【正文】 塊在市場機制引導(dǎo)下，根據(jù)本企業(yè)實際，揚長避短，深化改革，立足于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和優(yōu)化而發(fā)展起來的，值得鼓勵發(fā)展壯大的經(jīng)營方法和發(fā)展方向。新星宇集團公司采用的是資本控制和人事控制的方式?，F(xiàn)將調(diào)研掌握的情況歸納、分析和總結(jié)如下。必要時召集技術(shù)方案論證會或外請咨詢專家，以防止決策失誤。（2）人事權(quán) 項目班子的組成人員的選擇、考核、聘任和解聘，對班子成員的任職、獎懲、調(diào)配、指揮、辭退，在有關(guān)政策和規(guī)定的范圍內(nèi)選用和辭退勞務(wù)隊伍等是項目經(jīng)理的權(quán)力。重點落實商品砼供應(yīng)、鋼筋、水泥等主要材料的落實，確保工程節(jié)點工期的完成。（1）材料的調(diào)配模式必須按照業(yè)主及招標文件要求為原則，如果有業(yè)主指定的材料供應(yīng)商，則按照業(yè)主要求執(zhí)行。制定機械設(shè)備使用的最佳方案，采用先進的施工機械來投入施工。安排最優(yōu)秀的在各類工程中打過硬仗的精兵強將進駐現(xiàn)場，在符合施工技術(shù)規(guī)范的前提下，科學(xué)合理地安排勞動力數(shù)量，各專業(yè)工種之間合理搭配，努力發(fā)揮各自優(yōu)勢，全面完成任務(wù)。普通績效考核對應(yīng)于經(jīng)營業(yè)績維度（經(jīng)營業(yè)績）、經(jīng)營能力維度（述職評價）和經(jīng)營者態(tài)度維度（民主測評）等三個維度。公司各企業(yè)總經(jīng)理是本企業(yè)經(jīng)營責(zé)任書的具體承擔(dān)者。（3）考核方式年度經(jīng)營業(yè)績考核和責(zé)任期經(jīng)營業(yè)績考核均采取由公司下達經(jīng)營業(yè)績目標的方式進行。以及分公司對項目部的考核體系。（2）審計控制不論是集權(quán)控制還是分權(quán)控制都應(yīng)建立對分公司的財務(wù)審計制度，形成對分公司的審計控制。因出現(xiàn)的工程質(zhì)量、安全事故，用工經(jīng)濟糾紛賠償，由分公司承擔(dān)。（3）分公司在承攬項目時，必須自己組織隊伍，項目經(jīng)理應(yīng)由總公司進行資格確認和授權(quán)，如臨時需要借用總公司人員，必須征得總公司同意，并按公司規(guī)定向分公司收取一定的費用?？偣緦Ψ止静捎媒?jīng)理負責(zé)制，即分公司經(jīng)理為分公司最高管理者，獨立向總部負責(zé)，分公司經(jīng)理對分公司所有成員具有絕對管理權(quán)，全權(quán)負責(zé)分公司各項經(jīng)營活動。分公司對項目部采用項目經(jīng)理負責(zé)制，指將分公司將工程項目承包給項目經(jīng)理，項目經(jīng)理與分公司簽定承包協(xié)議，明確雙方權(quán)利和義務(wù)的一種管理模式。（4）分公司在承攬業(yè)務(wù)時，招投標項目由分公司自行組織編制投標文件，并以總公司的名義參加投標，不得以分公司名義簽訂合同,訂立合同必須蓋公司的合同專用章。（6）分公司對項目部的管理制度可參照執(zhí)行。對分公司的審計控制應(yīng)包括會計審計和和預(yù)算審計兩個方面。（1）考核原則戰(zhàn)略導(dǎo)向原則、績效優(yōu)先原則、客觀公正原則、結(jié)果和過程評價相統(tǒng)一原則。（4）考核關(guān)系總公司對分公司進行考核，分公司對項目部進行考核。負責(zé)組織本企業(yè)考核指標的分解與落實；負責(zé)本企業(yè)考核工作的監(jiān)督、管理。項目部為完成項目所需勞動力、設(shè)備、材料、管理人員、技術(shù)人員的調(diào)配、調(diào)度模式、管理人員、技術(shù)人員調(diào)配（1）勞動力、管理人員、技術(shù)人員調(diào)度模式我公司是大型企業(yè)，內(nèi)部人才濟濟，為提高員工士氣和期望，使有前途的員工更愿效力。2）管理人員、技術(shù)人員調(diào)配為優(yōu)質(zhì)高效地完成本標段的施工任務(wù)，在接到中標通知書后，我們將在集團內(nèi)部擇優(yōu)選派一批理論和實踐經(jīng)驗豐富、業(yè)務(wù)素質(zhì)高、綜合能力強并且有良好敬業(yè)精神的施工管理人員、技術(shù)人員，分配在項目經(jīng)理部和各施工隊，充實和加強對本標段工程的工程施工技術(shù)管理。根據(jù)工程占地面積、工程量、結(jié)構(gòu)特點、施工需要等具體要求選擇施工機械并合理布置。如果需要進行自行采購的，主要材料按照公司統(tǒng)一調(diào)配模式，零星材料由項目部自行采購的模式。3）依據(jù)施工作業(yè)計劃相應(yīng)編制施工階段各種物資貨源和需要計劃，并根據(jù)所需物質(zhì)的市場供應(yīng)情況或成品、半成品的加工周期以及運輸?shù)惹闆r超前編制各類物資材料供應(yīng)計劃，嚴格按計劃采購和定貨。（3）財權(quán)項目經(jīng)理必須擁有承包范圍內(nèi)的財務(wù)決策權(quán)，在財務(wù)制度允許的范圍內(nèi)，項目經(jīng)理有權(quán)安排承包費用的開支，有權(quán)在工資基金范圍內(nèi)決定項目班子內(nèi)部的計酬方式、分配方法、分配原則和方案，推行計件工資、定額工資、崗位工資和確定獎金分配。（5）設(shè)備、物資、材料的采購與控制權(quán)在公司有關(guān)規(guī)定的范圍內(nèi)，決定機械設(shè)備的型號、數(shù)量、和進場時間，對工程材料、周轉(zhuǎn)工具、大中型機具的進場有權(quán)按質(zhì)量標準檢驗后決定是否用于本項目，還可自行采購零星物資。一、企業(yè)經(jīng)營模式定位和評估目前，國內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營管理模式是集團通過控制方式進行經(jīng)營和管理。根據(jù)了解的情況，我們認為，建安企業(yè)處在制度管理的層面上，確切地說，處在硬管理，即投資控制、人事控制控制階段。在吉林省的建筑市場上，建安企業(yè)屬于專業(yè)化的中型建筑企業(yè)。第一，總公司——分公司——項目部三級管理的承包模式在這方面，建安公司做得比較成功，也很靈活，有分公司直接管理項目，在經(jīng)營中二級和三級管理是靈活的。分公司實行承包制，建安公司的分公司每年上繳40萬元管理費；柏巢公司的分公司每年上繳10萬元，%的標準收取管理費。項目經(jīng)理一般是本企業(yè)員工，同時，也有聘用他企業(yè)有能力項目經(jīng)理的掛靠。分公司和項目經(jīng)理在工程合同簽訂前，先進行成本核算，投標，但合同的簽訂則由總公司負責(zé)審核批準，項目風(fēng)險由分公司和項目經(jīng)理共同承擔(dān)。分公司根據(jù)企業(yè)的實際，將工程承包給某個體（不一定是本企業(yè)的職工）。分公司獨立核算，但不設(shè)立獨立帳戶，資金統(tǒng)一由總公司劃撥管理，項目的墊資和質(zhì)量保證金由承包人負責(zé)，工程風(fēng)險由承包人個人承擔(dān)，民工工資由項目部負責(zé)發(fā)放。自營是新近采用的獨立運營的經(jīng)營方式，其目的是為了做強企業(yè)，增加積累。柏巢公司已著手做的自營項目有6400多平方米，工程總造價約5514萬元。（二）企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀現(xiàn)有的經(jīng)營管理模式比較好地調(diào)動了經(jīng)營者的積極性，也是切實可行的方式，成效也比較顯著。建安公司在開拓本地建筑市場的同時，在松原、吉林、白山、通遼、包頭、黑龍江、內(nèi)蒙古等地區(qū)擴展了外阜市場的經(jīng)營，為建安公司走出省外，奠定了良好的基礎(chǔ)。三、建安版塊的發(fā)展方向和建議經(jīng)營模式的本質(zhì)說到底，就是盈利方法和手段, 也是壯大企業(yè)和賺取更多利潤的方式。目前，建安企業(yè)還停留在靠資質(zhì)尋求合作伙伴的階段。第四，精簡分公司，不搞盲目擴張。建安公司就采取了果斷措施，限定在7月15日前，各分公司必須將管理費上繳，否則取消分公司資格。第六，扶持實力相對弱公司的發(fā)展。在這方面，要保證人才的基本待遇，并創(chuàng)造適合其發(fā)展和展示才能的空間。因此,飼料企業(yè)的發(fā)展,不可能關(guān)門進行,必須在互利互惠的原則下, 與相關(guān)部門建立起共同發(fā)展的協(xié)調(diào)關(guān)系。鑒于飼料企業(yè)與種植業(yè)、養(yǎng)殖業(yè)興衰與共的關(guān)系, 有遠見的飼料企業(yè)便采用貿(mào)工農(nóng)一體化、產(chǎn)加銷一條龍的形式,實行原料、飼料、養(yǎng)殖、加工和運銷等產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)的綜合經(jīng)營, 與農(nóng)民結(jié)成利益共同體。在各方面的模范作用中, 企業(yè)的內(nèi)務(wù)管理顯得更為重要。如果員工覺得在工作上進展順利, 他們就會要求承擔(dān)更具挑戰(zhàn)性的工作。培養(yǎng)起員工的人道主義精神, 講文明禮貌、尊重人格。因此, 飼料廠領(lǐng)導(dǎo)與員工的關(guān)系也至關(guān)重要。通過一些不同的方法來解決不同的具體問題, 如建立共同的目標、委以責(zé)任、加以重用、樹立榜樣,實行民主管理、建立獎罰制度等, 使員工們感到企業(yè)的目標也是自己的目標, 建立一種集體榮譽感從而愿為企業(yè)貢獻力量。一個企業(yè)只要有一流的財務(wù)總監(jiān)、一流的銷售經(jīng)理一流的產(chǎn)品開發(fā)策劃經(jīng)理，再加上善于決策的老板，只要有這四個“人物”，就可以決勝千里。正確的名牌意識, 可以指導(dǎo)企業(yè)實施有效的名牌戰(zhàn)略, 制定正確的名牌發(fā)展計劃, 生產(chǎn)真正適銷