【正文】 理方法，這就要求項(xiàng)目經(jīng)理必須掌握必要的工具方法，抓住整體過程和控制要素，在一些基本原則的指導(dǎo)下對問題進(jìn)行具體分析，根據(jù)實(shí)際情況靈活應(yīng)對。 另一個極端 是過度 的 計(jì)劃， 項(xiàng)目經(jīng)理期望 將項(xiàng)目中非常微小的事情都考慮清楚才動手 。由于 項(xiàng)目計(jì)劃和預(yù)算本質(zhì)上是基于對未來的估計(jì)和假設(shè) 基礎(chǔ)上 進(jìn)行的預(yù)測，在執(zhí)行過程中與實(shí)際情況難免有差異；另外，在執(zhí)行過程中還會遇到各種始料未及的風(fēng)險和意外， 也會 使項(xiàng)目不能按計(jì)劃運(yùn)行?？赡茼?xiàng)目中最常聽到 項(xiàng)目經(jīng)理抱怨 “ 這個項(xiàng)目要什么時候 才算 完成？ ” 項(xiàng)目階段性使得項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都是臨時的組織，一般在項(xiàng)目開始時組成跨專業(yè)項(xiàng)目小組，結(jié)束后小組即解散，在項(xiàng)目執(zhí)行的過程中成員還可能會發(fā)生變化。在這個逐漸明晰的過程中一定會進(jìn)行很多修改，產(chǎn)生很多變更。 （ 2） 目標(biāo)的漸進(jìn)性 與其他類型的項(xiàng)目不同的是，一個 IT 產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目完成之前是不可見的，為了解決這個問題，必須在項(xiàng)目開始前通過合同（或等同文件）明確地描述或定義最終的產(chǎn)品 是什么。而且， IT 項(xiàng)目的 質(zhì)量要求主要是由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)定義 ，而不是客戶 。高技術(shù)人才比較有個性，整齊劃一的管理模式對他們往往效果不好。即使有現(xiàn)成的解決方案，也需要根據(jù)客戶的特殊要求進(jìn)行一定的客戶化工作，因此可以說每個項(xiàng)目都有區(qū)別。 IT 項(xiàng)目是智慧型和知識性項(xiàng)目。假定和預(yù)算的組合產(chǎn)生的不確定性， 可能 影響項(xiàng)目目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)。 一般而言，項(xiàng)目的資金主要由 客戶提供，以 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 （ 4） 項(xiàng)目有具體的時間計(jì)劃或有限的壽命。一個項(xiàng)目的目標(biāo)通常依照 其 工作范 圍、進(jìn)度計(jì)劃和成本來定義。 （ 3） 幫助客戶規(guī)劃和整理它的數(shù)據(jù)資源并應(yīng)用于其軟件系統(tǒng)中。從我們討論的信息系統(tǒng)的構(gòu)成來看，構(gòu)建一個信息系統(tǒng)將涉及五個方面的工作。 一般 IT 服務(wù)廠商所說的項(xiàng)目是指承接的外部客戶的項(xiàng)目，例如系統(tǒng)集成廠商為客戶定制解決方案，負(fù)責(zé)硬件安裝、應(yīng)用開發(fā)、維護(hù)服務(wù)等。 1 項(xiàng)目管理知識回顧 項(xiàng)目管理 項(xiàng)目時間管理 項(xiàng)目費(fèi)用管理 項(xiàng)目質(zhì)量管理 項(xiàng)目人力管理 項(xiàng)目溝通管理 項(xiàng)目風(fēng)險管理 項(xiàng)目采購管理 項(xiàng)目集成管 理 項(xiàng)目范圍管理 立項(xiàng) 范圍、計(jì)劃 定義范圍 改變控制 范圍核實(shí) 活動定義 活動安排 活動時間估計(jì) 計(jì)劃進(jìn)度控制 資源計(jì)劃 費(fèi)用計(jì)劃 費(fèi)用預(yù)算 費(fèi)用控制 質(zhì)量計(jì)劃 質(zhì)量控制 質(zhì)量保證 組織計(jì)劃 人員招聘 隊(duì)伍組建 溝通計(jì)劃 信息傳輸 實(shí)施報(bào)告 驗(yàn)收報(bào)告 風(fēng)險識別 風(fēng)險估計(jì) 風(fēng)險對策 風(fēng)險控制 采購計(jì)劃 征購計(jì)劃 征購 資源選擇 合同管理 合同終結(jié) 綜合計(jì)劃 計(jì)劃執(zhí)行 對變化的全面控制 圖 11： PMI 的關(guān)于項(xiàng)目管理的體系結(jié)構(gòu)圖 2 項(xiàng)目與項(xiàng)目管理 項(xiàng)目管理的實(shí)施 按項(xiàng)目進(jìn)行管 理 系統(tǒng)方法與綜合 項(xiàng)目背景 項(xiàng)目階段與生命期 項(xiàng)目開發(fā)與評估 項(xiàng)目目標(biāo)與策略 項(xiàng)目成功與失敗的標(biāo)準(zhǔn) 項(xiàng)目啟動 1項(xiàng)目收尾 1項(xiàng)目結(jié)構(gòu) 1范圍與內(nèi)容 1時間進(jìn)度 1資源 1項(xiàng)目費(fèi)用與融資 1技術(shù)狀態(tài)與變化 1項(xiàng)目風(fēng)險 1效果度量 項(xiàng)目控制 2信息、文檔與報(bào)告 2項(xiàng)目組織 2團(tuán)隊(duì)工作 2領(lǐng)導(dǎo) 2溝通 2沖突與危機(jī) 2采購與合同 2項(xiàng)目質(zhì)量管理 圖 1－ 2： IPMA 的關(guān)于項(xiàng)目管理的體系核心要素 概念階段 一般機(jī)會研究 特定項(xiàng)目機(jī)會研究 方案策劃 初步可行性研究 詳細(xì)可行性研究 項(xiàng)目評估 商業(yè)計(jì)劃書的編寫 規(guī)劃階段 項(xiàng)目背景描述 目標(biāo)確定 范圍規(guī)劃 范圍定義 工作分解 工作排序 工作延續(xù)時間估計(jì) 進(jìn)度安排 資源計(jì)劃 費(fèi)用估計(jì) 費(fèi)用預(yù)算 質(zhì)量計(jì)劃 質(zhì)量保證 實(shí)施階段 采購規(guī)劃 招標(biāo)采購的實(shí)施 合同管理基礎(chǔ) 合同履行和收尾 實(shí)施計(jì)劃 安全計(jì)劃 項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告 進(jìn)度控制 費(fèi)用控制 質(zhì)量控制 安全控制 范圍并更管理 生產(chǎn)要素管理 現(xiàn)場管理與環(huán)境保護(hù) 收尾階段 范圍的確認(rèn) 質(zhì)量驗(yàn)收 費(fèi)用決算與審計(jì) 項(xiàng)目 資料與驗(yàn)收 項(xiàng)目交接與清算 項(xiàng)目審計(jì) 項(xiàng)目后評價 圖 13a： CPMBOK 的關(guān)于項(xiàng)目管理的體系 3 要素分層法 方案比較法 資金的時間價值 評價指標(biāo)體系 項(xiàng)目財(cái)務(wù)評價 國民經(jīng)濟(jì)評價方法 不確定性分析 環(huán)境影響評價 項(xiàng)目融資 模擬技術(shù) 1里程碑計(jì)劃 1工作分解結(jié)構(gòu) 1責(zé)任矩陣 1網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù) 1甘特圖 1資源費(fèi)用曲線 1質(zhì)量技術(shù)文件 1并行工程 1質(zhì)量控制的數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法 掙值法 2有無比較法 圖 13c： CPMBOK 的關(guān)于項(xiàng)目管理的方法 和工具 項(xiàng)目管理的組織形式 項(xiàng)目辦公室 項(xiàng)目經(jīng)理 多項(xiàng)目管理 目標(biāo)管理與業(yè)務(wù)管理 績效評價與人員管理 企業(yè)項(xiàng)目管理 企業(yè)項(xiàng)目管理組織設(shè)計(jì) 組織規(guī)劃 團(tuán)隊(duì)建設(shè) 1沖突管理 1溝通管理 1信息分發(fā) 1風(fēng)險管理規(guī)劃 1風(fēng)險識別 1風(fēng)險評估 1風(fēng)險量化 1風(fēng)險應(yīng)對計(jì)劃 1風(fēng)險監(jiān)控 信息管理 2項(xiàng)目監(jiān)理 2行政監(jiān)理 2新經(jīng)濟(jì)項(xiàng) 目管理 2法律法規(guī) 圖 13b： CPMBOK 的關(guān)于項(xiàng)目管理的共性知識 4 IT 項(xiàng)目管理的特征 IT 項(xiàng)目 IT 項(xiàng)目的產(chǎn)生 市場的需要是 IT 項(xiàng)目產(chǎn)生的根本。 如今 越來越多的企業(yè)將內(nèi)部的組織調(diào)整、流程變革也作為項(xiàng)目的來運(yùn)作 。 （ 1） 硬件系統(tǒng)環(huán) 境設(shè)計(jì)，這包括網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的設(shè)計(jì)方案、施工方案、設(shè)備選型、采購計(jì)劃、兼容性等方面的內(nèi)容。 （ 4） 與客戶一道，建立其信息系統(tǒng)的運(yùn)行規(guī)則，并組織知識體系。 （ 2） 項(xiàng)目的執(zhí)行要通過完成一系列相互關(guān)聯(lián)的任務(wù)，也就是許多 工作 任務(wù)以一定的 邏輯順序 和時間順序 完成，以便達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)。它有一個 確定地 開始時間和 結(jié)束時間，項(xiàng)目的 目標(biāo) 應(yīng)該在這一時間段內(nèi)被實(shí)現(xiàn) 。項(xiàng)目的客戶 可能是一個人 、 一個 或 組織。 5 但是， IT 項(xiàng)目 在某些方面表現(xiàn)的更加特殊，需要特別予以關(guān)注。 IT 項(xiàng)目需要有規(guī)范的操作規(guī)程保證項(xiàng)目實(shí)施，需要熟練的技術(shù)人員負(fù)責(zé)實(shí)施，同時也需要進(jìn)行知識的積累，需要創(chuàng)造性的智慧活動才 能保證項(xiàng)目的成功。項(xiàng)目的這種獨(dú)特性對實(shí)際管理項(xiàng)目有非常重要的指導(dǎo)意義 。 IT 項(xiàng)目的這些獨(dú)特之處，我們在下一節(jié)討論。 在信息系統(tǒng)開發(fā)中，客戶常常在項(xiàng)目開始時只有一些初步的功能要求，沒有明 確的想法，也提不出確切的需求，因此信息系統(tǒng)項(xiàng)目的任務(wù)范圍很大程度上取決于項(xiàng)目組所做的系統(tǒng)規(guī)劃和需求分析。如果剛開始要提供什么沒能定義清楚或未達(dá)成一致，則最終交付產(chǎn)品或服務(wù)時將很容易發(fā)生糾紛，造成不必要的商務(wù)和名譽(yù)損失。因此，在項(xiàng)目執(zhí)行過程中要注意對變更的控制，特別是要確保在細(xì)化 6 過程中盡量不要改變工作范圍，否則項(xiàng)目可能改來改去，永遠(yuǎn)做不完 。因此如何將成員快速組成一個有效的團(tuán)隊(duì)對項(xiàng)目的成敗意義重大，特別使一些項(xiàng)目生命期較短項(xiàng)目，如果團(tuán)隊(duì)成員短期內(nèi)不能融洽合作，甚至內(nèi)部分裂，則可能直接造 成項(xiàng)目的失敗。因此，在項(xiàng)目管理中還要注意制定切實(shí)的計(jì)劃 以及對 具體問題 進(jìn)行 具體分析 。但是我們知道， 詳細(xì)的計(jì)劃是試圖精確地預(yù)測未來， 這 也是不切實(shí)際的 。因此，項(xiàng)目管理不應(yīng)照搬照套固定 流程或模式。 （ 6） 智力密集型 IT 項(xiàng)目是智力密集、勞動密集型項(xiàng)目，受人力資源影響最大，項(xiàng)目成員的結(jié)構(gòu)、 責(zé)任心、能力和穩(wěn)定性對信息系統(tǒng)項(xiàng)目的質(zhì)量以及是否成功有決定性的影響。 此外， 所有 IT 項(xiàng)目都包含有應(yīng)用軟件系統(tǒng)，它們是 IT 項(xiàng)目 的核心 。與其他行業(yè)相比，在信息系統(tǒng)開發(fā)中，人力資源的作用更為突出，必須在人才激勵和團(tuán)隊(duì)管理問題上給予足夠的重視。 IT 項(xiàng)目中的問題分析 IT 項(xiàng)目中常見的現(xiàn)象 從事 IT 項(xiàng)目的管理者或多或少的都經(jīng)歷過項(xiàng)目失敗的滋味。 因此，需求分析必須注重雙方理解和認(rèn)識的一致， 需要 逐項(xiàng)逐條地進(jìn)行確認(rèn)。 IT 項(xiàng)目中另外一個 常 見的問題是對 一些平時不可見的工 作量 的忽視 ，如人員的培訓(xùn)時間、各個開發(fā)階段的評審時間等，經(jīng)驗(yàn)不足的項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常會遺漏。 3) 過分憑經(jīng)驗(yàn)。 技術(shù)人員水平不足比人手不足會產(chǎn)生更多的問題。 （ 4） 開發(fā)計(jì)劃不充分 開發(fā)計(jì)劃太 細(xì)或太 粗略 都會造成項(xiàng)目實(shí)施上 的麻煩， 沒有良好的開發(fā)計(jì)劃和開發(fā)目標(biāo)，項(xiàng)目的成功就無從談起。 5) 對 每個開發(fā)階段 要求 提交 的 結(jié)果定義不明確， 很多的 中間結(jié)果是否已經(jīng)完成，完成了多少模糊不清，結(jié)果是到了項(xiàng)目后期堆積了大量工作。由于 項(xiàng)目主管和項(xiàng)目經(jīng)理沒有 對技術(shù)問題的難度 進(jìn)行 正確 的 評價， 而是草率地 將設(shè)計(jì)任務(wù)交給了與要求水平不相稱的人員，造成設(shè)計(jì)結(jié)果無法實(shí)現(xiàn)。 他 自己也不知道項(xiàng)目的狀態(tài)， 項(xiàng)目肯定會出問題。 另一方面， 由于沒有進(jìn)行定期的項(xiàng)目評審報(bào)告會，表面上進(jìn)展順利而實(shí)際上隱藏著危機(jī)。這些問題中的大部分內(nèi)容在項(xiàng)目管理體系中都有所研究和涉及。 （ 1） 項(xiàng)目管理意識 淡薄 10 項(xiàng)目實(shí)施和項(xiàng)目管理的 是兩個不同性質(zhì)的工作。在 IT 企業(yè)中， IT 項(xiàng)目經(jīng)理通常由技術(shù)骨干兼任項(xiàng)目。因而無法確立和實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本的指標(biāo)、考核和控制，導(dǎo)致公司與項(xiàng)目經(jīng)理之間的責(zé)任不清。 （ 3） 項(xiàng)目管理制度 欠缺 項(xiàng)目管理必須有項(xiàng)目管理制度這是不 言而喻的， 規(guī)范化而且切實(shí)可行的項(xiàng)目管理制度，必須因企業(yè)、因項(xiàng)目而異。一般而言， 它 應(yīng)是項(xiàng)目管理原理、企業(yè) /行業(yè)特點(diǎn)和項(xiàng)目規(guī)模 /性質(zhì)、企業(yè)開發(fā)文化 /素質(zhì) 等各種因素綜合的產(chǎn)物。 實(shí)際上，一些服務(wù)類的 IT 項(xiàng)目不能由專業(yè)的服務(wù)組織去實(shí)施，而通常由 IT 產(chǎn)品研發(fā)類的企業(yè)和應(yīng)用項(xiàng)目開發(fā)類的企業(yè)所承擔(dān)。 11 （ 5） 項(xiàng)目計(jì)劃 不嚴(yán)肅 項(xiàng)目計(jì)劃是項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)施項(xiàng)目管理控制的基礎(chǔ)。這 實(shí)質(zhì)是 使 項(xiàng)目失控合法化 的一種表現(xiàn) 。 一般可以考慮，項(xiàng)目計(jì)劃以周為單位，子任務(wù)計(jì)劃可以精確到 2～ 3天。當(dāng)我們啟動一個項(xiàng)目的時候，我們往往憧憬項(xiàng)目投 入運(yùn)行 之日的成功，但是否想過精疲力竭后失敗的沮喪？做項(xiàng)目不比賣產(chǎn)品，產(chǎn)品賣出就是成功，項(xiàng)目 投入運(yùn)行 才算成功；產(chǎn)品是靜態(tài)的，項(xiàng)目是動態(tài)的；產(chǎn)品質(zhì)量有問題可以包換、保修，項(xiàng)目一旦失敗，時間不能倒流，客戶損失的可能就是市 場競爭優(yōu)勢和機(jī)遇。 一個失敗的 IT 項(xiàng)目， IT 廠商可能是經(jīng)濟(jì)和信譽(yù)上的損失，客戶也可能是經(jīng)濟(jì)和業(yè)務(wù)發(fā)展上的損失。 但是現(xiàn)實(shí)的情況是我們的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的 技術(shù)人員 往往是 獨(dú)立地開發(fā) 著客戶的信息 系統(tǒng)， 這里有這樣的三個原因 ： 1） 技術(shù)人員 認(rèn)為 IT 項(xiàng)目 是 IT 部門 的事情 ， 業(yè)務(wù)人員的認(rèn)識 太落后或太 囿于手工 和 現(xiàn)行方式； 2） 業(yè)務(wù)人員工作太忙，無暇參與 IT 項(xiàng)目； 3） 技術(shù)人員 嫌業(yè)務(wù)人員要求太多、太羅嗦，以致頻繁變更需求 等。 第 2章 IT 項(xiàng)目管理基礎(chǔ) 內(nèi)容提要 （ 1） 第一部分介紹了 IT 項(xiàng)目管理的基本內(nèi)容：項(xiàng)目管理的目標(biāo)、 IT 項(xiàng)目的一般管理過程及 IT 項(xiàng)目管理的管理體系。 IT 項(xiàng)目管理的內(nèi)容 IT 項(xiàng)目管理的目標(biāo) 對于以項(xiàng)目為基本運(yùn)作單位的 IT 廠商來說，主要目標(biāo)是讓每個項(xiàng)目都能使客戶滿意、使公司獲利。成功的項(xiàng)目應(yīng)該取決于三個階段的努力： 13 （ 1） 項(xiàng)目開始前必須“了解什么是客戶的成功”，只有客戶成功了項(xiàng)目才能成功； （ 2） 項(xiàng)目執(zhí)行中能夠“擔(dān)負(fù)客戶成功的責(zé)任”，按要求完成承諾的工作； （ 3） 項(xiàng)目結(jié)束后能“幫助客戶實(shí)現(xiàn)價值 ”，只有客戶說項(xiàng)目成功了才是真正的成功?？蛻粜枰牟皇菍⒁欢延布蛙浖M裝起