【正文】 知道從什么方面進行考評也不知道該如何衡量。一般績效考評體系是是財務(wù)指標為主，非財務(wù)指標為輔，注重對過去績效的考評。戰(zhàn)略導(dǎo)向的PKI體系與一般績效考評體系的主要區(qū)別1）從績效考評的目的來看：戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI以戰(zhàn)略為中心，一般績效考評以控制為中心。關(guān)鍵績效指標法的核心是從眾多的績效考評指標體系中提取重要性和關(guān)鍵性指標。測量結(jié)果是0，那么說明這個事物并不具有這種被測量的屬性或特征。心理學(xué)家重視等距量表的兩個原因：1）每一個觀測值可以加減或乘除一個常數(shù)而不破壞這些數(shù)值的關(guān)系。但根拓事物的特性和分類原則，這時量表上每一個類別只具有序列性。所謂合理指標準是少部分人可超過，大部分努力能達到，極少數(shù)人達不到的水來，一般以70%80%員工能達到的作為評定標準。二、績效考評標準的設(shè)計原則定量準確的原則：考評指標能量化的應(yīng)可能用數(shù)量表示和計量。2）等級式的考評標準：優(yōu)良中差甲乙丙丁12343）數(shù)量式的考評標準：是具有量化意義的數(shù)字表示不同的等級水來。第二單元 績效考評標準的設(shè)計一、績效考評標準的類型：績效考評標準的內(nèi)涵：績效考評標準主要是由標志和標度構(gòu)成，績效考評的結(jié)果通常表現(xiàn)為將某種行為、結(jié)果、或特征劃分到若干個級別之一。六、績效考評指標體系的設(shè)計程序：工作分析 ：根據(jù)考評的目的，對被考評對象的工作內(nèi)容、性質(zhì)等進行分析研究，初步確定績效考評指標。面談法：分為個別面談法和座談討論法（58人）。工作崗位分析是績效考評要素選擇的前提和基礎(chǔ)。（將績效要素先分檔，然后按少而精的原則選取。三、績效考評指標的來源：明確績效指標的來源是指標設(shè)計的前提和基礎(chǔ)1）組織戰(zhàn)略與經(jīng)營規(guī)劃2）部門職能與崗位職責(zé) 3）績效短板與不足。適用不同性質(zhì)的績效考評指標體系：分為三類：品質(zhì)特征型、行為過程型、工作結(jié)果型的績效考評指標體系。其粗細程度視企業(yè)規(guī)模、被考評者人數(shù)、考評目的等確定，一般的企業(yè)主要根據(jù)被考評者的工作性質(zhì)（即崗位橫向分類的結(jié)果）來確定3）崗位分類的方法或標準：l l l 按崗位實際承擔(dān)者的性質(zhì)和特點，對崗位進行橫向區(qū)分。管理性組織和服務(wù)性組織主要考評其整體素質(zhì)、工作效率、出勤率、工作方式、組織氣氛等指標。、局部入手是獲得績效管理成功的要素，不能貪多求全、舍本求末。必須制定出一套讓員工不得不做遵守的流程制度。屬于事后控制。朱波2014年3月12日第二篇：如何正確認識績效管理學(xué)習(xí)心得如何正確認識績效管理學(xué)習(xí)心得 ？請至少闡述三點？，績效管理是過程。績效考核通常只是上級考核下級，有些員工對自己的感性定位與績效考核的結(jié)果有些差距。提倡全局意識、合作意識、服務(wù)意識，解決工作中存在的“事不關(guān)己，高高掛起”和相互“踢皮球”的不良現(xiàn)象，清除管理中的一些死角和積弊，避免因個別員工工作上不合作導(dǎo)致其他員工業(yè)績不佳。各級領(lǐng)導(dǎo)和行政管理部門以身作則，避免績效考核成為對一線員工“管、卡、壓”的工具。四、提升績效管理水平的措施人盡其才，才盡其用。按績付酬并將績效視為調(diào)職、晉升、降職或解雇的依據(jù)，徹底打破了“大鍋飯”，使員工在公平的環(huán)境中良性競爭，既與別人在同一客觀標準下的收入或晉升作橫向比較，又同自己過去的收入或晉升作縱向比較?？冃Э己耸沁M行人員培訓(xùn)的依據(jù)人員培訓(xùn)應(yīng)有針對性，針對人員的短處進行補充學(xué)習(xí)和訓(xùn)練。當(dāng)然，影響績效管理的因素還有很多，比如考核過程形式化、考核方法選擇不當(dāng)、錯誤地利用考核資源、考核結(jié)果無反饋等等。總而言之，通過各種手段減少人工開支，節(jié)約成本，從而達到單位效益最大化的目的。另一方面，有的單位考核目的不是“以人為本”而是“以錢為本”。它包含對人的管理、監(jiān)督、指導(dǎo)、教育、激勵和幫助等功能。如何帶好一支能征善戰(zhàn)的隊伍，要靠一系列完善的制度來實施。本人在所在的執(zhí)法監(jiān)察隊伍中實行績效考核管理，通過制定完善的考評制度、獎懲制度，對隊伍的發(fā)展還是起到很大的促進作用的。二、影響績效管理幾個因素不知道為什么要績效考核目前多數(shù)企業(yè)的考核目的不明確，有的是為了考核而考核，有的甚至是為了發(fā)獎金或扣減員工績效工資和獎金而考核，企業(yè)考核方和被考核方都未能充分清楚地了解績效考核只是一種管理手段，本身并非是管理的目的。“以錢為本”的理念導(dǎo)致的行為則是對員工各方面待遇的極度克扣：工資往底線上靠，加班常常不付加班費；上班打卡，遲到一分鐘也要扣錢；完不成任務(wù)要扣獎金。然而，單位管理層如此苛刻的舉措，只會使員工產(chǎn)生強烈的反感，而在內(nèi)心深處拉開與單位的距離，清楚地認識自己與單位的關(guān)系只是簡單的雇傭關(guān)系。三、績效考核的作用l、績效考核是人員任用的前提績效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。因此，培訓(xùn)的前提是準確了解各類人員的素質(zhì)和能力，通過考核確定員工素質(zhì)優(yōu)劣及存在的問題，進行培訓(xùn)需求分析?？冃Э己诉€有助于在單位內(nèi)部營造“比、學(xué)、趕、幫、超”的氣氛，使員工能夠提高各自的績效，從而提高單位的競爭力。運用人才考評系統(tǒng)，發(fā)掘員工的發(fā)展?jié)摿Γ磦€人特長、意愿安排適當(dāng)?shù)墓ぷ鳎箍冃Э己藰藴矢苷鎸嵢娴乜己藛T工的“德、能、勤、績”狀況。如果各級領(lǐng)導(dǎo)和行政管理部門在工作中“只準官家放火，不許百姓點燈”，甚至績效考核中對管理人員的考核過于模糊，就容易導(dǎo)致一線員工陽奉陰違，難以充分提高其工作積極性，難以提高工作效率。把績效考核作為提高員工素質(zhì)的契機。只有讓員工自己對照考核標準來考核自己，找差距，才可能加深對考核內(nèi)容、方法、指標等的認識，日后盡可能提高自己的績效。沒有過程的節(jié)點，讓我們聯(lián)想到皮之不存毛將焉附？ ?？冃Ч芾硎轻槍ξ磥恚瑢龠^程控制。換言之必須形成機制。使KPI指標可操作。科技性組織的考評要 兼顧 工作過程與工作成果兩個方面。按崗位在企業(yè)生產(chǎn)過程中的地位和作用可劃分為四類：生產(chǎn)崗位、技術(shù)崗位、管理崗位、服務(wù)崗位。品質(zhì)特征型用于招聘面試、人團甄選、職務(wù)晉升等。四、績效考評指標體系的設(shè)計原則：針對性原則、關(guān)鍵性原則、科學(xué)性原則、明確性原則、完整性原則、獨立性原則、可測性原則?？煞殖扇龣n、五檔，三檔為：絕對需要考評、較為需要考評、需要考評。問卷調(diào)查法的步驟：1）采集相關(guān)數(shù)據(jù)和資料2）列出影響和制約績效的要素及具體的指標，并初步篩選3）對每個相關(guān)要素概念的內(nèi)涵和外延作出界定。頭腦風(fēng)暴法：。理論驗證 ：根據(jù)績效考評的原理和原則，對指標進行驗證，使其具有科學(xué)性。標志是指考評指標中用于區(qū)分各個級別的特征規(guī)定，通常用數(shù)字或字母表示，沒有獨立的意久，賦予意義的除外。包括離散型和連續(xù)型兩種。標準的定量必須準確，又包括三個方面:1）標準的起止水平應(yīng)是合理確定的2）各標準含義、相互間的差距應(yīng)當(dāng)是明確合理的。突出特點的原則：要準確突出各類工作崗位的性質(zhì)和特點。等距量表：除了有類別和等級量表的性質(zhì)外，他要求一定數(shù)量差距在整個量表的階梯上都是相同的，即單位相等，沒有絕對零點。2）它能廣泛的應(yīng)統(tǒng)計方法，如計算均數(shù)、變差。四、考評指標標準的評分方法：分為自然數(shù)法和系數(shù)法，系數(shù)法又稱相乘法，采用以上計分方法時，可以直接計分或間接計分自然數(shù)法：自然數(shù)法分為一個自然數(shù)或多個自然數(shù)，多個自然數(shù)法可以是百分制，也可以是非百分制系數(shù)法：系數(shù)法分為函數(shù)法和常數(shù)法，函數(shù)法是借用模糊數(shù)學(xué)中的隸屬度函數(shù)的概念，按考評標準進行計分，常數(shù)法是在考評要素分值之前設(shè)定常數(shù)，將其作為評定結(jié)果。建立戰(zhàn)略導(dǎo)向KPI的意義：1）不僅是激勵約束員工行為的新型機制，同時還發(fā)揮了KPI體系戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用。2）從考評指標產(chǎn)生的過程來看：戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI是組織自上而下對戰(zhàn)略目標的層層分解。且指導(dǎo)績效改的出發(fā)點是過去績效存在的問題，績效改進行動與戰(zhàn)略需要脫鉤。3）考評對象和范圍的多樣性，也增加了考評指標選擇的難度。完整的關(guān)鍵績效指標和標準體系的幾個基本特點：1）能夠集中體現(xiàn)團隊與員工個人的工作產(chǎn)出，即所創(chuàng)造的價值 2）采用關(guān)鍵績效指標和標準突出員工的貢獻率3）明確界定關(guān)鍵性工作產(chǎn)出即增值指標的權(quán)重。通過建立綜合指標體系對企業(yè)的績效水平進行監(jiān)控。標桿基準法：將自身的績效行為與行業(yè)中領(lǐng)先的、最有影響力或競爭力企業(yè)的關(guān)鍵績效行為作為基準，進行深入比較研究，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績效標準，并提出改進員工績效的具體程序、步驟和方法。修改和完善關(guān)鍵績效指導(dǎo)標和標準。七、設(shè)定KPI的常見問題及解決方法工作產(chǎn)出項目多過—刪除與工作目標不符合的產(chǎn)出項目；比較產(chǎn)出結(jié)果對組織的貢獻率合并同類項，將增值貢獻率的產(chǎn)出歸到一個更高的類別績效指標不夠全面—設(shè)定針對性強的更合面、更深入的績效考評指標對績效指標的跟蹤和監(jiān)控耗時過多—跟蹤正確率比較困難，但可以跟蹤錯誤率績效標準缺乏超越的空間—如果100%正確的績效標準確實必須達到，那么就將其保留，如果不是必須達到的，就修改績效標準，以預(yù)留出超越標準的空間?？冃ПO(jiān)控的內(nèi)容一般是在確定的績效周期內(nèi)員工對績效計劃的實施和完成情況，以及這一過程中的態(tài)度和行為。四、績效監(jiān)控的關(guān)鍵點：1）管理者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇和績效輔導(dǎo)水平2）管理者與下屬之間績效溝通的有效性3）績效考評信息的有效性五、績效輔導(dǎo)的時機與方式輔導(dǎo)時機：1）當(dāng)員工需要征求你的意見時2）當(dāng)員工希望你解決某個問題時3）當(dāng)你發(fā)現(xiàn)了一個可以改進績效的機會時3）當(dāng)員工通過培訓(xùn)掌握了新技能時，如果你希望他能夠?qū)⑿录寄苓\用于工作中，就可以輔導(dǎo)他使用這種技能。二、績效溝通的內(nèi)容：績效計劃溝通、績效輔導(dǎo)溝通、績效反饋溝通、績效改進溝通：績效計劃溝通：包括目標制定的溝通和目標實施的溝通三、績效溝通的重要性通過溝通，才能設(shè)定共同認可的績效目標通過溝通，才能在履行目標職責(zé)過程中不斷勘誤，提高效率通過溝通，才能使績效目標考核思想深入人心，考核結(jié)果令人信服。定期會面：是信息交流的最佳機會，也有助于建立親近感，對于培育團隊精神、鼓勵團隊合作也非常重要。績效執(zhí)行階段——目的：1）員工匯報工作進展和遇到的問題求助2）主管人員對員工的工作與目標計劃之間出再的偏差進行糾正。效標可以分為以下幾種：特征性效標：即考量員工是怎樣一個人，側(cè)重點是員工的個人特征。結(jié)果性效標：考量員工完成哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品，結(jié)果性效標最常見的問題是若干質(zhì)化指標較為量化。三、績效考評方法的比較：優(yōu)點：操作簡單，能夠激勵員工提高技能或培養(yǎng)職業(yè)需要的個人素養(yǎng)。：優(yōu)點：實施成本低廉。）——克服分布誤差的最佳方法是強迫分布法。l 解決辦法：1）建立嚴謹?shù)墓ぷ饔涗浿贫?）評價標準制定的要詳細具體明確3）對考評者進行適當(dāng)培訓(xùn)。具體表現(xiàn)分為兩種，1）對比偏差（甲員工被認為表現(xiàn)差，那么如果乙表現(xiàn)一般，也容易被評為較好。原因：考評者不能認真地按照評價標準且不受上期影響，對每個員工獨立進行每一次的評價。2）根據(jù)企業(yè)的實際情況，選擇恰當(dāng)?shù)目荚u工具和方法，并不斷總結(jié)成功經(jīng)驗，汲取失敗教訓(xùn)3）績效考評的側(cè)重點應(yīng)放在績效行為和產(chǎn)出結(jié)果上，盡可能建立以行為和成果為導(dǎo)向的考評體系。六、考評者的培訓(xùn)——員工的上級管理者是最常見的考評者。5）幫助管理者學(xué)習(xí)如何進行績效反饋和績效指導(dǎo)。考評者培訓(xùn)的具體形式：分兩種：1）與日常的管理技能培訓(xùn)同時進行這類管理技能培訓(xùn)時間不超過一周，一般按排一天講有關(guān)績效考評的內(nèi)容。第二單元 360度考評方法一、360度考評方法的產(chǎn)生與發(fā)展:360度考評方法產(chǎn)生于20世紀40年代，開始用于英國軍方，50年代工商企業(yè)用于工作崗位分析以及管理人員的能力評價、篩選與安置，80年代成為跨國公司人力資源管理與開發(fā)的重要工具之一。2）不僅考慮工作產(chǎn)出，還考慮深層次的勝任特征，得出的結(jié)果更全面，深刻。7）促進員工個人發(fā)展。3）在實施360度考評過程中，如果處理不當(dāng)，可能會造成組織氣氛緊張，影響成員的積極性，甚至帶來企業(yè)文化的震蕩、組織成員的忠誠度下降等現(xiàn)象。實施360度考評：1）實施考評2）統(tǒng)計考評信息并報告結(jié)果3）對被考評人員進行如何接受他人的考評信息的培訓(xùn)4）企業(yè)管理部門應(yīng)針對考評的結(jié)果所反映出的問題，制定改善績效的行動計劃。四、實施360度考評需要注意的問題。準確識別和估計偏見、偏好等對業(yè)績評價結(jié)果的影響對考評者的個別意見保密不同的考評目的決定考評內(nèi)容的不同，所應(yīng)注意的事項也有所不同。4）降低了考評成本5）增加了績效考評的保密性?？冃ЫY(jié)果分析系統(tǒng)四、基于信息化績效考評的實施流程——績效考評體系的構(gòu)建：重點工作主要是將績效指標體系、標準、權(quán)重以及權(quán)限等設(shè)置清楚，通過高度確?？冃Ч芾硐到y(tǒng)能順利運行。第四單元 考評結(jié)果的反饋與應(yīng)用一、績效面談的類型:單身勸導(dǎo)式面談、雙向傾聽式面談、解決問題式面談、綜合式績效面談單向勸導(dǎo)式面談：又稱單身指導(dǎo)型面談，對改進員工行為和表現(xiàn)有效，特別是對參與意識不強的下屬有效，但這種面談容易堵塞上下級的溝通言路，下屬難申訴，使溝通渠道受阻。解決問題式面談：為解決上述兩種方式的問題而產(chǎn)生的。單身勸導(dǎo)式適用于評估績效計劃目標的實現(xiàn)程度，而解決問題式面談更適用于促進員工潛能開發(fā)和全面發(fā)展。用于進行培訓(xùn)評估：運用效益差額法。7）對被考評者提出需要支持的問題進行討論，提出建議。3）要提前向被考評者提供考評結(jié)果。第五單元 績效管理體系總體評估一、績效管理系統(tǒng)總體評估的內(nèi)容：對管理制度的評估：如哪些制度得到落實，哪了些難以貫徹，哪些需要修改。績效等級分布可以按照業(yè)務(wù)單元劃分或監(jiān)控?？傮w成本/收益比單元 層次和組織層次 的績效?？傮w評價法：聘請專家成立評價小組，對企業(yè)績效管理系統(tǒng)進行總體評價，評價中應(yīng)從以下內(nèi)容入手調(diào)查分析l 總體的功能分析，檢查系統(tǒng)在人事決策與員工開發(fā)方面的作用。四、績效管理評估問卷的設(shè)計：評估問卷是最常用也最有效的工具。其全過程包含計劃、實施、結(jié)果應(yīng)用三部分。3）績效考核與評價：工作績效考核可以根據(jù)具體情況和實際需要進行月考核、季考核、半年考核和考核。2．簡述行為錨定等級評定表法的優(yōu)點。（2）工作績效評價標準更為明確。3．試比較漢堡法與BEST法兩種績效面談策略的異同。最后，管理者再做點評總結(jié)即可。包括企業(yè)本身和市場環(huán)境在內(nèi)的企業(yè)內(nèi)外信