【正文】 理方法，這就要求項目經(jīng)理必須掌握必要的工具方法，抓住整體過程和控制要素，在一些基本原則的指導下對問題進行具體分析，根據(jù)實際情況靈活應對。 另一個極端 是過度 的 計劃， 項目經(jīng)理期望 將項目中非常微小的事情都考慮清楚才動手 。由于 項目計劃和預算本質(zhì)上是基于對未來的估計和假設 基礎上 進行的預測，在執(zhí)行過程中與實際情況難免有差異；另外，在執(zhí)行過程中還會遇到各種始料未及的風險和意外， 也會 使項目不能按計劃運行?？赡茼椖恐凶畛Ｂ牭?項目經(jīng)理抱怨 “ 這個項目要什么時候 才算 完成？ ” 項目階段性使得項目團隊都是臨時的組織，一般在項目開始時組成跨專業(yè)項目小組，結(jié)束后小組即解散，在項目執(zhí)行的過程中成員還可能會發(fā)生變化。在這個逐漸明晰的過程中一定會進行很多修改，產(chǎn)生很多變更。 （ 2） 目標的漸進性 與其他類型的項目不同的是，一個 IT 產(chǎn)品或服務項目完成之前是不可見的，為了解決這個問題，必須在項目開始前通過合同（或等同文件）明確地描述或定義最終的產(chǎn)品 是什么。而且， IT 項目的 質(zhì)量要求主要是由項目團隊定義 ，而不是客戶 。高技術人才比較有個性，整齊劃一的管理模式對他們往往效果不好。即使有現(xiàn)成的解決方案，也需要根據(jù)客戶的特殊要求進行一定的客戶化工作，因此可以說每個項目都有區(qū)別。 IT 項目是智慧型和知識性項目。假定和預算的組合產(chǎn)生的不確定性， 可能 影響項目目標的成功實現(xiàn)。 一般而言，項目的資金主要由 客戶提供，以 實現(xiàn)目標。 （ 4） 項目有具體的時間計劃或有限的壽命。一個項目的目標通常依照 其 工作范 圍、進度計劃和成本來定義。 （ 3） 幫助客戶規(guī)劃和整理它的數(shù)據(jù)資源并應用于其軟件系統(tǒng)中。從我們討論的信息系統(tǒng)的構(gòu)成來看，構(gòu)建一個信息系統(tǒng)將涉及五個方面的工作。 一般 IT 服務廠商所說的項目是指承接的外部客戶的項目，例如系統(tǒng)集成廠商為客戶定制解決方案，負責硬件安裝、應用開發(fā)、維護服務等。 1 項目管理知識回顧 項目管理 項目時間管理 項目費用管理 項目質(zhì)量管理 項目人力管理 項目溝通管理 項目風險管理 項目采購管理 項目集成管 理 項目范圍管理 立項 范圍、計劃 定義范圍 改變控制 范圍核實 活動定義 活動安排 活動時間估計 計劃進度控制 資源計劃 費用計劃 費用預算 費用控制 質(zhì)量計劃 質(zhì)量控制 質(zhì)量保證 組織計劃 人員招聘 隊伍組建 溝通計劃 信息傳輸 實施報告 驗收報告 風險識別 風險估計 風險對策 風險控制 采購計劃 征購計劃 征購 資源選擇 合同管理 合同終結(jié) 綜合計劃 計劃執(zhí)行 對變化的全面控制 圖 11： PMI 的關于項目管理的體系結(jié)構(gòu)圖 2 項目與項目管理 項目管理的實施 按項目進行管 理 系統(tǒng)方法與綜合 項目背景 項目階段與生命期 項目開發(fā)與評估 項目目標與策略 項目成功與失敗的標準 項目啟動 1項目收尾 1項目結(jié)構(gòu) 1范圍與內(nèi)容 1時間進度 1資源 1項目費用與融資 1技術狀態(tài)與變化 1項目風險 1效果度量 項目控制 2信息、文檔與報告 2項目組織 2團隊工作 2領導 2溝通 2沖突與危機 2采購與合同 2項目質(zhì)量管理 圖 1－ 2： IPMA 的關于項目管理的體系核心要素 概念階段 一般機會研究 特定項目機會研究 方案策劃 初步可行性研究 詳細可行性研究 項目評估 商業(yè)計劃書的編寫 規(guī)劃階段 項目背景描述 目標確定 范圍規(guī)劃 范圍定義 工作分解 工作排序 工作延續(xù)時間估計 進度安排 資源計劃 費用估計 費用預算 質(zhì)量計劃 質(zhì)量保證 實施階段 采購規(guī)劃 招標采購的實施 合同管理基礎 合同履行和收尾 實施計劃 安全計劃 項目進展報告 進度控制 費用控制 質(zhì)量控制 安全控制 范圍并更管理 生產(chǎn)要素管理 現(xiàn)場管理與環(huán)境保護 收尾階段 范圍的確認 質(zhì)量驗收 費用決算與審計 項目 資料與驗收 項目交接與清算 項目審計 項目后評價 圖 13a： CPMBOK 的關于項目管理的體系 3 要素分層法 方案比較法 資金的時間價值 評價指標體系 項目財務評價 國民經(jīng)濟評價方法 不確定性分析 環(huán)境影響評價 項目融資 模擬技術 1里程碑計劃 1工作分解結(jié)構(gòu) 1責任矩陣 1網(wǎng)絡計劃技術 1甘特圖 1資源費用曲線 1質(zhì)量技術文件 1并行工程 1質(zhì)量控制的數(shù)理統(tǒng)計方法 掙值法 2有無比較法 圖 13c： CPMBOK 的關于項目管理的方法 和工具 項目管理的組織形式 項目辦公室 項目經(jīng)理 多項目管理 目標管理與業(yè)務管理 績效評價與人員管理 企業(yè)項目管理 企業(yè)項目管理組織設計 組織規(guī)劃 團隊建設 1沖突管理 1溝通管理 1信息分發(fā) 1風險管理規(guī)劃 1風險識別 1風險評估 1風險量化 1風險應對計劃 1風險監(jiān)控 信息管理 2項目監(jiān)理 2行政監(jiān)理 2新經(jīng)濟項 目管理 2法律法規(guī) 圖 13b： CPMBOK 的關于項目管理的共性知識 4 IT 項目管理的特征 IT 項目 IT 項目的產(chǎn)生 市場的需要是 IT 項目產(chǎn)生的根本。 如今 越來越多的企業(yè)將內(nèi)部的組織調(diào)整、流程變革也作為項目的來運作 。 （ 1） 硬件系統(tǒng)環(huán) 境設計，這包括網(wǎng)絡環(huán)境的設計方案、施工方案、設備選型、采購計劃、兼容性等方面的內(nèi)容。 （ 4） 與客戶一道，建立其信息系統(tǒng)的運行規(guī)則，并組織知識體系。 （ 2） 項目的執(zhí)行要通過完成一系列相互關聯(lián)的任務，也就是許多 工作 任務以一定的 邏輯順序 和時間順序 完成，以便達到項目目標。它有一個 確定地 開始時間和 結(jié)束時間，項目的 目標 應該在這一時間段內(nèi)被實現(xiàn) 。項目的客戶 可能是一個人 、 一個 或 組織。 5 但是， IT 項目 在某些方面表現(xiàn)的更加特殊，需要特別予以關注。 IT 項目需要有規(guī)范的操作規(guī)程保證項目實施，需要熟練的技術人員負責實施，同時也需要進行知識的積累，需要創(chuàng)造性的智慧活動才 能保證項目的成功。項目的這種獨特性對實際管理項目有非常重要的指導意義 。 IT 項目的這些獨特之處，我們在下一節(jié)討論。 在信息系統(tǒng)開發(fā)中，客戶常常在項目開始時只有一些初步的功能要求，沒有明 確的想法，也提不出確切的需求，因此信息系統(tǒng)項目的任務范圍很大程度上取決于項目組所做的系統(tǒng)規(guī)劃和需求分析。如果剛開始要提供什么沒能定義清楚或未達成一致，則最終交付產(chǎn)品或服務時將很容易發(fā)生糾紛，造成不必要的商務和名譽損失。因此，在項目執(zhí)行過程中要注意對變更的控制，特別是要確保在細化 6 過程中盡量不要改變工作范圍，否則項目可能改來改去，永遠做不完 。因此如何將成員快速組成一個有效的團隊對項目的成敗意義重大，特別使一些項目生命期較短項目，如果團隊成員短期內(nèi)不能融洽合作，甚至內(nèi)部分裂，則可能直接造 成項目的失敗。因此，在項目管理中還要注意制定切實的計劃 以及對 具體問題 進行 具體分析 。但是我們知道， 詳細的計劃是試圖精確地預測未來， 這 也是不切實際的 。因此，項目管理不應照搬照套固定 流程或模式。 （ 6） 智力密集型 IT 項目是智力密集、勞動密集型項目，受人力資源影響最大，項目成員的結(jié)構(gòu)、 責任心、能力和穩(wěn)定性對信息系統(tǒng)項目的質(zhì)量以及是否成功有決定性的影響。 此外， 所有 IT 項目都包含有應用軟件系統(tǒng)，它們是 IT 項目 的核心 。與其他行業(yè)相比，在信息系統(tǒng)開發(fā)中，人力資源的作用更為突出，必須在人才激勵和團隊管理問題上給予足夠的重視。 IT 項目中的問題分析 IT 項目中常見的現(xiàn)象 從事 IT 項目的管理者或多或少的都經(jīng)歷過項目失敗的滋味。 因此，需求分析必須注重雙方理解和認識的一致， 需要 逐項逐條地進行確認。 IT 項目中另外一個 常 見的問題是對 一些平時不可見的工 作量 的忽視 ，如人員的培訓時間、各個開發(fā)階段的評審時間等，經(jīng)驗不足的項目經(jīng)理經(jīng)常會遺漏。 3) 過分憑經(jīng)驗。 技術人員水平不足比人手不足會產(chǎn)生更多的問題。 （ 4） 開發(fā)計劃不充分 開發(fā)計劃太 細或太 粗略 都會造成項目實施上 的麻煩， 沒有良好的開發(fā)計劃和開發(fā)目標，項目的成功就無從談起。 5) 對 每個開發(fā)階段 要求 提交 的 結(jié)果定義不明確， 很多的 中間結(jié)果是否已經(jīng)完成，完成了多少模糊不清，結(jié)果是到了項目后期堆積了大量工作。由于 項目主管和項目經(jīng)理沒有 對技術問題的難度 進行 正確 的 評價， 而是草率地 將設計任務交給了與要求水平不相稱的人員，造成設計結(jié)果無法實現(xiàn)。 他 自己也不知道項目的狀態(tài)， 項目肯定會出問題。 另一方面， 由于沒有進行定期的項目評審報告會，表面上進展順利而實際上隱藏著危機。這些問題中的大部分內(nèi)容在項目管理體系中都有所研究和涉及。 （ 1） 項目管理意識 淡薄 10 項目實施和項目管理的 是兩個不同性質(zhì)的工作。在 IT 企業(yè)中， IT 項目經(jīng)理通常由技術骨干兼任項目。因而無法確立和實現(xiàn)項目成本的指標、考核和控制，導致公司與項目經(jīng)理之間的責任不清。 （ 3） 項目管理制度 欠缺 項目管理必須有項目管理制度這是不 言而喻的， 規(guī)范化而且切實可行的項目管理制度，必須因企業(yè)、因項目而異。一般而言， 它 應是項目管理原理、企業(yè) /行業(yè)特點和項目規(guī)模 /性質(zhì)、企業(yè)開發(fā)文化 /素質(zhì) 等各種因素綜合的產(chǎn)物。 實際上，一些服務類的 IT 項目不能由專業(yè)的服務組織去實施，而通常由 IT 產(chǎn)品研發(fā)類的企業(yè)和應用項目開發(fā)類的企業(yè)所承擔。 11 （ 5） 項目計劃 不嚴肅 項目計劃是項目經(jīng)理實施項目管理控制的基礎。這 實質(zhì)是 使 項目失控合法化 的一種表現(xiàn) 。 一般可以考慮，項目計劃以周為單位，子任務計劃可以精確到 2～ 3天。當我們啟動一個項目的時候，我們往往憧憬項目投 入運行 之日的成功，但是否想過精疲力竭后失敗的沮喪？做項目不比賣產(chǎn)品，產(chǎn)品賣出就是成功，項目 投入運行 才算成功；產(chǎn)品是靜態(tài)的，項目是動態(tài)的；產(chǎn)品質(zhì)量有問題可以包換、保修，項目一旦失敗，時間不能倒流，客戶損失的可能就是市 場競爭優(yōu)勢和機遇。 一個失敗的 IT 項目， IT 廠商可能是經(jīng)濟和信譽上的損失，客戶也可能是經(jīng)濟和業(yè)務發(fā)展上的損失。 但是現(xiàn)實的情況是我們的項目團隊的 技術人員 往往是 獨立地開發(fā) 著客戶的信息 系統(tǒng)， 這里有這樣的三個原因 ： 1） 技術人員 認為 IT 項目 是 IT 部門 的事情 ， 業(yè)務人員的認識 太落后或太 囿于手工 和 現(xiàn)行方式； 2） 業(yè)務人員工作太忙，無暇參與 IT 項目； 3） 技術人員 嫌業(yè)務人員要求太多、太羅嗦，以致頻繁變更需求 等。 第 2章 IT 項目管理基礎 內(nèi)容提要 （ 1） 第一部分介紹了 IT 項目管理的基本內(nèi)容：項目管理的目標、 IT 項目的一般管理過程及 IT 項目管理的管理體系。 IT 項目管理的內(nèi)容 IT 項目管理的目標 對于以項目為基本運作單位的 IT 廠商來說，主要目標是讓每個項目都能使客戶滿意、使公司獲利。成功的項目應該取決于三個階段的努力： 13 （ 1） 項目開始前必須“了解什么是客戶的成功”，只有客戶成功了項目才能成功； （ 2） 項目執(zhí)行中能夠“擔負客戶成功的責任”，按要求完成承諾的工作； （ 3） 項目結(jié)束后能“幫助客戶實現(xiàn)價值 ”，只有客戶說項目成功了才是真正的成功?？蛻粜枰牟皇菍⒁欢延布蛙浖M裝起