【正文】 知道從什么方面進(jìn)行考評(píng)也不知道該如何衡量。一般績(jī)效考評(píng)體系是是財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，非財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔，注重對(duì)過去績(jī)效的考評(píng)。戰(zhàn)略導(dǎo)向的PKI體系與一般績(jī)效考評(píng)體系的主要區(qū)別1）從績(jī)效考評(píng)的目的來(lái)看：戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI以戰(zhàn)略為中心，一般績(jī)效考評(píng)以控制為中心。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法的核心是從眾多的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系中提取重要性和關(guān)鍵性指標(biāo)。測(cè)量結(jié)果是0，那么說(shuō)明這個(gè)事物并不具有這種被測(cè)量的屬性或特征。心理學(xué)家重視等距量表的兩個(gè)原因：1）每一個(gè)觀測(cè)值可以加減或乘除一個(gè)常數(shù)而不破壞這些數(shù)值的關(guān)系。但根拓事物的特性和分類原則，這時(shí)量表上每一個(gè)類別只具有序列性。所謂合理指標(biāo)準(zhǔn)是少部分人可超過，大部分努力能達(dá)到，極少數(shù)人達(dá)不到的水來(lái)，一般以70%80%員工能達(dá)到的作為評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)。二、績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)原則定量準(zhǔn)確的原則：考評(píng)指標(biāo)能量化的應(yīng)可能用數(shù)量表示和計(jì)量。2）等級(jí)式的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)：優(yōu)良中差甲乙丙丁12343）數(shù)量式的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)：是具有量化意義的數(shù)字表示不同的等級(jí)水來(lái)。第二單元 績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)一、績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的類型：績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)涵：績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)主要是由標(biāo)志和標(biāo)度構(gòu)成，績(jī)效考評(píng)的結(jié)果通常表現(xiàn)為將某種行為、結(jié)果、或特征劃分到若干個(gè)級(jí)別之一。六、績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)程序：工作分析 ：根據(jù)考評(píng)的目的，對(duì)被考評(píng)對(duì)象的工作內(nèi)容、性質(zhì)等進(jìn)行分析研究，初步確定績(jī)效考評(píng)指標(biāo)。面談法：分為個(gè)別面談法和座談?dòng)懻摲ǎ?8人）。工作崗位分析是績(jī)效考評(píng)要素選擇的前提和基礎(chǔ)。（將績(jī)效要素先分檔，然后按少而精的原則選取。三、績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的來(lái)源：明確績(jī)效指標(biāo)的來(lái)源是指標(biāo)設(shè)計(jì)的前提和基礎(chǔ)1）組織戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)規(guī)劃2）部門職能與崗位職責(zé) 3）績(jī)效短板與不足。適用不同性質(zhì)的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系：分為三類：品質(zhì)特征型、行為過程型、工作結(jié)果型的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系。其粗細(xì)程度視企業(yè)規(guī)模、被考評(píng)者人數(shù)、考評(píng)目的等確定，一般的企業(yè)主要根據(jù)被考評(píng)者的工作性質(zhì)（即崗位橫向分類的結(jié)果）來(lái)確定3）崗位分類的方法或標(biāo)準(zhǔn)：l l l 按崗位實(shí)際承擔(dān)者的性質(zhì)和特點(diǎn)，對(duì)崗位進(jìn)行橫向區(qū)分。管理性組織和服務(wù)性組織主要考評(píng)其整體素質(zhì)、工作效率、出勤率、工作方式、組織氣氛等指標(biāo)。、局部入手是獲得績(jī)效管理成功的要素，不能貪多求全、舍本求末。必須制定出一套讓員工不得不做遵守的流程制度。屬于事后控制。朱波2014年3月12日第二篇：如何正確認(rèn)識(shí)績(jī)效管理學(xué)習(xí)心得如何正確認(rèn)識(shí)績(jī)效管理學(xué)習(xí)心得 ？請(qǐng)至少闡述三點(diǎn)？，績(jī)效管理是過程。績(jī)效考核通常只是上級(jí)考核下級(jí)，有些員工對(duì)自己的感性定位與績(jī)效考核的結(jié)果有些差距。提倡全局意識(shí)、合作意識(shí)、服務(wù)意識(shí)，解決工作中存在的“事不關(guān)己，高高掛起”和相互“踢皮球”的不良現(xiàn)象，清除管理中的一些死角和積弊，避免因個(gè)別員工工作上不合作導(dǎo)致其他員工業(yè)績(jī)不佳。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和行政管理部門以身作則，避免績(jī)效考核成為對(duì)一線員工“管、卡、壓”的工具。四、提升績(jī)效管理水平的措施人盡其才，才盡其用。按績(jī)付酬并將績(jī)效視為調(diào)職、晉升、降職或解雇的依據(jù)，徹底打破了“大鍋飯”，使員工在公平的環(huán)境中良性競(jìng)爭(zhēng)，既與別人在同一客觀標(biāo)準(zhǔn)下的收入或晉升作橫向比較，又同自己過去的收入或晉升作縱向比較?？?jī)效考核是進(jìn)行人員培訓(xùn)的依據(jù)人員培訓(xùn)應(yīng)有針對(duì)性，針對(duì)人員的短處進(jìn)行補(bǔ)充學(xué)習(xí)和訓(xùn)練。當(dāng)然，影響績(jī)效管理的因素還有很多，比如考核過程形式化、考核方法選擇不當(dāng)、錯(cuò)誤地利用考核資源、考核結(jié)果無(wú)反饋等等。總而言之，通過各種手段減少人工開支，節(jié)約成本，從而達(dá)到單位效益最大化的目的。另一方面，有的單位考核目的不是“以人為本”而是“以錢為本”。它包含對(duì)人的管理、監(jiān)督、指導(dǎo)、教育、激勵(lì)和幫助等功能。如何帶好一支能征善戰(zhàn)的隊(duì)伍，要靠一系列完善的制度來(lái)實(shí)施。本人在所在的執(zhí)法監(jiān)察隊(duì)伍中實(shí)行績(jī)效考核管理，通過制定完善的考評(píng)制度、獎(jiǎng)懲制度，對(duì)隊(duì)伍的發(fā)展還是起到很大的促進(jìn)作用的。二、影響績(jī)效管理幾個(gè)因素不知道為什么要績(jī)效考核目前多數(shù)企業(yè)的考核目的不明確，有的是為了考核而考核，有的甚至是為了發(fā)獎(jiǎng)金或扣減員工績(jī)效工資和獎(jiǎng)金而考核，企業(yè)考核方和被考核方都未能充分清楚地了解績(jī)效考核只是一種管理手段，本身并非是管理的目的?！耙藻X為本”的理念導(dǎo)致的行為則是對(duì)員工各方面待遇的極度克扣：工資往底線上靠，加班常常不付加班費(fèi)；上班打卡，遲到一分鐘也要扣錢；完不成任務(wù)要扣獎(jiǎng)金。然而，單位管理層如此苛刻的舉措，只會(huì)使員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的反感，而在內(nèi)心深處拉開與單位的距離，清楚地認(rèn)識(shí)自己與單位的關(guān)系只是簡(jiǎn)單的雇傭關(guān)系。三、績(jī)效考核的作用l、績(jī)效考核是人員任用的前提績(jī)效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。因此，培訓(xùn)的前提是準(zhǔn)確了解各類人員的素質(zhì)和能力，通過考核確定員工素質(zhì)優(yōu)劣及存在的問題，進(jìn)行培訓(xùn)需求分析?？?jī)效考核還有助于在單位內(nèi)部營(yíng)造“比、學(xué)、趕、幫、超”的氣氛，使員工能夠提高各自的績(jī)效，從而提高單位的競(jìng)爭(zhēng)力。運(yùn)用人才考評(píng)系統(tǒng)，發(fā)掘員工的發(fā)展?jié)摿?，按個(gè)人特長(zhǎng)、意愿安排適當(dāng)?shù)墓ぷ?，使?jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)更能真實(shí)全面地考核員工的“德、能、勤、績(jī)”狀況。如果各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和行政管理部門在工作中“只準(zhǔn)官家放火，不許百姓點(diǎn)燈”，甚至績(jī)效考核中對(duì)管理人員的考核過于模糊，就容易導(dǎo)致一線員工陽(yáng)奉陰違，難以充分提高其工作積極性，難以提高工作效率。把績(jī)效考核作為提高員工素質(zhì)的契機(jī)。只有讓員工自己對(duì)照考核標(biāo)準(zhǔn)來(lái)考核自己，找差距，才可能加深對(duì)考核內(nèi)容、方法、指標(biāo)等的認(rèn)識(shí)，日后盡可能提高自己的績(jī)效。沒有過程的節(jié)點(diǎn)，讓我們聯(lián)想到皮之不存毛將焉附？ ?？?jī)效管理是針對(duì)未來(lái)，屬過程控制。換言之必須形成機(jī)制。使KPI指標(biāo)可操作?？萍夹越M織的考評(píng)要 兼顧 工作過程與工作成果兩個(gè)方面。按崗位在企業(yè)生產(chǎn)過程中的地位和作用可劃分為四類：生產(chǎn)崗位、技術(shù)崗位、管理崗位、服務(wù)崗位。品質(zhì)特征型用于招聘面試、人團(tuán)甄選、職務(wù)晉升等。四、績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)原則：針對(duì)性原則、關(guān)鍵性原則、科學(xué)性原則、明確性原則、完整性原則、獨(dú)立性原則、可測(cè)性原則?？煞殖扇龣n、五檔，三檔為：絕對(duì)需要考評(píng)、較為需要考評(píng)、需要考評(píng)。問卷調(diào)查法的步驟：1）采集相關(guān)數(shù)據(jù)和資料2）列出影響和制約績(jī)效的要素及具體的指標(biāo)，并初步篩選3）對(duì)每個(gè)相關(guān)要素概念的內(nèi)涵和外延作出界定。頭腦風(fēng)暴法：。理論驗(yàn)證 ：根據(jù)績(jī)效考評(píng)的原理和原則，對(duì)指標(biāo)進(jìn)行驗(yàn)證，使其具有科學(xué)性。標(biāo)志是指考評(píng)指標(biāo)中用于區(qū)分各個(gè)級(jí)別的特征規(guī)定，通常用數(shù)字或字母表示，沒有獨(dú)立的意久，賦予意義的除外。包括離散型和連續(xù)型兩種。標(biāo)準(zhǔn)的定量必須準(zhǔn)確，又包括三個(gè)方面:1）標(biāo)準(zhǔn)的起止水平應(yīng)是合理確定的2）各標(biāo)準(zhǔn)含義、相互間的差距應(yīng)當(dāng)是明確合理的。突出特點(diǎn)的原則：要準(zhǔn)確突出各類工作崗位的性質(zhì)和特點(diǎn)。等距量表：除了有類別和等級(jí)量表的性質(zhì)外，他要求一定數(shù)量差距在整個(gè)量表的階梯上都是相同的，即單位相等，沒有絕對(duì)零點(diǎn)。2）它能廣泛的應(yīng)統(tǒng)計(jì)方法，如計(jì)算均數(shù)、變差。四、考評(píng)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)分方法：分為自然數(shù)法和系數(shù)法，系數(shù)法又稱相乘法，采用以上計(jì)分方法時(shí)，可以直接計(jì)分或間接計(jì)分自然數(shù)法：自然數(shù)法分為一個(gè)自然數(shù)或多個(gè)自然數(shù)，多個(gè)自然數(shù)法可以是百分制，也可以是非百分制系數(shù)法：系數(shù)法分為函數(shù)法和常數(shù)法，函數(shù)法是借用模糊數(shù)學(xué)中的隸屬度函數(shù)的概念，按考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行計(jì)分，常數(shù)法是在考評(píng)要素分值之前設(shè)定常數(shù)，將其作為評(píng)定結(jié)果。建立戰(zhàn)略導(dǎo)向KPI的意義：1）不僅是激勵(lì)約束員工行為的新型機(jī)制，同時(shí)還發(fā)揮了KPI體系戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用。2）從考評(píng)指標(biāo)產(chǎn)生的過程來(lái)看：戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI是組織自上而下對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解。且指導(dǎo)績(jī)效改的出發(fā)點(diǎn)是過去績(jī)效存在的問題，績(jī)效改進(jìn)行動(dòng)與戰(zhàn)略需要脫鉤。3）考評(píng)對(duì)象和范圍的多樣性，也增加了考評(píng)指標(biāo)選擇的難度。完整的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的幾個(gè)基本特點(diǎn)：1）能夠集中體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)與員工個(gè)人的工作產(chǎn)出，即所創(chuàng)造的價(jià)值 2）采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)突出員工的貢獻(xiàn)率3）明確界定關(guān)鍵性工作產(chǎn)出即增值指標(biāo)的權(quán)重。通過建立綜合指標(biāo)體系對(duì)企業(yè)的績(jī)效水平進(jìn)行監(jiān)控。標(biāo)桿基準(zhǔn)法：將自身的績(jī)效行為與行業(yè)中領(lǐng)先的、最有影響力或競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效行為作為基準(zhǔn)，進(jìn)行深入比較研究，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并提出改進(jìn)員工績(jī)效的具體程序、步驟和方法。修改和完善關(guān)鍵績(jī)效指導(dǎo)標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。七、設(shè)定KPI的常見問題及解決方法工作產(chǎn)出項(xiàng)目多過—?jiǎng)h除與工作目標(biāo)不符合的產(chǎn)出項(xiàng)目；比較產(chǎn)出結(jié)果對(duì)組織的貢獻(xiàn)率合并同類項(xiàng)，將增值貢獻(xiàn)率的產(chǎn)出歸到一個(gè)更高的類別績(jī)效指標(biāo)不夠全面—設(shè)定針對(duì)性強(qiáng)的更合面、更深入的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)對(duì)績(jī)效指標(biāo)的跟蹤和監(jiān)控耗時(shí)過多—跟蹤正確率比較困難，但可以跟蹤錯(cuò)誤率績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)缺乏超越的空間—如果100%正確的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)確實(shí)必須達(dá)到，那么就將其保留，如果不是必須達(dá)到的，就修改績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，以預(yù)留出超越標(biāo)準(zhǔn)的空間?？?jī)效監(jiān)控的內(nèi)容一般是在確定的績(jī)效周期內(nèi)員工對(duì)績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施和完成情況，以及這一過程中的態(tài)度和行為。四、績(jī)效監(jiān)控的關(guān)鍵點(diǎn)：1）管理者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇和績(jī)效輔導(dǎo)水平2）管理者與下屬之間績(jī)效溝通的有效性3）績(jī)效考評(píng)信息的有效性五、績(jī)效輔導(dǎo)的時(shí)機(jī)與方式輔導(dǎo)時(shí)機(jī)：1）當(dāng)員工需要征求你的意見時(shí)2）當(dāng)員工希望你解決某個(gè)問題時(shí)3）當(dāng)你發(fā)現(xiàn)了一個(gè)可以改進(jìn)績(jī)效的機(jī)會(huì)時(shí)3）當(dāng)員工通過培訓(xùn)掌握了新技能時(shí)，如果你希望他能夠?qū)⑿录寄苓\(yùn)用于工作中，就可以輔導(dǎo)他使用這種技能。二、績(jī)效溝通的內(nèi)容：績(jī)效計(jì)劃溝通、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效反饋溝通、績(jī)效改進(jìn)溝通：績(jī)效計(jì)劃溝通：包括目標(biāo)制定的溝通和目標(biāo)實(shí)施的溝通三、績(jī)效溝通的重要性通過溝通，才能設(shè)定共同認(rèn)可的績(jī)效目標(biāo)通過溝通，才能在履行目標(biāo)職責(zé)過程中不斷勘誤，提高效率通過溝通，才能使績(jī)效目標(biāo)考核思想深入人心，考核結(jié)果令人信服。定期會(huì)面：是信息交流的最佳機(jī)會(huì)，也有助于建立親近感，對(duì)于培育團(tuán)隊(duì)精神、鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作也非常重要?？?jī)效執(zhí)行階段——目的：1）員工匯報(bào)工作進(jìn)展和遇到的問題求助2）主管人員對(duì)員工的工作與目標(biāo)計(jì)劃之間出再的偏差進(jìn)行糾正。效標(biāo)可以分為以下幾種：特征性效標(biāo)：即考量員工是怎樣一個(gè)人，側(cè)重點(diǎn)是員工的個(gè)人特征。結(jié)果性效標(biāo)：考量員工完成哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品，結(jié)果性效標(biāo)最常見的問題是若干質(zhì)化指標(biāo)較為量化。三、績(jī)效考評(píng)方法的比較：優(yōu)點(diǎn)：操作簡(jiǎn)單，能夠激勵(lì)員工提高技能或培養(yǎng)職業(yè)需要的個(gè)人素養(yǎng)。：優(yōu)點(diǎn)：實(shí)施成本低廉。）——克服分布誤差的最佳方法是強(qiáng)迫分布法。l 解決辦法：1）建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ饔涗浿贫?）評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)制定的要詳細(xì)具體明確3）對(duì)考評(píng)者進(jìn)行適當(dāng)培訓(xùn)。具體表現(xiàn)分為兩種，1）對(duì)比偏差（甲員工被認(rèn)為表現(xiàn)差，那么如果乙表現(xiàn)一般，也容易被評(píng)為較好。原因：考評(píng)者不能認(rèn)真地按照評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)且不受上期影響，對(duì)每個(gè)員工獨(dú)立進(jìn)行每一次的評(píng)價(jià)。2）根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，選擇恰當(dāng)?shù)目荚u(píng)工具和方法，并不斷總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，汲取失敗教訓(xùn)3）績(jī)效考評(píng)的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)放在績(jī)效行為和產(chǎn)出結(jié)果上，盡可能建立以行為和成果為導(dǎo)向的考評(píng)體系。六、考評(píng)者的培訓(xùn)——員工的上級(jí)管理者是最常見的考評(píng)者。5）幫助管理者學(xué)習(xí)如何進(jìn)行績(jī)效反饋和績(jī)效指導(dǎo)。考評(píng)者培訓(xùn)的具體形式：分兩種：1）與日常的管理技能培訓(xùn)同時(shí)進(jìn)行這類管理技能培訓(xùn)時(shí)間不超過一周，一般按排一天講有關(guān)績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容。第二單元 360度考評(píng)方法一、360度考評(píng)方法的產(chǎn)生與發(fā)展:360度考評(píng)方法產(chǎn)生于20世紀(jì)40年代，開始用于英國(guó)軍方，50年代工商企業(yè)用于工作崗位分析以及管理人員的能力評(píng)價(jià)、篩選與安置，80年代成為跨國(guó)公司人力資源管理與開發(fā)的重要工具之一。2）不僅考慮工作產(chǎn)出，還考慮深層次的勝任特征，得出的結(jié)果更全面，深刻。7）促進(jìn)員工個(gè)人發(fā)展。3）在實(shí)施360度考評(píng)過程中，如果處理不當(dāng)，可能會(huì)造成組織氣氛緊張，影響成員的積極性，甚至帶來(lái)企業(yè)文化的震蕩、組織成員的忠誠(chéng)度下降等現(xiàn)象。實(shí)施360度考評(píng)：1）實(shí)施考評(píng)2）統(tǒng)計(jì)考評(píng)信息并報(bào)告結(jié)果3）對(duì)被考評(píng)人員進(jìn)行如何接受他人的考評(píng)信息的培訓(xùn)4）企業(yè)管理部門應(yīng)針對(duì)考評(píng)的結(jié)果所反映出的問題，制定改善績(jī)效的行動(dòng)計(jì)劃。四、實(shí)施360度考評(píng)需要注意的問題。準(zhǔn)確識(shí)別和估計(jì)偏見、偏好等對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果的影響對(duì)考評(píng)者的個(gè)別意見保密不同的考評(píng)目的決定考評(píng)內(nèi)容的不同，所應(yīng)注意的事項(xiàng)也有所不同。4）降低了考評(píng)成本5）增加了績(jī)效考評(píng)的保密性?？?jī)效結(jié)果分析系統(tǒng)四、基于信息化績(jī)效考評(píng)的實(shí)施流程——績(jī)效考評(píng)體系的構(gòu)建：重點(diǎn)工作主要是將績(jī)效指標(biāo)體系、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重以及權(quán)限等設(shè)置清楚，通過高度確?？?jī)效管理系統(tǒng)能順利運(yùn)行。第四單元 考評(píng)結(jié)果的反饋與應(yīng)用一、績(jī)效面談的類型:單身勸導(dǎo)式面談、雙向傾聽式面談、解決問題式面談、綜合式績(jī)效面談單向勸導(dǎo)式面談：又稱單身指導(dǎo)型面談，對(duì)改進(jìn)員工行為和表現(xiàn)有效，特別是對(duì)參與意識(shí)不強(qiáng)的下屬有效，但這種面談容易堵塞上下級(jí)的溝通言路，下屬難申訴，使溝通渠道受阻。解決問題式面談：為解決上述兩種方式的問題而產(chǎn)生的。單身勸導(dǎo)式適用于評(píng)估績(jī)效計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，而解決問題式面談更適用于促進(jìn)員工潛能開發(fā)和全面發(fā)展。用于進(jìn)行培訓(xùn)評(píng)估：運(yùn)用效益差額法。7）對(duì)被考評(píng)者提出需要支持的問題進(jìn)行討論，提出建議。3）要提前向被考評(píng)者提供考評(píng)結(jié)果。第五單元 績(jī)效管理體系總體評(píng)估一、績(jī)效管理系統(tǒng)總體評(píng)估的內(nèi)容：對(duì)管理制度的評(píng)估：如哪些制度得到落實(shí)，哪了些難以貫徹，哪些需要修改。績(jī)效等級(jí)分布可以按照業(yè)務(wù)單元?jiǎng)澐只虮O(jiān)控?？傮w成本/收益比單元 層次和組織層次 的績(jī)效?？傮w評(píng)價(jià)法：聘請(qǐng)專家成立評(píng)價(jià)小組，對(duì)企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)進(jìn)行總體評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)中應(yīng)從以下內(nèi)容入手調(diào)查分析l 總體的功能分析，檢查系統(tǒng)在人事決策與員工開發(fā)方面的作用。四、績(jī)效管理評(píng)估問卷的設(shè)計(jì)：評(píng)估問卷是最常用也最有效的工具。其全過程包含計(jì)劃、實(shí)施、結(jié)果應(yīng)用三部分。3）績(jī)效考核與評(píng)價(jià)：工作績(jī)效考核可以根據(jù)具體情況和實(shí)際需要進(jìn)行月考核、季考核、半年考核和考核。2．簡(jiǎn)述行為錨定等級(jí)評(píng)定表法的優(yōu)點(diǎn)。（2）工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)更為明確。3．試比較漢堡法與BEST法兩種績(jī)效面談策略的異同。最后，管理者再做點(diǎn)評(píng)總結(jié)即可。包括企業(yè)本身和市場(chǎng)環(huán)境在內(nèi)的企業(yè)內(nèi)外信