【正文】
。續(xù)績效評估在美國地方政府中的應用更為 普遍，到20世紀90年代中期，已有29個 州開展了政府部門的績效測評活動。這些報告共提出了1250條建議和行 動措施，預期在 5 年內(nèi)達到裁減聯(lián)邦雇 員252000名、廢除一半的規(guī)制條例、節(jié) 約1080億美元的開支的目的，并制定各 種必要的顧客服務(wù)標準等。報告《從繁文縟節(jié)到以結(jié)果為本——創(chuàng) 造一個工作更好并且花費更少的政府》（《戈爾報告》）。實現(xiàn)財政預算與績效掛鉤。提交績效計劃和可行措施。這個法案要求 將績效評估制度在聯(lián)邦政府層級制度 化，并要求各聯(lián)邦機構(gòu)制定戰(zhàn)略規(guī)劃，明確各自的工作目標和對象，制訂圍 繞這些目標和對象的工作措施，提供 可衡量的檢驗部門工作的績效標準。世紀 年代是美國公共部門績效 世紀90年代 世紀 評估活動的高潮。里根政府曾任命彼得?格 瑞斯領(lǐng)導了著名的格瑞斯委員會對私 營部門的成本控制進行調(diào)查，以吸取 經(jīng)驗使政府內(nèi)部的浪費和濫用現(xiàn)象最 小化，并審查政府如何最佳履行職能 以提高公共物品和服務(wù)供給的有效性。1974年，福特總統(tǒng)要求 成立一個專門機構(gòu)，對所有公共機構(gòu) 的主要工作進行成本——效益分析。對英國政府績效評估的分析： ① ② ③ 評估的側(cè)重點從經(jīng)濟、效率到效益、質(zhì)量 評估主體從公共組織擴展到社會公眾 評估被納入績效管理體系（2）美國的公共部門績效管理實踐 ，公共 部門績效評估得到了重視。比如，對各個部門的績效管理專業(yè)人士進行培訓等等。其次，績效管理過程更具規(guī)范化。這主要表現(xiàn)在以下幾個方面： 首先，績效管理的應用更具普遍性。從 1986 年開始，公共部門績效管理經(jīng)歷了側(cè)重點的轉(zhuǎn)移。1980 年，英國環(huán)境大臣赫素爾廷在環(huán)境部率先建立了“部長信息管理系統(tǒng)”。這就是英國著名的“雷納評審”。這一時期英國政府主要通過采取一系列的改革、評估方案來對公共部門進 行績效管理，以提高各公共部門的行政績效。這一階段根據(jù)其績效評估的側(cè) 重點不同可分為兩個階段。在早期，英國公共部門的績效管理還只是個初步的、不成熟的、作為促進公共部門機構(gòu)改 革的配套措施，它只是被用來描述公共部門執(zhí)行功能方面的情況。（2）質(zhì)量優(yōu)位階段：）20世紀80年代后期，撒切爾夫人推行的 “下一步行動方案”、“公民憲章”運 動、“競爭求質(zhì)量”運動扭轉(zhuǎn)了80年代 以來的“效率戰(zhàn)略”改革方向，開創(chuàng)了 質(zhì)量和顧客滿意的新方向。（1）效率優(yōu)位階段：）自20世紀70年代末以來，在“效率戰(zhàn)略” 的指導下，撒切爾政府推行了雷納評審、部長管理信息系統(tǒng)、財務(wù)管理新方案等 改革措施。側(cè)重點是經(jīng)濟和 效率，追求的是投入產(chǎn)出比率的最大化。1988年，英國政府又進一步推行了下 一步行動方案，該方案促使組織績效 評估在政府各部門中獲得了廣泛地運用。1982年，財政部頒布的財務(wù)管理新方案 明確提出各部門、各層級的負責人要 “明確自己的目標和測定產(chǎn)出和績效的 標準和方法。西方國家公共部門績效管理的主要時間及其對我們的啟示，對他們的實踐做一簡要評價。這種多元的綜合研究方式使公 共管理研究由研究行政環(huán)境的變化對政府管理的影響到研究環(huán)境變化后的管理結(jié)果，包括公 共服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)、高績效體系和顧客服務(wù)，績效管理成為公共管理各理論派別的共同主張。胡德(Hood)從現(xiàn)代經(jīng)濟學和私營管理理論與方法中吸取要素，提出了政 府管理應以市場或顧客為導向、實行績效管理、提高服務(wù)質(zhì)量和有效性，以及界定政府績效 目標、測量與評估政府績效。奧斯本(DavidOsborne)、特德這種方式強調(diào)運用各學科理論與方法來解決政府管理中實際存在的 問題，為公共管理的研究與發(fā)展提供了新的方法。這樣，就使績效管理問題成為了 公共行政中人們所關(guān)注的焦點問題。以普雷斯曼(Jeffrey )和韋達 夫斯基(Aaron Wildavsky)為主要代表，謀求政策科學、政策分析與公共行政相結(jié)合，使政策 科學與政策分析轉(zhuǎn)而重點研究政策執(zhí)行和公共項目，而不再重點研究機構(gòu)。西方國家的績效管理是在政府管理改革（新公共管理改革運動）的背景下得以 產(chǎn)生并全面發(fā)展的。20世紀部 80年代，政府績效評估在西方國家全面 推行。年級________；層次________；專業(yè)________；姓名________ 復習資料，僅供參考，補充整理打印，試后上交E：26～30分：最優(yōu)秀。C：16～20分：完全達到標準。()【等級劃分標準】A：06～10分：未達到標準。()(5)了解激勵不同員工的方式。()(2)推動團體會議與討論。NA表示從來沒有這一行為。2表示65%～74%都能觀察到這一行為。4表示85%～94%都能觀察到這一行為。（2）運用行為觀察量表法就案例中管理人員的“團隊精神”指標，設(shè)計考評表。參考答案：績效考評的類型及管理人員的考評方法：①由于的效標不同，考評方法可分為品質(zhì)主導型、行為主導型和效果主導型三種。在光華公司對管理人員一般從六個方面采取綜合素質(zhì)的考評，這六個方面分別是：戰(zhàn)略力、應變能力、協(xié)調(diào)配合力、團隊精神、全局觀、學習力與創(chuàng)新力。造成這一現(xiàn)象的原因在于，對BSC認識不夠深刻、全面，國內(nèi)企業(yè)一些管理上也存在妨礙BSC實施的問題。國內(nèi)學術(shù)界關(guān)于BSC的文章和著作多是基于外國時間和理論成果展開的。要存進企業(yè)的學習和發(fā)展，還要加強對員工的培訓、改善企業(yè)的信息傳導機制、激發(fā)員工的積極性、提高員工的滿意度。關(guān)鍵的因素是人才、信息系統(tǒng)和組織程序。對售后服務(wù)的衡量，則可以從時間、質(zhì)量和成本幾方面入手，比如公司對產(chǎn)品故障反應的速度、售后服務(wù)一次成功的比例等。（3）內(nèi)部流程。二、論述1．BSC的四個角度是什么？（具體見P208）BSC在我國企業(yè)的應用效果如何？年級________；層次________；專業(yè)________；姓名________ 復習資料，僅供參考，補充整理打印，試后上交四個角度分別是：（1）財務(wù)，BSC應該反映企業(yè)戰(zhàn)略的全貌，從長遠的財務(wù)目標開始，然后將它們同一系列行動相聯(lián)系，最終實現(xiàn)長期經(jīng)營目標。5）重視績效考評指標及其結(jié)構(gòu)“本土化”問題。3）在量化指標和定性指標之間尋求基本的平衡。1）指標的原則是簡單、明確、清晰，即每項指標的具體目標或者控制點程度等都應當是準確、清楚地。另外，在考核體系設(shè)計過程中，還需要決定員工績效考評的周期長短。員工績效考評的標準可能是員工的行為表現(xiàn)，也可能是員工工作的結(jié)果，還可能是員工的個人特征。5）采取改革行動：這個階段，企業(yè)會根據(jù)前一階段所提出的改革行動計劃書來變更實際的流程。3）選定標桿管理伙伴：標桿管理伙伴是指提供標桿管理調(diào)查相關(guān)咨詢的組織，也就是要選定最佳作業(yè)典范來作為學習合作的伙伴。1）內(nèi)部研究與初步競爭性分析：要發(fā)展標桿管理計劃決定以什么為標的的第一步就是認定誰是顧客以及顧客的需求，界定標桿管理顧客，就是要明確是誰要使用標桿管理的咨詢。（4）其他應用：開發(fā)員工潛能；為獎懲提供標準。：員工的努力程度遠遠超出了工作標準的要求，為企業(yè)創(chuàng)造了優(yōu)異的業(yè)績或者做出了重大貢獻時，企業(yè)給與他們的一次性獎勵。（2）績效獎金的分配：：將基本薪酬的增加與員工所獲的的評價等級聯(lián)系在一起的績效獎勵計劃。2．目前績效考核結(jié)果主要應用于哪些方面？（1）績效改進：績效改進是績效考核的后續(xù)工作，所以績效改進的出發(fā)點是對員工實現(xiàn)工作的考核，不能將這兩個環(huán)節(jié)割裂開來考慮。（3）實際績效水平與績效目標。目標管理的推進步驟：（1）績效目標的設(shè)定。（3）開放式的組織結(jié)構(gòu)。導入目標管理的必要條件：（1）要有明確的戰(zhàn)略。（3）明確任務(wù)，目標分層次制定后，同時明確了各層次的職責，使得主管人員也知道，為了完成目標，必須給予下級相應的權(quán)力，實現(xiàn)分權(quán)管理。二、論述1．目標管理考核法有什么優(yōu)點？你認為應該如何在企業(yè)中推行目標管理考（P175）目標管理的優(yōu)點：（1）形成激勵，當目標成為組織的每個層次、每個部門、每個成員自己未來時期內(nèi)欲達成的一種結(jié)果，且實現(xiàn)的可能性相當大時，目標就成為組織成員們的內(nèi)在激勵。3）安分型面談策略：以制定明確的、嚴格的績效改進計劃作為績效面談的重點；嚴格按照績效考核辦法予以考核，不能因為態(tài)度好代替工作業(yè)績不好，更不能用工作態(tài)度掩蓋工作業(yè)績。1）貢獻型員工面談策略：在了解企業(yè)激勵政策的前提下予以獎勵，提出更高的目標和要求。年級________；層次________；專業(yè)________；姓名________ 復習資料，僅供參考，補充整理打印，試后上交7）近期效應偏差：也叫最近表現(xiàn)偏差，是指考核中根據(jù)最近的表現(xiàn)作出評定而導致的偏差；8）直線管理者角色定位錯誤偏差：是指直線管理者沒有很好的認識自己在績效管理中所扮演的角色，使得績效管理的體系、政策、方案不能很好的融合在績效管理中。1）暈輪效應偏差：是指當一個人在某一特性上受到很高或很差的評價時，就會影響到人們對他的其他所有特性的評價，從而產(chǎn)生以點代面、以偏概全的現(xiàn)象；印象性偏差：考核者對被考核者的原有主觀印象會給績效考評的結(jié)果帶來相應的影響，從而影響到考核的準確性的客觀性；3）對比效應偏差：在考核評價一個現(xiàn)象時，經(jīng)常會受到其對前一個對象評價的影響；4）趨中化的偏差：評價個人時，經(jīng)常會把個人向集團平均水平方面靠近，使被考核者的成績都集中在同等水平線上，而與人員之間的實際工作情況并不符合，也稱中心化傾向；5）過寬或過嚴傾向：有些考核者會為了避免沖突或者對員工不太了解，對大部分員工都給予高于實際的評價，從而出現(xiàn)了績效考核中過寬傾向。而績效考核則是回顧過去的一個階段的成果，不具備前瞻性。1）績效管理是一個完整的系統(tǒng)，注重過程的管理，績效考核是只是這個系統(tǒng)中的一部分2）績效管理是一個過程，注重過程的管理，而績效考核是階段性的總結(jié)。3）采取基于能力的工資制度。針對學校每年的工資晉升，可以考慮采取以下措施：1）將秘書等輔助人員的工資與勞動力市場價位掛鉤，力求實現(xiàn)該類員工工資實現(xiàn)外部公平性。專家建議績效考核不與工資晉升聯(lián)系在一起。為什么專家建議使用排序法？答：各種考核方法優(yōu)缺點的比較與權(quán)衡?？冃Х答?、績效面談、績效改進計劃等沒有得到體現(xiàn)。（2）績效考核表格一成不變，沒有及時地、根據(jù)有效的績效反饋進行改進。問題：該學校產(chǎn)生績效考核方面問題的主要原因是什么？ 答：績效考核標準模糊，很容易引起主觀歧異。要想使得所有的管理人員認真對待工作績效評價，就必須停止將工作績效評價結(jié)果與工資晉升聯(lián)系在一起。他建議換一種表格同時，他還建議羅伯撤銷其前一個備忘錄，因為強制性地要求將秘書中的一半劃為優(yōu)秀是不公正的。比如，優(yōu)秀和工作質(zhì)量本身的含義是不清楚的。幾位專家中有兩位答應考慮這一問題。從那時起，很多行政管理人員為了降低離職率，就開始將下屬的工資績效定為優(yōu)秀。問題還不僅僅如此，這種績效評價方法的弊端在第一年底就已經(jīng)變得顯而易見，每一位秘書的工資提升實際上是直接與工作績效評價聯(lián)系在一起的。這種每年一次的工作績效評價制度幾乎一開始就陷入困境。羅伯首先說到了他發(fā)現(xiàn)的問題：現(xiàn)有的工作績效評價系統(tǒng)早在10年前即該校剛成立時便建立起來了。這份備忘錄立刻得到行政管理人員和秘書勤雜人員的廣泛抵制管理人員害怕其手下人會到私營企業(yè)找更賺錢的工作；秘書人員認為新的工作績效評價系統(tǒng)是不公正的，它剝奪了每一位秘書都能獲得最高工資晉升的機會。因此，他希望羅伯能夠?qū)υ械墓ぷ骺冃гu價系統(tǒng)進行重新審查。但是目前學校的預算已經(jīng)不具備在下一個為每一位事務(wù)工作人員都提升一級最高工資的能力了。管理者經(jīng)常將其下屬的秘書和勤雜人員都簡單地評為“優(yōu)秀”。該校績效評價系統(tǒng)的主要問題是，它將工年級________；層次________；專業(yè)________；姓名________ 復習資料，僅供參考，補充整理打印，試后上交作績效評價結(jié)果與年底的工資晉級聯(lián)系在一起。4）審核關(guān)鍵績效指標，主要從一下七個方面進行：略三、案例分析羅伯新近被任命為SWEETWATER州立大學行政事務(wù)副校長，上任伊始他面臨著嚴重的問題。2）設(shè)定評價指標：我們需要確定對各項工作產(chǎn)出分別從什么角度去衡量，從哪些方面評價各項工作產(chǎn)出。通常情況下，KPI用來反映策略執(zhí)行的效果。從以下七方面進行：第一，工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品；第二，關(guān)鍵技校指標是否是可以證明和觀察的；第三，多個評價者對同一個績效指標進行評價結(jié)果是否確的一致；第四，這些指標的綜合是否可以解釋被評價者80%以上的工作目標；第五，是否從客戶的角度來界定關(guān)鍵績效指標；第六，跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標是否可以操作；第七，是否留下超越標準的空間。一般要設(shè)計基本指標與卓越標準。其次，提煉評估指標的方法，一般包括以戰(zhàn)略為導向設(shè)計評估指標、以工作分析為基礎(chǔ)設(shè)計評估指標、以綜合業(yè)務(wù)流程設(shè)計評估指標。（2）設(shè)定評價指標。確定工作產(chǎn)出的原則為：增值產(chǎn)出原則、顧客導向原則、結(jié)果導向原則以及確定權(quán)重原則。包括以績效為導向的企業(yè)文化的支持，良好的人力資源管理平臺年級________；層次________；專業(yè)________；姓名________ 復習資料，僅供參考，補充整理打印，試后上交 的基礎(chǔ)建設(shè)，各級主管人員在績效管理中的分工，績效溝通制度的建設(shè)以及績效考核結(jié)果與價值分配的掛鉤。使命界定了一個企業(yè)的核心目標，遠景描繪了一份企業(yè)未來的藍圖，戰(zhàn)略則是為了達到預期的結(jié)果，而采取的與眾不同的措施和行動。包括企業(yè)本身和市場環(huán)境在內(nèi)的企業(yè)內(nèi)外信息，其中市場環(huán)境信息包括企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營模式、組織模式以及運營情況、人員狀況、行業(yè)資料以及競爭對手資料等。二、論述1．企業(yè)如何構(gòu)建一套科學、合理的KPI體系？（具體見書P192—198）參考答案：KPI是通過對組織內(nèi)某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)量、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是一種把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。最后，管理者再做點評總結(jié)即可。其實就是表揚批評表揚，是在進行績效面談的時候按照以下步驟進行： ① 先表揚特定的成就，給予真心的鼓勵； ② 然后提出需要改進的“特定”的行為表現(xiàn)； ③ 最后以肯定和支持結(jié)束。3．試比較漢堡法與BEST法兩種績效面談策略的異同。