【正文】 種分數是上級、同級、下級對自己的打分情況。綜合式績效面談：將上述方式綜合使用。在相關情況沒變時，收益能通過培訓前后績效評價結果的差異表示出來。5）針對考評結果，與被考評者協商，提出未來計劃期內的工作目標與發(fā)展計劃?？冃嬲劦馁|量：通過匿名調查了解。l 總體的方法分析，檢查各種考評方法的準確性、有效性、適用性和可行性。績效計劃制定的科學合理與否，直接影響著績效管理整體的實施效果。它既采用圖表評定法中的等級評價制，又將工作中的關鍵行為加以描述并進行量化。其實就是表揚批評表揚，是在進行績效面談的時候按照以下步驟進行： ① 先表揚特定的成就，給予真心的鼓勵； ② 然后提出需要改進的“特定”的行為表現； ③ 最后以肯定和支持結束。使命界定了一個企業(yè)的核心目標，遠景描繪了一份企業(yè)未來的藍圖，戰(zhàn)略則是為了達到預期的結果，而采取的與眾不同的措施和行動。其次，提煉評估指標的方法，一般包括以戰(zhàn)略為導向設計評估指標、以工作分析為基礎設計評估指標、以綜合業(yè)務流程設計評估指標。2）設定評價指標：我們需要確定對各項工作產出分別從什么角度去衡量，從哪些方面評價各項工作產出。但是目前學校的預算已經不具備在下一個為每一位事務工作人員都提升一級最高工資的能力了。這種每年一次的工作績效評價制度幾乎一開始就陷入困境。比如，優(yōu)秀和工作質量本身的含義是不清楚的。（2）績效考核表格一成不變，沒有及時地、根據有效的績效反饋進行改進。針對學校每年的工資晉升，可以考慮采取以下措施：1）將秘書等輔助人員的工資與勞動力市場價位掛鉤，力求實現該類員工工資實現外部公平性。1）暈輪效應偏差：是指當一個人在某一特性上受到很高或很差的評價時，就會影響到人們對他的其他所有特性的評價，從而產生以點代面、以偏概全的現象；印象性偏差：考核者對被考核者的原有主觀印象會給績效考評的結果帶來相應的影響，從而影響到考核的準確性的客觀性；3）對比效應偏差：在考核評價一個現象時，經常會受到其對前一個對象評價的影響；4）趨中化的偏差：評價個人時，經常會把個人向集團平均水平方面靠近，使被考核者的成績都集中在同等水平線上，而與人員之間的實際工作情況并不符合，也稱中心化傾向；5）過寬或過嚴傾向：有些考核者會為了避免沖突或者對員工不太了解，對大部分員工都給予高于實際的評價，從而出現了績效考核中過寬傾向。二、論述1．目標管理考核法有什么優(yōu)點？你認為應該如何在企業(yè)中推行目標管理考（P175）目標管理的優(yōu)點：（1）形成激勵，當目標成為組織的每個層次、每個部門、每個成員自己未來時期內欲達成的一種結果，且實現的可能性相當大時，目標就成為組織成員們的內在激勵。目標管理的推進步驟：（1）績效目標的設定。：員工的努力程度遠遠超出了工作標準的要求，為企業(yè)創(chuàng)造了優(yōu)異的業(yè)績或者做出了重大貢獻時，企業(yè)給與他們的一次性獎勵。5）采取改革行動：這個階段，企業(yè)會根據前一階段所提出的改革行動計劃書來變更實際的流程。3）在量化指標和定性指標之間尋求基本的平衡。對售后服務的衡量，則可以從時間、質量和成本幾方面入手，比如公司對產品故障反應的速度、售后服務一次成功的比例等。造成這一現象的原因在于，對BSC認識不夠深刻、全面，國內企業(yè)一些管理上也存在妨礙BSC實施的問題。4表示85%～94%都能觀察到這一行為。()(5)了解激勵不同員工的方式。20世紀部 80年代，政府績效評估在西方國家全面 推行。這種方式強調運用各學科理論與方法來解決政府管理中實際存在的 問題，為公共管理的研究與發(fā)展提供了新的方法。西方國家公共部門績效管理的主要時間及其對我們的啟示，對他們的實踐做一簡要評價。（1）效率優(yōu)位階段：）自20世紀70年代末以來，在“效率戰(zhàn)略” 的指導下，撒切爾政府推行了雷納評審、部長管理信息系統、財務管理新方案等 改革措施。這一時期英國政府主要通過采取一系列的改革、評估方案來對公共部門進 行績效管理，以提高各公共部門的行政績效。這主要表現在以下幾個方面： 首先，績效管理的應用更具普遍性。1974年，福特總統要求 成立一個專門機構，對所有公共機構 的主要工作進行成本——效益分析。提交績效計劃和可行措施。續(xù)績效評估在美國地方政府中的應用更為 普遍，到20世紀90年代中期，已有29個 州開展了政府部門的績效測評活動。這些報告共提出了1250條建議和行 動措施，預期在 5 年內達到裁減聯邦雇 員252000名、廢除一半的規(guī)制條例、節(jié) 約1080億美元的開支的目的，并制定各 種必要的顧客服務標準等。這個法案要求 將績效評估制度在聯邦政府層級制度 化，并要求各聯邦機構制定戰(zhàn)略規(guī)劃，明確各自的工作目標和對象，制訂圍 繞這些目標和對象的工作措施，提供 可衡量的檢驗部門工作的績效標準。對英國政府績效評估的分析： ① ② ③ 評估的側重點從經濟、效率到效益、質量 評估主體從公共組織擴展到社會公眾 評估被納入績效管理體系（2）美國的公共部門績效管理實踐 ，公共 部門績效評估得到了重視。從 1986 年開始，公共部門績效管理經歷了側重點的轉移。這一階段根據其績效評估的側 重點不同可分為兩個階段。側重點是經濟和 效率，追求的是投入產出比率的最大化。這種多元的綜合研究方式使公 共管理研究由研究行政環(huán)境的變化對政府管理的影響到研究環(huán)境變化后的管理結果，包括公 共服務的網絡結構、高績效體系和顧客服務，績效管理成為公共管理各理論派別的共同主張。這樣，就使績效管理問題成為了 公共行政中人們所關注的焦點問題。年級________；層次________；專業(yè)________；姓名________ 復習資料，僅供參考，補充整理打印，試后上交E：26～30分：最優(yōu)秀。()(2)推動團體會議與討論。（2）運用行為觀察量表法就案例中管理人員的“團隊精神”指標，設計考評表。國內學術界關于BSC的文章和著作多是基于外國時間和理論成果展開的。（3）內部流程。1）指標的原則是簡單、明確、清晰，即每項指標的具體目標或者控制點程度等都應當是準確、清楚地。3）選定標桿管理伙伴：標桿管理伙伴是指提供標桿管理調查相關咨詢的組織，也就是要選定最佳作業(yè)典范來作為學習合作的伙伴。（2）績效獎金的分配：：將基本薪酬的增加與員工所獲的的評價等級聯系在一起的績效獎勵計劃。（3）開放式的組織結構。3）安分型面談策略：以制定明確的、嚴格的績效改進計劃作為績效面談的重點；嚴格按照績效考核辦法予以考核，不能因為態(tài)度好代替工作業(yè)績不好，更不能用工作態(tài)度掩蓋工作業(yè)績。而績效考核則是回顧過去的一個階段的成果，不具備前瞻性。專家建議績效考核不與工資晉升聯系在一起。問題：該學校產生績效考核方面問題的主要原因是什么？ 答：績效考核標準模糊，很容易引起主觀歧異。幾位專家中有兩位答應考慮這一問題。羅伯首先說到了他發(fā)現的問題：現有的工作績效評價系統早在10年前即該校剛成立時便建立起來了。管理者經常將其下屬的秘書和勤雜人員都簡單地評為“優(yōu)秀”。通常情況下，KPI用來反映策略執(zhí)行的效果。（2）設定評價指標。包括企業(yè)本身和市場環(huán)境在內的企業(yè)內外信息，其中市場環(huán)境信息包括企業(yè)的經營環(huán)境、經營模式、組織模式以及運營情況、人員狀況、行業(yè)資料以及競爭對手資料等。3．試比較漢堡法與BEST法兩種績效面談策略的異同。2．簡述行為錨定等級評定表法的優(yōu)點。其全過程包含計劃、實施、結果應用三部分。總體評價法：聘請專家成立評價小組，對企業(yè)績效管理系統進行總體評價，評價中應從以下內容入手調查分析l 總體的功能分析，檢查系統在人事決策與員工開發(fā)方面的作用。績效等級分布可以按照業(yè)務單元劃分或監(jiān)控。3）要提前向被考評者提供考評結果。用于進行培訓評估：運用效益差額法。解決問題式面談：為解決上述兩種方式的問題而產生的?？冃ЫY果分析系統四、基于信息化績效考評的實施流程——績效考評體系的構建：重點工作主要是將績效指標體系、標準、權重以及權限等設置清楚，通過高度確?？冃Ч芾硐到y能順利運行。準確識別和估計偏見、偏好等對業(yè)績評價結果的影響對考評者的個別意見保密不同的考評目的決定考評內容的不同，所應注意的事項也有所不同。實施360度考評：1）實施考評2）統計考評信息并報告結果3）對被考評人員進行如何接受他人的考評信息的培訓4）企業(yè)管理部門應針對考評的結果所反映出的問題，制定改善績效的行動計劃。7）促進員工個人發(fā)展。第二單元 360度考評方法一、360度考評方法的產生與發(fā)展:360度考評方法產生于20世紀40年代，開始用于英國軍方，50年代工商企業(yè)用于工作崗位分析以及管理人員的能力評價、篩選與安置，80年代成為跨國公司人力資源管理與開發(fā)的重要工具之一。5）幫助管理者學習如何進行績效反饋和績效指導。2）根據企業(yè)的實際情況，選擇恰當的考評工具和方法，并不斷總結成功經驗，汲取失敗教訓3）績效考評的側重點應放在績效行為和產出結果上，盡可能建立以行為和成果為導向的考評體系。具體表現分為兩種，1）對比偏差（甲員工被認為表現差，那么如果乙表現一般，也容易被評為較好。）——克服分布誤差的最佳方法是強迫分布法。三、績效考評方法的比較：優(yōu)點：操作簡單，能夠激勵員工提高技能或培養(yǎng)職業(yè)需要的個人素養(yǎng)。效標可以分為以下幾種：特征性效標：即考量員工是怎樣一個人，側重點是員工的個人特征。定期會面：是信息交流的最佳機會，也有助于建立親近感，對于培育團隊精神、鼓勵團隊合作也非常重要。四、績效監(jiān)控的關鍵點：1）管理者領導風格的選擇和績效輔導水平2）管理者與下屬之間績效溝通的有效性3）績效考評信息的有效性五、績效輔導的時機與方式輔導時機：1）當員工需要征求你的意見時2）當員工希望你解決某個問題時3）當你發(fā)現了一個可以改進績效的機會時3）當員工通過培訓掌握了新技能時，如果你希望他能夠將新技能運用于工作中，就可以輔導他使用這種技能。七、設定KPI的常見問題及解決方法工作產出項目多過—刪除與工作目標不符合的產出項目；比較產出結果對組織的貢獻率合并同類項，將增值貢獻率的產出歸到一個更高的類別績效指標不夠全面—設定針對性強的更合面、更深入的績效考評指標對績效指標的跟蹤和監(jiān)控耗時過多—跟蹤正確率比較困難，但可以跟蹤錯誤率績效標準缺乏超越的空間—如果100%正確的績效標準確實必須達到，那么就將其保留，如果不是必須達到的，就修改績效標準，以預留出超越標準的空間。標桿基準法：將自身的績效行為與行業(yè)中領先的、最有影響力或競爭力企業(yè)的關鍵績效行為作為基準，進行深入比較研究，在此基礎上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵績效標準，并提出改進員工績效的具體程序、步驟和方法。完整的關鍵績效指標和標準體系的幾個基本特點：1）能夠集中體現團隊與員工個人的工作產出，即所創(chuàng)造的價值 2）采用關鍵績效指標和標準突出員工的貢獻率3）明確界定關鍵性工作產出即增值指標的權重。且指導績效改的出發(fā)點是過去績效存在的問題，績效改進行動與戰(zhàn)略需要脫鉤。建立戰(zhàn)略導向KPI的意義：1）不僅是激勵約束員工行為的新型機制，同時還發(fā)揮了KPI體系戰(zhàn)略導向的牽引作用。2）它能廣泛的應統計方法，如計算均數、變差。突出特點的原則：要準確突出各類工作崗位的性質和特點。包括離散型和連續(xù)型兩種。理論驗證 ：根據績效考評的原理和原則，對指標進行驗證，使其具有科學性。問卷調查法的步驟：1）采集相關數據和資料2）列出影響和制約績效的要素及具體的指標，并初步篩選3）對每個相關要素概念的內涵和外延作出界定。四、績效考評指標體系的設計原則：針對性原則、關鍵性原則、科學性原則、明確性原則、完整性原則、獨立性原則、可測性原則。按崗位在企業(yè)生產過程中的地位和作用可劃分為四類：生產崗位、技術崗位、管理崗位、服務崗位。使KPI指標可操作?？冃Ч芾硎轻槍ξ磥恚瑢龠^程控制。只有讓員工自己對照考核標準來考核自己，找差距，才可能加深對考核內容、方法、指標等的認識，日后盡可能提高自己的績效。如果各級領導和行政管理部門在工作中“只準官家放火，不許百姓點燈”，甚至績效考核中對管理人員的考核過于模糊，就容易導致一線員工陽奉陰違，難以充分提高其工作積極性，難以提高工作效率。績效考核還有助于在單位內部營造“比、學、趕、幫、超”的氣氛，使員工能夠提高各自的績效，從而提高單位的競爭力。三、績效考核的作用l、績效考核是人員任用的前提績效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提?！耙藻X為本”的理念導致的行為則是對員工各方面待遇的極度克扣：工資往底線上靠，加班常常不付加班費；上班打卡，遲到一分鐘也要扣錢；完不成任務要扣獎金。本人在所在的執(zhí)法監(jiān)察隊伍中實行績效考核管理，通過制定完善的考評制度、獎懲制度，對隊伍的發(fā)展還是起到很大的促進作用的。它包含對人的管理、監(jiān)督、指導、教育、激勵和幫助等功能?？偠灾?，通過各種手段減少人工開支，節(jié)約成本，從而達到單位效益最大化的目的。績效考核是進行人員培訓的依據人員培訓應有針對性，針對人員的短處進行補充學習和訓練。四、提升績效管理水平的措施人盡其才，才盡其用。提倡全局意識、合作意識、服務意識，解決工作中存在的“事不關己，高高掛起”和相互“踢皮球”的不良現象，清除管理中的一些死角和積弊，避免因個別員工工作上不合作導致其他員工業(yè)績不佳。朱波2014年3月12日第二篇：如何正確認識績效管理學習心得如何正確認識績效管理學習心得 ？請至少闡述三點？，績效管理是過程。必須制定出一套讓員工不得不做遵守的流程制度。管理性組織和服務性組織主要考評其整體素質、工作效率、出勤率、工作方式、組織氣氛等指標。適用不同性質的績效考評指標體系：分為三類：品質特征型、行為過程型、工作結果型的績效考評指標體系。（將績效要素先分檔，然后按少而精的原則選取。面談法：分為個別面談法和座談討論法（58人）。第二單元 績效考評標準的設計一、績效考評標準的類型：績效考評標準的內涵：績效考評標準主要是由標志和標度構成，績效考評的結果通常表現為將某種行為、結果、或特征劃分到若干個級別之一。二、績效考評標準的設計原則定量準確的原則：考評指標能量化