【正文】 息，其中市場(chǎng)環(huán)境信息包括企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)模式、組織模式以及運(yùn)營(yíng)情況、人員狀況、行業(yè)資料以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手資料等。包括以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化的支持，良好的人力資源管理平臺(tái)年級(jí)________；層次________；專業(yè)________；姓名________ 復(fù)習(xí)資料，僅供參考，補(bǔ)充整理打印，試后上交 的基礎(chǔ)建設(shè)，各級(jí)主管人員在績(jī)效管理中的分工，績(jī)效溝通制度的建設(shè)以及績(jī)效考核結(jié)果與價(jià)值分配的掛鉤。（2）設(shè)定評(píng)價(jià)指標(biāo)。一般要設(shè)計(jì)基本指標(biāo)與卓越標(biāo)準(zhǔn)。通常情況下，KPI用來(lái)反映策略執(zhí)行的效果。4）審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，主要從一下七個(gè)方面進(jìn)行：略三、案例分析羅伯新近被任命為SWEETWATER州立大學(xué)行政事務(wù)副校長(zhǎng)，上任伊始他面臨著嚴(yán)重的問(wèn)題。管理者經(jīng)常將其下屬的秘書(shū)和勤雜人員都簡(jiǎn)單地評(píng)為“優(yōu)秀”。因此，他希望羅伯能夠?qū)υ械墓ぷ骺?jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)進(jìn)行重新審查。羅伯首先說(shuō)到了他發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題：現(xiàn)有的工作績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)早在10年前即該校剛成立時(shí)便建立起來(lái)了。問(wèn)題還不僅僅如此，這種績(jī)效評(píng)價(jià)方法的弊端在第一年底就已經(jīng)變得顯而易見(jiàn)，每一位秘書(shū)的工資提升實(shí)際上是直接與工作績(jī)效評(píng)價(jià)聯(lián)系在一起的。幾位專家中有兩位答應(yīng)考慮這一問(wèn)題。他建議換一種表格同時(shí)，他還建議羅伯撤銷其前一個(gè)備忘錄，因?yàn)閺?qiáng)制性地要求將秘書(shū)中的一半劃為優(yōu)秀是不公正的。問(wèn)題：該學(xué)校產(chǎn)生績(jī)效考核方面問(wèn)題的主要原因是什么？ 答：績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，很容易引起主觀歧異?？?jī)效反饋、績(jī)效面談、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃等沒(méi)有得到體現(xiàn)。專家建議績(jī)效考核不與工資晉升聯(lián)系在一起。3）采取基于能力的工資制度。而績(jī)效考核則是回顧過(guò)去的一個(gè)階段的成果，不具備前瞻性。年級(jí)________；層次________；專業(yè)________；姓名________ 復(fù)習(xí)資料，僅供參考，補(bǔ)充整理打印，試后上交7）近期效應(yīng)偏差：也叫最近表現(xiàn)偏差，是指考核中根據(jù)最近的表現(xiàn)作出評(píng)定而導(dǎo)致的偏差；8）直線管理者角色定位錯(cuò)誤偏差：是指直線管理者沒(méi)有很好的認(rèn)識(shí)自己在績(jī)效管理中所扮演的角色，使得績(jī)效管理的體系、政策、方案不能很好的融合在績(jī)效管理中。3）安分型面談策略：以制定明確的、嚴(yán)格的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃作為績(jī)效面談的重點(diǎn)；嚴(yán)格按照績(jī)效考核辦法予以考核，不能因?yàn)閼B(tài)度好代替工作業(yè)績(jī)不好，更不能用工作態(tài)度掩蓋工作業(yè)績(jī)。（3）明確任務(wù)，目標(biāo)分層次制定后，同時(shí)明確了各層次的職責(zé)，使得主管人員也知道，為了完成目標(biāo)，必須給予下級(jí)相應(yīng)的權(quán)力，實(shí)現(xiàn)分權(quán)管理。（3）開(kāi)放式的組織結(jié)構(gòu)。（3）實(shí)際績(jī)效水平與績(jī)效目標(biāo)。（2）績(jī)效獎(jiǎng)金的分配：：將基本薪酬的增加與員工所獲的的評(píng)價(jià)等級(jí)聯(lián)系在一起的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。（4）其他應(yīng)用：開(kāi)發(fā)員工潛能；為獎(jiǎng)懲提供標(biāo)準(zhǔn)。3）選定標(biāo)桿管理伙伴：標(biāo)桿管理伙伴是指提供標(biāo)桿管理調(diào)查相關(guān)咨詢的組織，也就是要選定最佳作業(yè)典范來(lái)作為學(xué)習(xí)合作的伙伴。員工績(jī)效考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)可能是員工的行為表現(xiàn)，也可能是員工工作的結(jié)果，還可能是員工的個(gè)人特征。1）指標(biāo)的原則是簡(jiǎn)單、明確、清晰，即每項(xiàng)指標(biāo)的具體目標(biāo)或者控制點(diǎn)程度等都應(yīng)當(dāng)是準(zhǔn)確、清楚地。5）重視績(jī)效考評(píng)指標(biāo)及其結(jié)構(gòu)“本土化”問(wèn)題。（3）內(nèi)部流程。關(guān)鍵的因素是人才、信息系統(tǒng)和組織程序。國(guó)內(nèi)學(xué)術(shù)界關(guān)于BSC的文章和著作多是基于外國(guó)時(shí)間和理論成果展開(kāi)的。在光華公司對(duì)管理人員一般從六個(gè)方面采取綜合素質(zhì)的考評(píng)，這六個(gè)方面分別是：戰(zhàn)略力、應(yīng)變能力、協(xié)調(diào)配合力、團(tuán)隊(duì)精神、全局觀、學(xué)習(xí)力與創(chuàng)新力。（2）運(yùn)用行為觀察量表法就案例中管理人員的“團(tuán)隊(duì)精神”指標(biāo)，設(shè)計(jì)考評(píng)表。2表示65%～74%都能觀察到這一行為。()(2)推動(dòng)團(tuán)體會(huì)議與討論。()【等級(jí)劃分標(biāo)準(zhǔn)】A：06～10分：未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。年級(jí)________；層次________；專業(yè)________；姓名________ 復(fù)習(xí)資料，僅供參考，補(bǔ)充整理打印，試后上交E：26～30分：最優(yōu)秀。西方國(guó)家的績(jī)效管理是在政府管理改革（新公共管理改革運(yùn)動(dòng)）的背景下得以 產(chǎn)生并全面發(fā)展的。這樣，就使績(jī)效管理問(wèn)題成為了 公共行政中人們所關(guān)注的焦點(diǎn)問(wèn)題。奧斯本(DavidOsborne)、特德這種多元的綜合研究方式使公 共管理研究由研究行政環(huán)境的變化對(duì)政府管理的影響到研究環(huán)境變化后的管理結(jié)果，包括公 共服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)、高績(jī)效體系和顧客服務(wù)，績(jī)效管理成為公共管理各理論派別的共同主張。1982年，財(cái)政部頒布的財(cái)務(wù)管理新方案 明確提出各部門、各層級(jí)的負(fù)責(zé)人要 “明確自己的目標(biāo)和測(cè)定產(chǎn)出和績(jī)效的 標(biāo)準(zhǔn)和方法。側(cè)重點(diǎn)是經(jīng)濟(jì)和 效率，追求的是投入產(chǎn)出比率的最大化。（2）質(zhì)量?jī)?yōu)位階段：）20世紀(jì)80年代后期，撒切爾夫人推行的 “下一步行動(dòng)方案”、“公民憲章”運(yùn) 動(dòng)、“競(jìng)爭(zhēng)求質(zhì)量”運(yùn)動(dòng)扭轉(zhuǎn)了80年代 以來(lái)的“效率戰(zhàn)略”改革方向，開(kāi)創(chuàng)了 質(zhì)量和顧客滿意的新方向。這一階段根據(jù)其績(jī)效評(píng)估的側(cè) 重點(diǎn)不同可分為兩個(gè)階段。這就是英國(guó)著名的“雷納評(píng)審”。從 1986 年開(kāi)始，公共部門績(jī)效管理經(jīng)歷了側(cè)重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移。其次，績(jī)效管理過(guò)程更具規(guī)范化。對(duì)英國(guó)政府績(jī)效評(píng)估的分析： ① ② ③ 評(píng)估的側(cè)重點(diǎn)從經(jīng)濟(jì)、效率到效益、質(zhì)量 評(píng)估主體從公共組織擴(kuò)展到社會(huì)公眾 評(píng)估被納入績(jī)效管理體系（2）美國(guó)的公共部門績(jī)效管理實(shí)踐 ，公共 部門績(jī)效評(píng)估得到了重視。里根政府曾任命彼得?格 瑞斯領(lǐng)導(dǎo)了著名的格瑞斯委員會(huì)對(duì)私 營(yíng)部門的成本控制進(jìn)行調(diào)查，以吸取 經(jīng)驗(yàn)使政府內(nèi)部的浪費(fèi)和濫用現(xiàn)象最 小化，并審查政府如何最佳履行職能 以提高公共物品和服務(wù)供給的有效性。這個(gè)法案要求 將績(jī)效評(píng)估制度在聯(lián)邦政府層級(jí)制度 化，并要求各聯(lián)邦機(jī)構(gòu)制定戰(zhàn)略規(guī)劃，明確各自的工作目標(biāo)和對(duì)象，制訂圍 繞這些目標(biāo)和對(duì)象的工作措施，提供 可衡量的檢驗(yàn)部門工作的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)現(xiàn)財(cái)政預(yù)算與績(jī)效掛鉤。這些報(bào)告共提出了1250條建議和行 動(dòng)措施，預(yù)期在 5 年內(nèi)達(dá)到裁減聯(lián)邦雇 員252000名、廢除一半的規(guī)制條例、節(jié) 約1080億美元的開(kāi)支的目的，并制定各 種必要的顧客服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等。
。續(xù)績(jī)效評(píng)估在美國(guó)地方政府中的應(yīng)用更為 普遍，到20世紀(jì)90年代中期，已有29個(gè) 州開(kāi)展了政府部門的績(jī)效測(cè)評(píng)活動(dòng)。報(bào)告《從繁文縟節(jié)到以結(jié)果為本——?jiǎng)?chuàng) 造一個(gè)工作更好并且花費(fèi)更少的政府》（《戈?duì)枅?bào)告》）。提交績(jī)效計(jì)劃和可行措施。世紀(jì) 年代是美國(guó)公共部門績(jī)效 世紀(jì)90年代 世紀(jì) 評(píng)估活動(dòng)的高潮。1974年，福特總統(tǒng)要求 成立一個(gè)專門機(jī)構(gòu)，對(duì)所有公共機(jī)構(gòu) 的主要工作進(jìn)行成本——效益分析。比如，對(duì)各個(gè)部門的績(jī)效管理專業(yè)人士進(jìn)行培訓(xùn)等等。這主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 首先，績(jī)效管理的應(yīng)用更具普遍性。1980 年，英國(guó)環(huán)境大臣赫素爾廷在環(huán)境部率先建立了“部長(zhǎng)信息管理系統(tǒng)”。這一時(shí)期英國(guó)政府主要通過(guò)采取一系列的改革、評(píng)估方案來(lái)對(duì)公共部門進(jìn) 行績(jī)效管理，以提高各公共部門的行政績(jī)效。在早期，英國(guó)公共部門的績(jī)效管理還只是個(gè)初步的、不成熟的、作為促進(jìn)公共部門機(jī)構(gòu)改 革的配套措施，它只是被用來(lái)描述公共部門執(zhí)行功能方面的情況。（1）效率優(yōu)位階段：）自20世紀(jì)70年代末以來(lái)，在“效率戰(zhàn)略” 的指導(dǎo)下，撒切爾政府推行了雷納評(píng)審、部長(zhǎng)管理信息系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理新方案等 改革措施。1988年，英國(guó)政府又進(jìn)一步推行了下 一步行動(dòng)方案，該方案促使組織績(jī)效 評(píng)估在政府各部門中獲得了廣泛地運(yùn)用。西方國(guó)家公共部門績(jī)效管理的主要時(shí)間及其對(duì)我們的啟示，對(duì)他們的實(shí)踐做一簡(jiǎn)要評(píng)價(jià)。胡德(Hood)從現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)和私營(yíng)管理理論與方法中吸取要素，提出了政 府管理應(yīng)以市場(chǎng)或顧客為導(dǎo)向、實(shí)行績(jī)效管理、提高服務(wù)質(zhì)量和有效性，以及界定政府績(jī)效 目標(biāo)、測(cè)量與評(píng)估政府績(jī)效。這種方式強(qiáng)調(diào)運(yùn)用各學(xué)科理論與方法來(lái)解決政府管理中實(shí)際存在的 問(wèn)題，為公共管理的研究與發(fā)展提供了新的方法。以普雷斯曼(Jeffrey )和韋達(dá) 夫斯基(Aaron Wildavsky)為主要代表，謀求政策科學(xué)、政策分析與公共行政相結(jié)合，使政策 科學(xué)與政策分析轉(zhuǎn)而重點(diǎn)研究政策執(zhí)行和公共項(xiàng)目，而不再重點(diǎn)研究機(jī)構(gòu)。20世紀(jì)部 80年代，政府績(jī)效評(píng)估在西方國(guó)家全面 推行。C：16～20分：完全達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。()(5)了解激勵(lì)不同員工的方式。NA表示從來(lái)沒(méi)有這一行為。4表示85%～94%都能觀察到這一行為。參考答案：績(jī)效考評(píng)的類型及管理人員的考評(píng)方法：①由于的效標(biāo)不同，考評(píng)方法可分為品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型和效果主導(dǎo)型三種。造成這一現(xiàn)象的原因在于，對(duì)BSC認(rèn)識(shí)不夠深刻、全面，國(guó)內(nèi)企業(yè)一些管理上也存在妨礙BSC實(shí)施的問(wèn)題。要存進(jìn)企業(yè)的學(xué)習(xí)和發(fā)展，還要加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)、改善企業(yè)的信息傳導(dǎo)機(jī)制、激發(fā)員工的積極性、提高員工的滿意度。對(duì)售后服務(wù)的衡量，則可以從時(shí)間、質(zhì)量和成本幾方面入手，比如公司對(duì)產(chǎn)品故障反應(yīng)的速度、售后服務(wù)一次成功的比例等。二、論述1．BSC的四個(gè)角度是什么？（具體見(jiàn)P208）BSC在我國(guó)企業(yè)的應(yīng)用效果如何？年級(jí)________；層次________；專業(yè)________；姓名________ 復(fù)習(xí)資料，僅供參考，補(bǔ)充整理打印，試后上交四個(gè)角度分別是：（1）財(cái)務(wù)，BSC應(yīng)該反映企業(yè)戰(zhàn)略的全貌，從長(zhǎng)遠(yuǎn)的財(cái)務(wù)目標(biāo)開(kāi)始，然后將它們同一系列行動(dòng)相聯(lián)系，最終實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。3）在量化指標(biāo)和定性指標(biāo)之間尋求基本的平衡。另外，在考核體系設(shè)計(jì)過(guò)程中，還需要決定員工績(jī)效考評(píng)的周期長(zhǎng)短。5）采取改革行動(dòng)：這個(gè)階段，企業(yè)會(huì)根據(jù)前一階段所提出的改革行動(dòng)計(jì)劃書(shū)來(lái)變更實(shí)際的流程。1）內(nèi)部研究與初步競(jìng)爭(zhēng)性分析：要發(fā)展標(biāo)桿管理計(jì)劃決定以什么為標(biāo)的的第一步就是認(rèn)定誰(shuí)是顧客以及顧客的需求，界定標(biāo)桿管理顧客，就是要明確是誰(shuí)要使用標(biāo)桿管理的咨詢。：?jiǎn)T工的努力程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了工作標(biāo)準(zhǔn)的要求，為企業(yè)創(chuàng)造了優(yōu)異的業(yè)績(jī)或者做出了重大貢獻(xiàn)時(shí)，企業(yè)給與他們的一次性獎(jiǎng)勵(lì)。2．目前績(jī)效考核結(jié)果主要應(yīng)用于哪些方面？（1）績(jī)效改進(jìn)：績(jī)效改進(jìn)是績(jī)效考核的后續(xù)工作，所以績(jī)效改進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)是對(duì)員工實(shí)現(xiàn)工作的考核，不能將這兩個(gè)環(huán)節(jié)割裂開(kāi)來(lái)考慮。目標(biāo)管理的推進(jìn)步驟：（1）績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定。導(dǎo)入目標(biāo)管理的必要條件：（1）要有明確的戰(zhàn)略。二、論述1．目標(biāo)管理考核法有什么優(yōu)點(diǎn)？你認(rèn)為應(yīng)該如何在企業(yè)中推行目標(biāo)管理考（P175）目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)：（1）形成激勵(lì)，當(dāng)目標(biāo)成為組織的每個(gè)層次、每個(gè)部門、每個(gè)成員自己未來(lái)時(shí)期內(nèi)欲達(dá)成的一種結(jié)果，且實(shí)現(xiàn)的可能性相當(dāng)大時(shí)，目標(biāo)就成為組織成員們的內(nèi)在激勵(lì)。1）貢獻(xiàn)型員工面談策略：在了解企業(yè)激勵(lì)政策的前提下予以獎(jiǎng)勵(lì)，提出更高的目標(biāo)和要求。1）暈輪效應(yīng)偏差：是指當(dāng)一個(gè)人在某一特性上受到很高或很差的評(píng)價(jià)時(shí)，就會(huì)影響到人們對(duì)他的其他所有特性的評(píng)價(jià)，從而產(chǎn)生以點(diǎn)代面、以偏概全的現(xiàn)象；印象性偏差：考核者對(duì)被考核者的原有主觀印象會(huì)給績(jī)效考評(píng)的結(jié)果帶來(lái)相應(yīng)的影響，從而影響到考核的準(zhǔn)確性的客觀性；3）對(duì)比效應(yīng)偏差：在考核評(píng)價(jià)一個(gè)現(xiàn)象時(shí)，經(jīng)常會(huì)受到其對(duì)前一個(gè)對(duì)象評(píng)價(jià)的影響；4）趨中化的偏差：評(píng)價(jià)個(gè)人時(shí)，經(jīng)常會(huì)把個(gè)人向集團(tuán)平均水平方面靠近，使被考核者的成績(jī)都集中在同等水平線上，而與人員之間的實(shí)際工作情況并不符合，也稱中心化傾向；5）過(guò)寬或過(guò)嚴(yán)傾向：有些考核者會(huì)為了避免沖突或者對(duì)員工不太了解，對(duì)大部分員工都給予高于實(shí)際的評(píng)價(jià)，從而出現(xiàn)了績(jī)效考核中過(guò)寬傾向。1）績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，注重過(guò)程的管理，績(jī)效考核是只是這個(gè)系統(tǒng)中的一部分2）績(jī)效管理是一個(gè)過(guò)程，注重過(guò)程的管理，而績(jī)效考核是階段性的總結(jié)。針對(duì)學(xué)校每年的工資晉升，可以考慮采取以下措施：1）將秘書(shū)等輔助人員的工資與勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位掛鉤，力求實(shí)現(xiàn)該類員工工資實(shí)現(xiàn)外部公平性。為什么專家建議使用排序法？答：各種考核方法優(yōu)缺點(diǎn)的比較與權(quán)衡。（2）績(jī)效考核表格一成不變，沒(méi)有及時(shí)地、根據(jù)有效的績(jī)效反饋進(jìn)行改進(jìn)。要想使得所有的管理人員認(rèn)真對(duì)待工作績(jī)效評(píng)價(jià)，就必須停止將工作績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與工資晉升聯(lián)系在一起。比如，優(yōu)秀和工作質(zhì)量本身的含義是不清楚的。從那時(shí)起，很多行政管理人員為了降低離職率，就開(kāi)始將下屬的工資績(jī)效定為優(yōu)秀。這種每年一次的工作績(jī)效評(píng)價(jià)制度幾乎一開(kāi)始就陷入困境。這份備忘錄立刻得到行政管理人員和秘書(shū)勤雜人員的廣泛抵制管理人員害怕其手下人會(huì)到私營(yíng)企業(yè)找更賺錢的工作；秘書(shū)人員認(rèn)為新的工作績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)是不公正的，它剝奪了每一位秘書(shū)都能獲得最高工資晉升的機(jī)會(huì)。但是目前學(xué)校的預(yù)算已經(jīng)不具備在下一個(gè)為每一位事務(wù)工作人員都提升一級(jí)最高工資的能力了。該校績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的主要問(wèn)題是，它將工年級(jí)________；層次________；專業(yè)________；姓名________ 復(fù)習(xí)資料，僅供參考，補(bǔ)充整理打印，試后上交作績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與年底的工資晉級(jí)聯(lián)系在一起。2）設(shè)定評(píng)價(jià)指標(biāo)：我們需要確定對(duì)各項(xiàng)工作產(chǎn)出分別從什么角度去衡量，從哪些方面評(píng)價(jià)各項(xiàng)工作產(chǎn)出。從以下七方面進(jìn)行：第一，工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品；第二，關(guān)鍵技校指標(biāo)是否是可以證明和觀察的；第三，多個(gè)評(píng)價(jià)者對(duì)同一個(gè)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)結(jié)果是否確的一致；第四，這些指標(biāo)的綜合是否可以解釋被評(píng)價(jià)者80%以上的工作目標(biāo)；第五，是否從客戶的角度來(lái)界定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；第六，跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否可以操作；第七，是否留下超越標(biāo)準(zhǔn)的空間。其次，提煉評(píng)估指標(biāo)的方法，一般包括以戰(zhàn)略為導(dǎo)向設(shè)計(jì)評(píng)估指標(biāo)、以工作分析為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)評(píng)估指標(biāo)、以綜合業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)評(píng)估指標(biāo)。確定工作產(chǎn)出的原則為：增值產(chǎn)出原則、顧客導(dǎo)向原則、結(jié)果導(dǎo)向原則以及確定權(quán)重原則。使命界定了一個(gè)企業(yè)的核心目標(biāo)，遠(yuǎn)景描繪了一份企業(yè)未來(lái)的藍(lán)圖，戰(zhàn)略則是為了達(dá)到預(yù)期的結(jié)果，而采取的與眾不同的措施和行動(dòng)。二、論述1．企業(yè)如何構(gòu)建一套科學(xué)、合理的KPI體系？（具體見(jiàn)書(shū)P192—198）參考答案：KPI是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)量、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是一種把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。其實(shí)就是表?yè)P(yáng)批評(píng)表?yè)P(yáng)，是在進(jìn)行績(jī)效面談的時(shí)候按照以下步驟進(jìn)行： ① 先表?yè)P(yáng)特定的成就，給予真心的鼓勵(lì)； ② 然后提出需要改進(jìn)的“特定”的行為表現(xiàn)； ③ 最后以肯定和支持結(jié)束。（4）各種工作績(jī)效要素之間有著較強(qiáng)的相互獨(dú)立性。它既采用圖表評(píng)定法中的等級(jí)評(píng)價(jià)制，又將工作中的關(guān)鍵行為加以描述并進(jìn)行量化