERP實施后，會改變很多流程，也會涉及到各個部門的利益，所以，在實施每一模塊時，都要制定相應的制度同時下發(fā)，以制度來保證整個項目的順利實施。加強培訓培訓是一個老話題，可它也是目前ERP實施中的難題。項目負責人由技術部門的**擔任，高層管理人員，尤其是企業(yè)一把手未能親自主持和參與系統(tǒng)實施。觀念轉(zhuǎn)變ERP系統(tǒng)的實施不僅僅是一個IT項目，更是一個管理項目。特別是未能通過各種有效途徑，加強以人為本的管理工作，提高企業(yè)主要**、項目主管和業(yè)務骨干掌握和運用相關知識，并使其迅速轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力的能力。這一方面深刻揭示了我國目前企業(yè)管理水平低下，亟需提高的現(xiàn)實問題；另一方面也充分反映了這些企業(yè)對基礎數(shù)據(jù)的準確性和時效性與提高我國企業(yè)管理水平和ERP應用成功率的關系缺乏足夠的認識。問題之二：ERP項目是一個企業(yè)管理系統(tǒng)工程很多企業(yè)未能從本質(zhì)上充分認識ERP項目是一個企業(yè)管理系統(tǒng)工程，而僅僅停留在表面上視其為企業(yè)信息化建設工程，以致實際應用中既沒有結(jié)合我國尚未完全實現(xiàn)工業(yè)化，我國廣大企業(yè)長期處于管理粗放、落后的實際狀況，從而立足于深化**和管理創(chuàng)新；也沒有把應用ERP與應用其它現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法緊密結(jié)合起來，相輔相成，互為作用。只有增強了企業(yè)主體意識，才能提高企業(yè)主體能力，發(fā)揮企業(yè)主體作用，才能從根本上提高ERP在我國的應用成功率。RP在我國推廣應用已有近20年**了。分析偏差原因，必要時提出糾正措施。講，讓人將，做，讓人做，要不斷變換教學法積極的參與比被動的聽講更有吸引力。作為一名ERP實施顧問，筆者深感方**的重要性，同時在實施過程中，也感到企業(yè)往往對ERP 實施方法，知之甚少，一定程度上影響了ERP實施的順利進行。如果項目經(jīng)理對實施范圍控制不力，接受客戶提出的新需求，但沒有改變項目完成日期。這樣，即使**一切事情都按事先安排進展，項目仍然有延期的可能。這當中，筆者有一點感觸就是——計劃一定要留有余地，以應付一些突發(fā)事件。試想一下，如果項目經(jīng)理在安排項目計劃時，是基于非常樂觀的假設前提，并對用戶作出承諾。同時，項目經(jīng)理一定要向客戶強調(diào)一點，那就是，ERP項目實施成功不是顧問一方努力就可以了，它必須要有客戶的緊密合作。要經(jīng)常性地交流與溝通，強調(diào)團隊合作交流與溝通包括項目組內(nèi)部的溝通和項目組和客戶之間的交流。制定更細化的里程碑大型ERP項目的實施往往時間很長，這樣項目剛開始，項目組成員有一種錯覺，認為時間還很充足。從項目一開始時，項目經(jīng)理就必須嚴格控制項目質(zhì)量，任何在質(zhì)量上的妥協(xié)，都是項目后期出問題的潛在隱患。因此，項目經(jīng)理必須和客戶溝通，使客戶明白，項目完成日期的確定取決于兩個因素：一是需求調(diào)研完成以后，雙方共同確認的項目實施范圍；二是要考慮到項目所需資源約束。這個時候，項目經(jīng)理面臨壓力 ——即需要給客戶留下自信的形象，這種無形的壓力驅(qū)使項目經(jīng)理往往承諾客戶提出的項目完成日期。如果僅從實施顧問方面看，實施項目組一般由如下成員組成，即項目經(jīng)理、模塊負責人（財務、制造）、一般實施人員。并行會增加用戶的工作量，這一點客戶一定要做好充分的思想準備，并做好最終用戶的思想工作。系統(tǒng)并行運行模塊實施上線之后，有一段新老系統(tǒng)同時運行的時間，即系統(tǒng)并行運行期。（3）制訂必要的制度，確保按規(guī)定操作，特別是在使用ERP初期，完善制度尤為重要。為了確保ERP系統(tǒng)真正用起來，必須做好以下幾點：（1）做好培訓工作。這種情況下，我們就需要檢查是否是設置問題?；A數(shù)據(jù)導入ERP系統(tǒng)之后，下面工作就是要核對數(shù)據(jù)，核對方法是從ERP系統(tǒng)把數(shù)據(jù)以各種方式輸出，和輸入的數(shù)據(jù)進行核對。有了設置文檔，推廣工作就可以節(jié)約很多時間。設置完成后，萬一出現(xiàn)問題（系統(tǒng)出錯、或有人更改了設置），可以查看設置文檔，很快進行修改。設置文檔主要內(nèi)容是設置的詳細步驟，每一步是如何做的。比如，對總帳模塊上線，以下工作就屬于設置：? 按企業(yè)需要設置會計科目結(jié)構(gòu)，幣種，會計日歷，最終形成企業(yè)的會計帳套。4．培訓要有一定的獎懲措施。同時，ERP上線以后，模塊負責人作用很大，需要給他們一定壓力來盡快熟練軟件。為保證每個用戶多能夠熟練地使用ERP系統(tǒng)，培訓就顯得很重要。如果沒有一份在Excel中準備好的完整資料，核對就比較困難，而且容易遺漏。序號 供應商名稱供應商編號 納稅登記號 分類 地址 聯(lián)系人 1這樣每個準備供應商信息的人，都知道供應商資料應該包括：供應商名稱、編號、地址、納稅登記號、聯(lián)系人。我們一般要求客戶來準備基礎數(shù)據(jù)，并保證數(shù)據(jù)的完整性、正確性（實際也只有客戶自己才能做）；顧問只提供數(shù)據(jù)準備的要求、格式。比如，計劃7月份總帳模塊上線，一般以6月30日總帳余額為準。ERP中數(shù)據(jù)可分為兩種：一種稱為靜態(tài)數(shù)據(jù)，所謂靜態(tài)數(shù)據(jù)一般不隨時間不同而改變，如：①物料Item主文件，②物料清單BOM，③工藝路線Routing，④各部門、各種資源，⑤供應商基礎資料，⑥客戶基礎資料，⑦會計科目等等。，一定要留有余地。，要確定哪些工作是由顧問做的，哪些工作是由客戶做的，并要讓具體執(zhí)行人清楚地知道計劃。“模塊實施上線”就是在總體方案的指導下，分模塊，如財務、分銷、制造等，進行產(chǎn)品環(huán)境的初始化，準備并轉(zhuǎn)換基礎數(shù)據(jù)，確認系統(tǒng)開始運行。筆者在前面三篇文章中論述的ERP實施前的準備、總體需求調(diào)研、解決方案設計，就好比是設計。然后，按照設計方案工匠們開始打地基、一層一層地施工。顧問要非常清楚地向客戶解釋方案，這樣，可以避免到真正上線時，不出或少出問題。**小組進行審批。四、討論、審批并形成最終解決方案，實施顧問分模塊對企業(yè)項目組成員進行計算機流程的培訓。不要求用企業(yè)的真實數(shù)據(jù)，可以用一些假設的數(shù)據(jù)。所以必須在真正上線前，做一個實戰(zhàn)模擬。在應付款模塊中企業(yè)可以在應付款模塊錄入**，然后選擇采購定單進行匹配。在采購模塊中在下采購定單時，需要選擇匹配規(guī)則，匹配規(guī)則有：1**數(shù)量與采購定單數(shù)量比較。比如，下面是采購業(yè)務需求匹配分析表的例子。比如：許多采購沒有采購定單。主要原因有：一是沒有完善科學的市場預測，沒有辦法提前做生產(chǎn)計劃和采購計劃。由于現(xiàn)有流程是在傳統(tǒng)管理模式下，與手工處理相適應的，所以這些流程不可避免的存在許多無效的活動，流程的運作成本高，效率低下。一句話，業(yè)務調(diào)研階段的主要目的是對企業(yè)的業(yè)務進行了深入的調(diào)研，明確了企業(yè)的需求和企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務流程。許多開始有畏難情緒的部門，經(jīng)過與顧問反復交流，也信心實足。ERP的實施過程少則幾個月，多則一兩年。那么，文檔到底對整個實施工作有怎樣的積極性作用呢？ 首先，我們可以大致把ERP實施中的文檔分為以下幾類：? 分階段實施計劃文檔? 分階段目標設置文檔? 標準業(yè)務流程文檔? 標準編碼、標準數(shù)據(jù)文檔? 標準參數(shù)設置文檔? 功能操作指南文檔這些文檔伴隨著ERP實施的各個階段逐漸充實、完善；與此同時，它們亦記載了整個實施的過程和成果。還有許多流程是跨幾個部門的，本來要幾個部門協(xié)調(diào)共同來做，但各自做各自的，結(jié)果不同部門對同一流程，畫出來卻不一樣；另外，有些流程很復雜，無法用一個流程，就需要適當分割，用幾個流程來描述，但業(yè)務部門不知道在哪里分割?？偨Y(jié)起來，有如下問題：。要求在業(yè)務現(xiàn)狀報告中要反映以下問題：①該業(yè)務部門的組織結(jié)構(gòu)，崗位設置和職責；②主要業(yè)務和業(yè)務流程；③列出目前存在的主要問題，以及希望上了ERP后，迫切需要解決的問題。，由客戶方項目經(jīng)理等關鍵成員和顧問一起參與調(diào)研。另一種原因是對ERP系統(tǒng)了解不深，過分強調(diào)自己企業(yè)的業(yè)務非常復雜，認為ERP是很難或不可能解決的。對企業(yè)存在的問題，不是從自身找原因，往往總是怪**部門不合作或**原因。根據(jù)筆者的經(jīng)驗，被調(diào)查對象多種多樣，可以分為以下幾種類型： 一問一答型：顧問問一句，回答一句，不問不答。比較而言，第一種方法比較省事；第二種方法業(yè)務部門一開始會感到比較困難，但顧問一般傾向這樣做，因為這樣會促使業(yè)務部門去思考他們的業(yè)務，發(fā)現(xiàn)一些業(yè)務流程改善的機會。，要事先做哪些準備工作。二、調(diào)研前的動員和培訓確定了階段計劃后，我們組織了一次調(diào)研動員和培訓大會。的確，花一天時間顧問是不可能非常明白地理解企業(yè)的業(yè)務。一、確定階段計劃在調(diào)研前，我們與A企業(yè)項目小組核心成員確定了調(diào)研階段的詳細計劃和時間表。為以后項目正式啟動鋪平了道路。、目標和方法為了保證項目在給定的時間和成本范圍內(nèi)高質(zhì)量地完成，必須有一整套關于咨詢服務、技術支持和培訓的方法和軟件，其中首先要明確的就是項目的范圍、目標和方法，本文檔同項目的質(zhì)量管理計劃相結(jié)合，將成為整個項目實施的基礎性文件，并提交給所有項目小組成員。ERP系統(tǒng)正常運行后，會有很多有用的數(shù)據(jù)。包括系統(tǒng)管理員的培訓、開發(fā)人員的培訓等。經(jīng)過我們反復講解，舉了許多失敗的案例，A企業(yè)項目組逐步意識到培訓的重要性。設置指標體系時不僅考慮了軟件的需求滿足程度，還考慮到軟件的擴展性和軟件廠商的發(fā)展等因素。通過此次培訓，高層**認識到ERP是管理改造項目，離不開高層**的支持；同時也對ERP系統(tǒng)也有了正確的預期，認識到ERP系統(tǒng)能夠解決什么問題，不能解決什么問題。針對上述情況，我們采取了如下措施。我們介入該公司以后，通過調(diào)研分析，發(fā)現(xiàn)A企業(yè)在選型時存在如下問題：**對ERP認識不清，未達成一致共識。于是A企業(yè)成立了一個ERP項目小組，項目小組構(gòu)成如下：主管IT部門的副總、IT部門經(jīng)理和相關人員。下面我們就以A企業(yè)ERP實施為例。第一篇：ERP實施全過程[轉(zhuǎn)]ERP實施全過程目錄如下；之一－－實施前的準備 之二－－總體需求調(diào)查 之三－－解決方案設計 之四－－模塊實施上線 之五－－系統(tǒng)并行運行和總結(jié)ERP實施全過程 之一－－實施前的準備近一兩年來，圍繞ERP的探討文章很多，幾乎覆蓋了ERP的各個角落，極大地推動了ERP理念在中國的推廣。所以，筆者一直就有這樣一種想法，如果把一家實施ERP的企業(yè)作為一個案例，介紹整個實施過程，也許對那些正準備實施ERP的企業(yè)有所幫助。引進先進的企業(yè)管理軟件勢在必行。）最后，A企業(yè)委托筆者所在的咨詢公司幫助選型。，請了很多家軟件廠商來做DEMO，項目小組看了這么多家的軟件，界面成百上千，眼睛都看花了，也沒有弄清楚到