【正文】 成測試案例，一是使模擬運(yùn)行人員熟悉操作過程；二是在跨部門業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)時(shí)，及時(shí)和相關(guān)部門交流、溝通和提醒，確保流程暢通；三是加深模擬運(yùn)行人員對相應(yīng)業(yè)務(wù)流程的理解，把系統(tǒng)操作和實(shí)際業(yè)務(wù)流程聯(lián)系起來，提高發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的能力。參加模擬運(yùn)行及強(qiáng)化培訓(xùn)的人員基本上為渦陽公司最終用戶中各部門的核心人員。并于9月17日召開了ERP培訓(xùn)動(dòng)員會(huì)，強(qiáng)調(diào)了培訓(xùn)紀(jì)律，對培訓(xùn)質(zhì)量也提出要求。有力地保障了系統(tǒng)的成功上線。各部門齊心協(xié)力，加班加點(diǎn)，體現(xiàn)出了良好的團(tuán)對精神，確保了每個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)工作的完成。為此，渦陽公司項(xiàng)目辦專門成立了ERP設(shè)備數(shù)據(jù)清理、資產(chǎn)數(shù)據(jù)核對工作小組，制定了清理的詳細(xì)計(jì)劃（工作量具體到每天）及質(zhì)量管理辦法，明確了數(shù)據(jù)收集涉及部門以及收集的范圍，分階段向相關(guān)設(shè)備管理部門及班組布置了設(shè)備收資任務(wù)，對重點(diǎn)工作進(jìn)行強(qiáng)調(diào)，并組織各單位相關(guān)人員共35人參加了市公司組織的數(shù)據(jù)清理培訓(xùn)，確保了設(shè)備資產(chǎn)清理工作的有序開展。其中又以設(shè)備資產(chǎn)數(shù)據(jù)收集為重點(diǎn)。這樣整個(gè)企業(yè)才能統(tǒng)一思想、團(tuán)結(jié)一致，使ERP系統(tǒng)的實(shí)施工作成功。小組人員要精明強(qiáng)干、吃苦耐勞、善于團(tuán)結(jié)別人。組長: 由各處（科）室、車間第一把手擔(dān)任組長C、職責(zé)負(fù)責(zé)ERP項(xiàng)目全過程的實(shí)施工作, 包括:1）全面執(zhí)行項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組的決定，達(dá)到項(xiàng)目的預(yù)定目標(biāo)；2）根據(jù)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組制定的總體目標(biāo)和進(jìn)度要求，制定并執(zhí)行項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃，并定期向領(lǐng)導(dǎo)小組匯報(bào)工作，聽取指示；3）參加ERP實(shí)施項(xiàng)目顧問組織的有關(guān)ERP技術(shù)的培訓(xùn)；4）組織并參加現(xiàn)場業(yè)務(wù)調(diào)查和分析工作；5）參加現(xiàn)行企業(yè)業(yè)務(wù)流程的調(diào)查、描述、分析和憂化工作；6）參與“ERP建議方案”的設(shè)計(jì)和報(bào)告的編寫工作；7）承擔(dān)計(jì)算機(jī)硬件系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的工作；8）配合ERP軟件供應(yīng)商進(jìn)行應(yīng)用軟件的安裝、調(diào)試及維護(hù)工作，并在調(diào)試過程中學(xué)習(xí)和掌握軟件的原理、操作維護(hù)方法和簡單的二次開發(fā)方法；9）在實(shí)施顧問的指導(dǎo)下，組織整個(gè)系統(tǒng)的編碼工作和數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作，確定編碼方案，指導(dǎo)各管理部門的應(yīng)用小組人員進(jìn)行編碼和數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作；10）在實(shí)施顧問的指導(dǎo)下，組織各應(yīng)用部門的領(lǐng)導(dǎo)和管理人員充分了解ERP軟件系統(tǒng)方案，對比實(shí)際需求進(jìn)行分析，提出對軟件系統(tǒng)的用戶化修改意見，經(jīng)過有關(guān)方面人員充分討論后最后確定用戶化修改方案，并組織方案的實(shí)施；11）負(fù)責(zé)對最終用戶的操作培訓(xùn)工作；12）在實(shí)施顧問的指導(dǎo)下，協(xié)同企業(yè)管理部門制定對ERP系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目的管理規(guī)章制度和參加實(shí)施人員的獎(jiǎng)懲辦法；13）負(fù)責(zé)組織ERP系統(tǒng)實(shí)施各階段的成果驗(yàn)收；14）遵照“ERP項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃大綱”，編制各實(shí)施小組的月、周工作計(jì)劃，并定期向領(lǐng)導(dǎo)小組匯報(bào)；15）組織ERP系統(tǒng)的最終測試和驗(yàn)收；16）負(fù)責(zé)ERP軟件系統(tǒng)正式運(yùn)行后的維護(hù)工作和簡單的修改、開發(fā) 工作。B、對項(xiàng)目組的基本要求：1）ERP實(shí)施項(xiàng)目小組，要全面參與企業(yè)ERP實(shí)施項(xiàng)目的全過程，要確保管理咨詢項(xiàng)目的順利實(shí)施和完成；2）項(xiàng)目小組是由ERP供應(yīng)商的實(shí)施顧問和企業(yè)各部門管理骨干組成。4）ERP實(shí)施項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)者要有憂秀的氣質(zhì)和百折不撓的精神，他應(yīng)該善于把任務(wù)的目標(biāo)與項(xiàng)目組的行動(dòng)統(tǒng)一起來。2）ERP實(shí)施項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)者,必須對企業(yè)信息化建設(shè)有著極大的熱情和積極性,堅(jiān)信必須進(jìn)行改革和創(chuàng)新才能使企業(yè)充滿活力,在激烈的竟?fàn)幹辛⒂诓粩≈?。主持ERP實(shí)施工作各階段成果的驗(yàn)收和鑒定。決策企業(yè)管理模式、方法、流程、組織機(jī)構(gòu)等重大調(diào)整問題；挑選參加ERP實(shí)施項(xiàng)目小組工作的成員，任命“項(xiàng)目小組”負(fù)責(zé)人；組長（或主任）由一名廠（公司）級領(lǐng)導(dǎo)（最好是第一把手）擔(dān)任下圖給出了項(xiàng)目實(shí)施建議的組織方案。當(dāng)然由于我國企業(yè)管理比較落后，對計(jì)算機(jī)技術(shù)缺乏了解，在系統(tǒng)開發(fā)的前期，企業(yè)計(jì)算中心人員要負(fù)起更大的責(zé)任，要起到技術(shù)引進(jìn)和啟蒙教育的作用。這里關(guān)鍵問題是沒有搞清誰是ERP系統(tǒng)的主人的問題。誰是企業(yè)ERP系統(tǒng)應(yīng)用的主人，這樣一個(gè)簡單的問題，在一些應(yīng)用ERP的企業(yè)中一直沒有搞清楚。ERP實(shí)施后，會(huì)改變很多流程，也會(huì)涉及到各個(gè)部門的利益，所以，在實(shí)施每一模塊時(shí)，都要制定相應(yīng)的制度同時(shí)下發(fā)，以制度來保證整個(gè)項(xiàng)目的順利實(shí)施。加強(qiáng)培訓(xùn)培訓(xùn)是一個(gè)老話題，可它也是目前ERP實(shí)施中的難題。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人由技術(shù)部門的**擔(dān)任，高層管理人員，尤其是企業(yè)一把手未能親自主持和參與系統(tǒng)實(shí)施。觀念轉(zhuǎn)變ERP系統(tǒng)的實(shí)施不僅僅是一個(gè)IT項(xiàng)目，更是一個(gè)管理項(xiàng)目。特別是未能通過各種有效途徑，加強(qiáng)以人為本的管理工作，提高企業(yè)主要**、項(xiàng)目主管和業(yè)務(wù)骨干掌握和運(yùn)用相關(guān)知識，并使其迅速轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力的能力。這一方面深刻揭示了我國目前企業(yè)管理水平低下，亟需提高的現(xiàn)實(shí)問題；另一方面也充分反映了這些企業(yè)對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和時(shí)效性與提高我國企業(yè)管理水平和ERP應(yīng)用成功率的關(guān)系缺乏足夠的認(rèn)識。問題之二：ERP項(xiàng)目是一個(gè)企業(yè)管理系統(tǒng)工程很多企業(yè)未能從本質(zhì)上充分認(rèn)識ERP項(xiàng)目是一個(gè)企業(yè)管理系統(tǒng)工程，而僅僅停留在表面上視其為企業(yè)信息化建設(shè)工程，以致實(shí)際應(yīng)用中既沒有結(jié)合我國尚未完全實(shí)現(xiàn)工業(yè)化，我國廣大企業(yè)長期處于管理粗放、落后的實(shí)際狀況，從而立足于深化**和管理創(chuàng)新；也沒有把應(yīng)用ERP與應(yīng)用其它現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法緊密結(jié)合起來，相輔相成，互為作用。只有增強(qiáng)了企業(yè)主體意識，才能提高企業(yè)主體能力，發(fā)揮企業(yè)主體作用，才能從根本上提高ERP在我國的應(yīng)用成功率。RP在我國推廣應(yīng)用已有近20年**了。分析偏差原因，必要時(shí)提出糾正措施。講，讓人將，做，讓人做，要不斷變換教學(xué)法積極的參與比被動(dòng)的聽講更有吸引力。作為一名ERP實(shí)施顧問，筆者深感方**的重要性，同時(shí)在實(shí)施過程中，也感到企業(yè)往往對ERP 實(shí)施方法，知之甚少，一定程度上影響了ERP實(shí)施的順利進(jìn)行。如果項(xiàng)目經(jīng)理對實(shí)施范圍控制不力，接受客戶提出的新需求，但沒有改變項(xiàng)目完成日期。這樣，即使**一切事情都按事先安排進(jìn)展，項(xiàng)目仍然有延期的可能。這當(dāng)中，筆者有一點(diǎn)感觸就是——計(jì)劃一定要留有余地，以應(yīng)付一些突發(fā)事件。試想一下，如果項(xiàng)目經(jīng)理在安排項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)，是基于非常樂觀的假設(shè)前提，并對用戶作出承諾。同時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理一定要向客戶強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，那就是，ERP項(xiàng)目實(shí)施成功不是顧問一方努力就可以了，它必須要有客戶的緊密合作。要經(jīng)常性地交流與溝通，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作交流與溝通包括項(xiàng)目組內(nèi)部的溝通和項(xiàng)目組和客戶之間的交流。制定更細(xì)化的里程碑大型ERP項(xiàng)目的實(shí)施往往時(shí)間很長，這樣項(xiàng)目剛開始，項(xiàng)目組成員有一種錯(cuò)覺，認(rèn)為時(shí)間還很充足。從項(xiàng)目一開始時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理就必須嚴(yán)格控制項(xiàng)目質(zhì)量，任何在質(zhì)量上的妥協(xié)，都是項(xiàng)目后期出問題的潛在隱患。因此，項(xiàng)目經(jīng)理必須和客戶溝通，使客戶明白，項(xiàng)目完成日期的確定取決于兩個(gè)因素：一是需求調(diào)研完成以后，雙方共同確認(rèn)的項(xiàng)目實(shí)施范圍；二是要考慮到項(xiàng)目所需資源約束。這個(gè)時(shí)候，項(xiàng)目經(jīng)理面臨壓力 ——即需要給客戶留下自信的形象，這種無形的壓力驅(qū)使項(xiàng)目經(jīng)理往往承諾客戶提出的項(xiàng)目完成日期。如果僅從實(shí)施顧問方面看，實(shí)施項(xiàng)目組一般由如下成員組成，即項(xiàng)目經(jīng)理、模塊負(fù)責(zé)人（財(cái)務(wù)、制造）、一般實(shí)施人員。并行會(huì)增加用戶的工作量，這一點(diǎn)客戶一定要做好充分的思想準(zhǔn)備，并做好最終用戶的思想工作。系統(tǒng)并行運(yùn)行模塊實(shí)施上線之后，有一段新老系統(tǒng)同時(shí)運(yùn)行的時(shí)間，即系統(tǒng)并行運(yùn)行期。（3）制訂必要的制度，確保按規(guī)定操作，特別是在使用ERP初期，完善制度尤為重要。為了確保ERP系統(tǒng)真正用起來，必須做好以下幾點(diǎn)：（1）做好培訓(xùn)工作。這種情況下，我們就需要檢查是否是設(shè)置問題?；A(chǔ)數(shù)據(jù)導(dǎo)入ERP系統(tǒng)之后，下面工作就是要核對數(shù)據(jù)，核對方法是從ERP系統(tǒng)把數(shù)據(jù)以各種方式輸出，和輸入的數(shù)據(jù)進(jìn)行核對。有了設(shè)置文檔，推廣工作就可以節(jié)約很多時(shí)間。設(shè)置完成后，萬一出現(xiàn)問題（系統(tǒng)出錯(cuò)、或有人更改了設(shè)置），可以查看設(shè)置文檔，很快進(jìn)行修改。設(shè)置文檔主要內(nèi)容是設(shè)置的詳細(xì)步驟，每一步是如何做的。比如，對總帳模塊上線，以下工作就屬于設(shè)置：? 按企業(yè)需要設(shè)置會(huì)計(jì)科目結(jié)構(gòu)，幣種，會(huì)計(jì)日歷，最終形成企業(yè)的會(huì)計(jì)帳套。4．培訓(xùn)要有一定的獎(jiǎng)懲措施。同時(shí)，ERP上線以后，模塊負(fù)責(zé)人作用很大，需要給他們一定壓力來盡快熟練軟件。為保證每個(gè)用戶多能夠熟練地使用ERP系統(tǒng)，培訓(xùn)就顯得很重要。如果沒有一份在Excel中準(zhǔn)備好的完整資料，核對就比較困難，而且容易遺漏。序號 供應(yīng)商名稱供應(yīng)商編號 納稅登記號 分類 地址 聯(lián)系人 1這樣每個(gè)準(zhǔn)備供應(yīng)商信息的人，都知道供應(yīng)商資料應(yīng)該包括：供應(yīng)商名稱、編號、地址、納稅登記號、聯(lián)系人。我們一般要求客戶來準(zhǔn)備基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，并保證數(shù)據(jù)的完整性、正確性（實(shí)際也只有客戶自己才能做）；顧問只提供數(shù)據(jù)準(zhǔn)備的要求、格式。比如，計(jì)劃7月份總帳模塊上線，一般以6月30日總帳余額為準(zhǔn)。ERP中數(shù)據(jù)可分為兩種：一種稱為靜態(tài)數(shù)據(jù)，所謂靜態(tài)數(shù)據(jù)一般不隨時(shí)間不同而改變，如：①物料Item主文件，②物料清單BOM，③工藝路線Routing，④各部門、各種資源，⑤供應(yīng)商基礎(chǔ)資料，⑥客戶基礎(chǔ)資料，⑦會(huì)計(jì)科目等等。，一定要留有余地。，要確定哪些工作是由顧問做的，哪些工作是由客戶做的，并要讓具體執(zhí)行人清楚地知道計(jì)劃。“模塊實(shí)施上線”就是在總體方案的指導(dǎo)下，分模塊，如財(cái)務(wù)、分銷、制造等，進(jìn)行產(chǎn)品環(huán)境的初始化，準(zhǔn)備并轉(zhuǎn)換基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，確認(rèn)系統(tǒng)開始運(yùn)行。筆者在前面三篇文章中論述的ERP實(shí)施前的準(zhǔn)備、總體需求調(diào)研、解決方案設(shè)計(jì)，就好比是設(shè)計(jì)。然后，按照設(shè)計(jì)方案工匠們開始打地基、一層一層地施工。顧問要非常清楚地向客戶解釋方案，這樣，可以避免到真正上線時(shí)，不出或少出問題。**小組進(jìn)行審批。四、討論、審批并形成最終解決方案，實(shí)施顧問分模塊對企業(yè)項(xiàng)目組成員進(jìn)行計(jì)算機(jī)流程的培訓(xùn)。不要求用企業(yè)的真實(shí)數(shù)據(jù)，可以用一些假設(shè)的數(shù)據(jù)。所以必須在真正上線前，做一個(gè)實(shí)戰(zhàn)模擬。在應(yīng)付款模塊中企業(yè)可以在應(yīng)付款模塊錄入**，然后選擇采購定單進(jìn)行匹配。在采購模塊中在下采購定單時(shí)，需要選擇匹配規(guī)則，匹配規(guī)則有：1**數(shù)量與采購定單數(shù)量比較。比如，下面是采購業(yè)務(wù)需求匹配分析表的例子。比如：許多采購沒有采購定單。主要原因有：一是沒有完善科學(xué)的市場預(yù)測，沒有辦法提前做生產(chǎn)計(jì)劃和采購計(jì)劃。由于現(xiàn)有流程是在傳統(tǒng)管理模式下，與手工處理相適應(yīng)的，所以這些流程不可避免的存在許多無效的活動(dòng)，流程的運(yùn)作成本高，效率低下。一句話，業(yè)務(wù)調(diào)研階段的主要目的是對企業(yè)的業(yè)務(wù)進(jìn)行了深入的調(diào)研，明確了企業(yè)的需求和企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程。許多開始有畏難情緒的部門，經(jīng)過與顧問反復(fù)交流，也信心實(shí)足。ERP的實(shí)施過程少則幾個(gè)月，多則一兩年。那么，文檔到底對整個(gè)實(shí)施工作有怎樣的積極性作用呢？ 首先，我們可以大致把ERP實(shí)施中的文檔分為以下幾類：? 分階段實(shí)施計(jì)劃文檔? 分階段目標(biāo)設(shè)置文檔? 標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程文檔? 標(biāo)準(zhǔn)編碼、標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)文檔? 標(biāo)準(zhǔn)參數(shù)設(shè)置文檔? 功能操作指南文檔這些文檔伴隨著ERP實(shí)施的各個(gè)階段逐漸充實(shí)、完善；與此同時(shí)，它們亦記載了整個(gè)實(shí)施的過程和成果。還有許多流程是跨幾個(gè)部門的，本來要幾個(gè)部門協(xié)調(diào)共同來做，但各自做各自的，結(jié)果不同部門對同一流程，畫出來卻不一樣；另外，有些流程很復(fù)雜，無法用一個(gè)流程，就需要適當(dāng)分割，用幾個(gè)流程來描述，但業(yè)務(wù)部門不知道在哪里分割?？偨Y(jié)起來，有如下問題：。要求在業(yè)務(wù)現(xiàn)狀報(bào)告中要反映以下問題：①該業(yè)務(wù)部門的組織結(jié)構(gòu)，崗位設(shè)置和職責(zé)；②主要業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)流程；③列出目前存在的主要問題，以及希望上了ERP后，迫切需要解決的問題。，由客戶方項(xiàng)目經(jīng)理等關(guān)鍵成員和顧問一起參與調(diào)研。另一種原因是對ERP系統(tǒng)了解不深，過分強(qiáng)調(diào)自己企業(yè)的業(yè)務(wù)非常復(fù)雜，認(rèn)為ERP是很難或不可能解決的。對企業(yè)存在的問題，不是從自身找原因，往往總是怪**部門不合作或**原因。根據(jù)筆者的經(jīng)驗(yàn)，被調(diào)查對象多種多樣，可以分為以下幾種類型： 一問一答型：顧問問一句，回答一句，不問不答。比較而言，第一種方法比較省事；第二種方法業(yè)務(wù)部門一開始會(huì)感到比較困難，但顧問一般傾向這樣做，因?yàn)檫@樣會(huì)促使業(yè)務(wù)部門去思考他們的業(yè)務(wù)，發(fā)現(xiàn)一些業(yè)務(wù)流程改善的機(jī)會(huì)。，要事先做哪些準(zhǔn)備工作。二、調(diào)研前的動(dòng)員和培訓(xùn)確定了階段計(jì)劃后，我們組織了一次調(diào)研動(dòng)員和培訓(xùn)大會(huì)。的確，花一天時(shí)間顧問是不可能非常明白地理解企業(yè)的業(yè)務(wù)。一、確定階段計(jì)劃在調(diào)研前，我們與A企業(yè)項(xiàng)目小組核心成員確定了調(diào)研階段的詳細(xì)計(jì)劃和時(shí)間表。為以后項(xiàng)目正式啟動(dòng)鋪平了道路。、目標(biāo)和方法為了保證項(xiàng)目在給定的時(shí)間和成本范圍內(nèi)高質(zhì)量地完成，必須有一整套關(guān)于咨詢服務(wù)、技術(shù)支持和培訓(xùn)的方法和軟件，其中首先要明確的就是項(xiàng)目的范圍、目標(biāo)和方法，本文檔同項(xiàng)目的質(zhì)量管理計(jì)劃相結(jié)合，將成為整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施的基礎(chǔ)性文件，并提交給所有項(xiàng)目小組成員。ERP系統(tǒng)正常運(yùn)行后，會(huì)有很多有用的數(shù)據(jù)。包括系統(tǒng)管理員的培訓(xùn)、開發(fā)人員的培訓(xùn)等。經(jīng)過我們反復(fù)講解，舉了許多失敗的案例，A企業(yè)項(xiàng)目組逐步意識到培訓(xùn)的重要性。設(shè)置指標(biāo)體系時(shí)不僅考慮了軟件的需求滿足程度，還考慮到軟件的擴(kuò)展性和軟件廠商的發(fā)展等因素。通過此次培訓(xùn)，高層**認(rèn)識到ERP是管理改造項(xiàng)目，離不開高層**的支持；同時(shí)也對ERP系統(tǒng)也有了正確的預(yù)期，認(rèn)識到ERP系統(tǒng)能夠解決什么問題，不能解決什么問題。針對上述情況，我們采取了如下措施。我們介入該公司以后，通過調(diào)研分析，發(fā)現(xiàn)A企業(yè)在選型時(shí)存在如下問題：**對ERP認(rèn)識不清，未達(dá)成一致共識。于是A企業(yè)成立了一個(gè)ERP項(xiàng)目小組，項(xiàng)目小組構(gòu)成如下：主管IT部門的副總、IT部門經(jīng)理和相關(guān)人員。下面我們就以A企業(yè)ERP實(shí)施為例。第一篇：ERP實(shí)施全過程[轉(zhuǎn)]ERP實(shí)施全過程目錄如下；之一－－實(shí)施前的準(zhǔn)備 之二－－總體需求調(diào)查 之三－－解決方案設(shè)計(jì) 之四－－模塊實(shí)施上線 之五－－系統(tǒng)并行運(yùn)行和總結(jié)ERP實(shí)施全過程 之一－－實(shí)施前的準(zhǔn)備近一兩年來，圍繞ERP的探討文章很多，幾乎覆蓋了ERP的各個(gè)角落，極大地推動(dòng)了ERP理念在中國的推廣。所以，筆者一直就有這樣一種想法，如果把一家實(shí)施ERP的企業(yè)作為一個(gè)案例，介紹整個(gè)實(shí)施過程，也許對那些正準(zhǔn)備實(shí)施ERP的企業(yè)有所幫助。引進(jìn)先進(jìn)的企業(yè)管理軟件勢在必行。）最后，A企業(yè)委托筆者所在的咨詢公司幫助選型。，請了很多家軟件廠商來做DEMO，項(xiàng)目小組看了這么多家的軟件，界面成百上千，眼睛都看花了，也沒有弄清楚到