【正文】 續(xù)成立了由副總統(tǒng)戈?duì)栍H自領(lǐng)導(dǎo)的“國 家績效評估委員會(huì)” 家績效評估委員會(huì)”。為了使績效管理更具規(guī)范性，英國財(cái)政部做出一系列的 努力。英國政府績效管理的實(shí)踐（答案二）。蓋 布勒(TedGaebler)主張把企業(yè)或私營部門經(jīng)營的一些成功的管理方法移植到政府公共部門中 來，主張政府應(yīng)像企業(yè)那樣引入競爭機(jī)制、樹立顧客意識、視服務(wù)對象為上帝，[3]從而形成 了企業(yè)家政府理論。B：11～15分：勉強(qiáng)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。（1）請問按效標(biāo)的不同，績效考評方法可分為幾級？企業(yè)管理人員宜采用哪一類考評方法？（2）運(yùn)用行為觀察量表法就案例中管理人員的“團(tuán)隊(duì)精神”指標(biāo)，設(shè)計(jì)考評表。6）注意國內(nèi)企業(yè)與國外企業(yè)在設(shè)計(jì)績效指標(biāo)時(shí)的差別。復(fù)習(xí)資料答案由班委整理上傳，僅供參考，請學(xué)生打印模擬試題考試后作為作業(yè)上交績效管理試卷年級________；層次________；專業(yè)________；姓名________ 復(fù)習(xí)資料，僅供參考，補(bǔ)充整理打印，試后上交一、簡答。（4）控制有效，目標(biāo)管理是結(jié)果控制的管理方式，組織高層在目標(biāo)管理過程中經(jīng)常檢查、對比目標(biāo)、進(jìn)行評價(jià)，看誰做得好，如果有偏年級________；層次________；專業(yè)________；姓名________ 復(fù)習(xí)資料，僅供參考，補(bǔ)充整理打印，試后上交差就及時(shí)糾正。年級________；層次________；專業(yè)________；姓名________ 復(fù)習(xí)資料，僅供參考，補(bǔ)充整理打印，試后上交復(fù)習(xí)資料答案由班委整理上傳，僅供參考，請學(xué)生打印模擬試題考試后作為作業(yè)上交績效管理試卷B一、簡答。并且，在考核時(shí)最好使用排序法。羅伯向每一位行政管理人員下發(fā)一份備忘錄，要求大家只能將其手下一半人的評為優(yōu)秀。（4）設(shè)和關(guān)鍵績效指標(biāo)。是按照以下步驟進(jìn)行：① Behavior description（描述行為）② Express consequence（表達(dá)后果）③ Solicit input（征求意見）④ Talk about positive outes（著眼未來）二者的根本區(qū)別在于：漢堡原理的作用在于提醒管理者，績效面談的作用在于幫助員工改善績效，而不是抓住員工的錯(cuò)誤和不足不放，因此，表揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)，指出不足，然后肯定和鼓勵(lì)，才是最佳的面談路線，值得學(xué)習(xí)。4）績效反饋與面談：通過面談，使員工了解主管對自己的期望，了解自己的績效，認(rèn)識自己有待改進(jìn)的方面。具體的指標(biāo)有顧客滿意度、單元或組織層次的財(cái)務(wù)指標(biāo)。8）雙方達(dá)成一致，在績效考評表上簽字。這種方式要求主管具有勸服員工改變自我的能力。確定并培訓(xùn)從事360度考評的管理人員選擇最佳時(shí)機(jī)進(jìn)行360度考評，面臨士氣問題、處于過渡期或走下坡路進(jìn)，不宜采用。3）有助于強(qiáng)化企業(yè)的核心價(jià)值觀，增加企業(yè)的競爭優(yōu)勢，建立更和諧的工作關(guān)系，一方面能幫助管理者發(fā)現(xiàn)問題，另一方面能夠防止被考評者的短期行為。考評者培訓(xùn)的目的：1）使考評者認(rèn)識到績效在人力資源管理中的地位和作用，認(rèn)識到自身在績效考評過程中的作用。個(gè)人偏見優(yōu)先和近期效應(yīng)：優(yōu)先效應(yīng)指考評者根據(jù)下屬最初的績效信息來做出總體評價(jià)，容易出現(xiàn)以偏概全的偏差。二、績效考評方法的種類：行為導(dǎo)向型 主觀 考評方法：排列法、選擇排列法、成對比較法、強(qiáng)制分配法、結(jié)構(gòu)式敘述法。四、績效溝通的方式：可以分為正式溝通和非正式的績效溝通兩種，正式的分為書面報(bào)告和管理者與員工之間的定期會(huì)面，定期會(huì)面又會(huì)為一對一會(huì)面和管理者參加的員工團(tuán)隊(duì)會(huì)談。六、其它：S具體的 M可衡量的A可實(shí)現(xiàn)的 R相關(guān)性的 T時(shí)間限制 ：數(shù)量指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、成本指標(biāo)、時(shí)限指標(biāo)。為什么特別強(qiáng)調(diào)要提取和設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)？1）從績效管理的全過程來看，不提取并設(shè)定就無從提高組織或個(gè)人的績效。系數(shù)計(jì)分與自然數(shù)計(jì)分的根本區(qū)別在于自然數(shù)法是一次性獲得測評的絕對數(shù)值，而系數(shù)法獲得的只是相對數(shù)值，還需要同指派給該要素的分值相乘，才能得到絕對數(shù)值。評分盡可能采用等距式量表3）選擇的等級檔次數(shù)量要合理，控制在39級為宜。頭腦風(fēng)暴法的四個(gè)基本原則：1）任何時(shí)候都不批評別人的想法2）思想愈激進(jìn)愈開放愈好3）強(qiáng)調(diào)產(chǎn)生想法的數(shù)量4）鼓勵(lì)別人改進(jìn)想法。二、績效考評指標(biāo)的作用：三個(gè)作用：1）績效考評指標(biāo)有助于戰(zhàn)略的達(dá)成和落實(shí)2）有效的績效指標(biāo)有助于改善組織的內(nèi)部管理。（關(guān)鍵成功因素分解），至于BSC、魚刺圖只是不同的工具而已。每個(gè)年度組織績效考核前，不但要集中培訓(xùn)績效考核的執(zhí)行者，使他們能真正客觀、公正地對每個(gè)被考核員工的績效進(jìn)行考核，減少或避免考核誤差，同時(shí)對被考核者也要進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，使更多的被考核者熟悉與自己有關(guān)的考核內(nèi)容、方法、指標(biāo)等，主動(dòng)規(guī)范自己的工作行為，糾正以往工作中存在的問題，提高素質(zhì)，減少失誤，不斷提高自己的績效，從而為提高部門績效奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。同時(shí)考核也是判斷培訓(xùn)效果的主要手段。缺乏績效考核標(biāo)準(zhǔn)目前多數(shù)單位的績效考核標(biāo)準(zhǔn)過于模糊。一方面，是由于某些單位績效考核管理人員缺乏經(jīng)驗(yàn)和能力，不知道怎么考核？考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)、合理，缺乏依據(jù)。績效考核是激勵(lì)員工的手段根據(jù)績效考核結(jié)果決定獎(jiǎng)罰的對象及等級，激勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，做到獎(jiǎng)懲分明，有利于提高員工工作積極性。全員參與，實(shí)行上級考核與自我考核、下級考評上級相結(jié)合。，哪些方面可以與實(shí)際業(yè)務(wù)工作結(jié)合？下一步您將如何行動(dòng)？1關(guān)注過程，使績效管理給企業(yè)帶來真正價(jià)值。3）有效的績效指標(biāo)有助于指引員工的行為朝組織正確的方向上來。特殊崗位人員的績效考評指標(biāo)的確定常用此法。先進(jìn)合理的原則：所謂先進(jìn)指不僅要反應(yīng)生產(chǎn)技術(shù)和管理水平，還應(yīng)具有一定的超前性。第三單元關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)與應(yīng)用一、關(guān)鍵績效指標(biāo)的定義：關(guān)鍵績效指標(biāo)簡稱KPI，是一種考評新方法，或是一種績效管理的新模式，關(guān)鍵績效指標(biāo)不僅特指那些居于核心或中心地位的考評指標(biāo)，而且也代表了一種新的管理模式和管理方法，因?yàn)榭梢詫⑵涠ㄗh為關(guān)鍵績效指標(biāo)法。2）對于管理者來說，提取并設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)對組織或個(gè)人的績效進(jìn)行考評，能夠把握全局，明確目標(biāo)，突出重點(diǎn)，簡化程序，滿足企業(yè)績效管理的各種需要。，設(shè)定的考評標(biāo)準(zhǔn)通常是一個(gè)范圍，對于非量化的指標(biāo)，往往從客戶的角度出發(fā)，需要對客戶期望被考評者做到什么程度做出正確的回答，：1）先進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)水平：包括本行業(yè)、國內(nèi)同類企業(yè)、國際同類企業(yè)的先進(jìn)水平2）平均的標(biāo)準(zhǔn)水平：本行業(yè)、國內(nèi)同類企業(yè)、國際同類企業(yè)的平均水平。正式書面報(bào)告的優(yōu)點(diǎn)：簡單易行、能夠提供文字記錄，避免額外的文字工作。行為導(dǎo)向型 客觀 考評方法：關(guān)鍵事件法、強(qiáng)迫選擇法、行為定位法、行為觀察法、加權(quán)選擇量表法。近期效應(yīng)指考評者根據(jù)下屬最近的績效信息來做出總體評價(jià)，可能出現(xiàn)以近代遠(yuǎn)的考評偏差。2）統(tǒng)一各個(gè)考評者對考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的理解。4）采用匿名的考評方式，消除考評者的顧慮，使其能夠客觀地進(jìn)行評價(jià)，保證了結(jié)果的有效性。上級主管應(yīng)與每位考評者溝通，要求考評者對意見承擔(dān)責(zé)任，確保考評者的意見真實(shí)可靠。雙向傾聽式面談：沒有嚴(yán)格的程序和格式，先下屬回結(jié)自己工作，后主管根據(jù)下屬的自評報(bào)告和其它的考評意見，提出自己的看法，并作總體評估。績效反饋面談的技巧：1）被考評者一定要擺好自己的位置，雙方應(yīng)當(dāng)具有共同目標(biāo)，具有同向關(guān)系，是完全平等的交流者。一般來說，績效管理的實(shí)施應(yīng)該有助于單元和組織績效的提升。5）績效考核結(jié)果應(yīng)用：考核結(jié)果為薪酬制度、人事待遇、人事安排提供依據(jù)。二、論述1．企業(yè)如何構(gòu)建一套科學(xué)、合理的KPI體系？（具體見書P192—198）參考答案：KPI是通過對組織內(nèi)某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)量、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是一種把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。從以下七方面進(jìn)行：第一，工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品；第二，關(guān)鍵技校指標(biāo)是否是可以證明和觀察的；第三，多個(gè)評價(jià)者對同一個(gè)績效指標(biāo)進(jìn)行評價(jià)結(jié)果是否確的一致；第四，這些指標(biāo)的綜合是否可以解釋被評價(jià)者80%以上的工作目標(biāo)；第五，是否從客戶的角度來界定關(guān)鍵績效指標(biāo)；第六，跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否可以操作；第七，是否留下超越標(biāo)準(zhǔn)的空間。這份備忘錄立刻得到行政管理人員和秘書勤雜人員的廣泛抵制管理人員害怕其手下人會(huì)到私營企業(yè)找更賺錢的工作；秘書人員認(rèn)為新的工作績效評價(jià)系統(tǒng)是不公正的，它剝奪了每一位秘書都能獲得最高工資晉升的機(jī)會(huì)。要想使得所有的管理人員認(rèn)真對待工作績效評價(jià)，就必須停止將工作績效評價(jià)結(jié)果與工資晉升聯(lián)系在一起。1）績效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，注重過程的管理，績效考核是只是這個(gè)系統(tǒng)中的一部分2）績效管理是一個(gè)過程，注重過程的管理，而績效考核是階段性的總結(jié)。導(dǎo)入目標(biāo)管理的必要條件：（1）要有明確的戰(zhàn)略。1）內(nèi)部研究與初步競爭性分析：要發(fā)展標(biāo)桿管理計(jì)劃決定以什么為標(biāo)的的第一步就是認(rèn)定誰是顧客以及顧客的需求，界定標(biāo)桿管理顧客，就是要明確是誰要使用標(biāo)桿管理的咨詢。二、論述1．BSC的四個(gè)角度是什么？（具體見P208）BSC在我國企業(yè)的應(yīng)用效果如何？年級________；層次________；專業(yè)________；姓名________ 復(fù)習(xí)資料，僅供參考，補(bǔ)充整理打印，試后上交四個(gè)角度分別是：（1）財(cái)務(wù)，BSC應(yīng)該反映企業(yè)戰(zhàn)略的全貌，從長遠(yuǎn)的財(cái)務(wù)目標(biāo)開始，然后將它們同一系列行動(dòng)相聯(lián)系，最終實(shí)現(xiàn)長期經(jīng)營目標(biāo)。參考答案：績效考評的類型及管理人員的考評方法：①由于的效標(biāo)不同，考評方法可分為品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型和效果主導(dǎo)型三種。C：16～20分：完全達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。胡德(Hood)從現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)和私營管理理論與方法中吸取要素，提出了政 府管理應(yīng)以市場或顧客為導(dǎo)向、實(shí)行績效管理、提高服務(wù)質(zhì)量和有效性，以及界定政府績效 目標(biāo)、測量與評估政府績效。在早期，英國公共部門的績效管理還只是個(gè)初步的、不成熟的、作為促進(jìn)公共部門機(jī)構(gòu)改 革的配套措施，它只是被用來描述公共部門執(zhí)行功能方面的情況。比如，對各個(gè)部門的績效管理專業(yè)人士進(jìn)行培訓(xùn)等等。報(bào)告《從繁文縟節(jié)到以結(jié)果為本——?jiǎng)?chuàng) 造一個(gè)工作更好并且花費(fèi)更少的政府》（《戈?duì)枅?bào)告》）。實(shí)現(xiàn)財(cái)政預(yù)算與績效掛鉤。其次，績效管理過程更具規(guī)范化。（2）質(zhì)量優(yōu)位階段：）20世紀(jì)80年代后期，撒切爾夫人推行的 “下一步行動(dòng)方案”、“公民憲章”運(yùn) 動(dòng)、“競爭求質(zhì)量”運(yùn)動(dòng)扭轉(zhuǎn)了80年代 以來的“效率戰(zhàn)略”改革方向，開創(chuàng)了 質(zhì)量和顧客滿意的新方向。奧斯本(DavidOsborne)、特德()【等級劃分標(biāo)準(zhǔn)】A：06～10分：未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。在光華公司對管理人員一般從六個(gè)方面采取綜合素質(zhì)的考評，這六個(gè)方面分別是：戰(zhàn)略力、應(yīng)變能力、協(xié)調(diào)配合力、團(tuán)隊(duì)精神、全局觀、學(xué)習(xí)力與創(chuàng)新力。5）重視績效考評指標(biāo)及其結(jié)構(gòu)“本土化”問題。（4）其他應(yīng)用：開發(fā)員工潛能；為獎(jiǎng)懲提供標(biāo)準(zhǔn)。（3）明確任務(wù)，目標(biāo)分層次制定后，同時(shí)明確了各層次的職責(zé)，使得主管人員也知道，為了完成目標(biāo)，必須給予下級相應(yīng)的權(quán)力，實(shí)現(xiàn)分權(quán)管理。3）采取基于能力的工資制度。他建議換一種表格同時(shí)，他還建議羅伯撤銷其前一個(gè)備忘錄，因?yàn)閺?qiáng)制性地要求將秘書中的一半劃為優(yōu)秀是不公正的。因此，他希望羅伯能夠?qū)υ械墓ぷ骺冃гu價(jià)系統(tǒng)進(jìn)行重新審查。一般要設(shè)計(jì)基本指標(biāo)與卓越標(biāo)準(zhǔn)。最后，管理者再做點(diǎn)評總結(jié)即可。3）績效考核與評價(jià)：工作績效考核可以根據(jù)具體情況和實(shí)際需要進(jìn)行月考核、季考核、半年考核和考核?？傮w成本/收益比單元 層次和組織層次 的績效。7）對被考評者提出需要支持的問題進(jìn)行討論，提出建議。第四單元 考評結(jié)果的反饋與應(yīng)用一、績效面談的類型:單身勸導(dǎo)式面談、雙向傾聽式面談、解決問題式面談、綜合式績效面談單向勸導(dǎo)式面談：又稱單身指導(dǎo)型面談，對改進(jìn)員工行為和表現(xiàn)有效，特別是對參與意識不強(qiáng)的下屬有效，但這種面談容易堵塞上下級的溝通言路，下屬難申訴，使溝通渠道受阻。四、實(shí)施360度考評需要注意的問題。2）不僅考慮工作產(chǎn)出，還考慮深層次的勝任特征，得出的結(jié)果更全面，深刻。六、考評者的培訓(xùn)——員工的上級管理者是最常見的考評者。l 解決辦法：1）建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ饔涗浿贫?）評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)制定的要詳細(xì)具體明確3）對考評者進(jìn)行適當(dāng)培訓(xùn)。結(jié)果性效標(biāo)：考量員工完成哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品，結(jié)果性效標(biāo)最常見的問題是若干質(zhì)化指標(biāo)較為量化。二、績效溝通的內(nèi)容：績效計(jì)劃溝通、績效輔導(dǎo)溝通、績效反饋溝通、績效改進(jìn)溝通：績效計(jì)劃溝通：包括目標(biāo)制定的溝通和目標(biāo)實(shí)施的溝通三、績效溝通的重要性通過溝通，才能設(shè)定共同認(rèn)可的績效目標(biāo)通過溝通，才能在履行目標(biāo)職責(zé)過程中不斷勘誤，提高效率通過溝通，才能使績效目標(biāo)考核思想深入人心，考核結(jié)果令人信服。修改和完善關(guān)鍵績效指導(dǎo)標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。3）考評對象和范圍的多樣性，也增加了考評指標(biāo)選擇的難度。四、考評指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的評分方法：分為自然數(shù)法和系數(shù)法，系數(shù)法又稱相乘法，采用以上計(jì)分方法時(shí)，可以直接計(jì)分或間接計(jì)分自然數(shù)法：自然數(shù)法分為一個(gè)自然數(shù)或多個(gè)自然數(shù)，多個(gè)自然數(shù)法可以是百分制，也可以是非百分制系數(shù)法：系數(shù)法分為函數(shù)法和常數(shù)法，函數(shù)法是借用模糊數(shù)學(xué)中的隸屬度函數(shù)的概念，按考評標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行計(jì)分，常數(shù)法是在考評要素分值之前設(shè)定常數(shù)，將其作為評定結(jié)果。標(biāo)準(zhǔn)的定量必須準(zhǔn)確，又包括三個(gè)方面:1）標(biāo)準(zhǔn)的起止水平應(yīng)是合理確定的2）各標(biāo)準(zhǔn)含義、相互間的差距應(yīng)當(dāng)是明確合理的。頭腦風(fēng)暴法：。品質(zhì)特征型用于招聘面試、人團(tuán)甄選、職務(wù)晉升等。換言之必須形成機(jī)制。把績效考核作為提高員工素質(zhì)的契機(jī)。因此，培訓(xùn)的前提是準(zhǔn)確了解各類人員的素質(zhì)和能力，通過考核確定員工素質(zhì)優(yōu)劣及存在的問題，進(jìn)行培訓(xùn)需求分析。二、影響績效管理幾個(gè)因素不知道為什么要績效考核目前多數(shù)企業(yè)的考核目的不明確，有的是為了考核而考核，有的甚至是為了發(fā)獎(jiǎng)金或扣減員工績效工資和獎(jiǎng)金而考核，企業(yè)考核方和被考核方都未能充分清楚地了解績效考核只是一種管理手段，本身并非是管理的目的。另一方面，有的單位考核目的不是“以人為本”而是“以錢為本”。按績付酬并將績效視為調(diào)職、晉升、降職或解雇的依據(jù)，徹底打破了“大鍋飯”，使員工在公平的環(huán)境中良性競爭，