【正文】 ：分為自然數(shù)法和系數(shù)法，系數(shù)法又稱相乘法，采用以上計分方法時，可以直接計分或間接計分自然數(shù)法：自然數(shù)法分為一個自然數(shù)或多個自然數(shù)，多個自然數(shù)法可以是百分制，也可以是非百分制系數(shù)法：系數(shù)法分為函數(shù)法和常數(shù)法，函數(shù)法是借用模糊數(shù)學(xué)中的隸屬度函數(shù)的概念，按考評標(biāo)準(zhǔn)進行計分，常數(shù)法是在考評要素分值之前設(shè)定常數(shù)，將其作為評定結(jié)果。系數(shù)計分與自然數(shù)計分的根本區(qū)別在于自然數(shù)法是一次性獲得測評的絕對數(shù)值，而系數(shù)法獲得的只是相對數(shù)值，還需要同指派給該要素的分值相乘，才能得到絕對數(shù)值。第三單元關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計與應(yīng)用一、關(guān)鍵績效指標(biāo)的定義：關(guān)鍵績效指標(biāo)簡稱KPI，是一種考評新方法，或是一種績效管理的新模式，關(guān)鍵績效指標(biāo)不僅特指那些居于核心或中心地位的考評指標(biāo)，而且也代表了一種新的管理模式和管理方法，因為可以將其定議為關(guān)鍵績效指標(biāo)法。關(guān)鍵績效指標(biāo)法的核心是從眾多的績效考評指標(biāo)體系中提取重要性和關(guān)鍵性指標(biāo)。建立戰(zhàn)略導(dǎo)向KPI的意義：1）不僅是激勵約束員工行為的新型機制，同時還發(fā)揮了KPI體系戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用。2）通過戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，將員工的個人行為與部門的目標(biāo)相結(jié)合，使KPI體系有效的詮釋和傳播企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，成為實施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具3）徹底轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)以控制為中心的管理理念。戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI更加強調(diào)對員工行為的激勵，最在限度地激發(fā)員工的斗志，調(diào)動全員的積極性主動性和創(chuàng)造性。戰(zhàn)略導(dǎo)向的PKI體系與一般績效考評體系的主要區(qū)別1）從績效考評的目的來看：戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI以戰(zhàn)略為中心，一般績效考評以控制為中心。2）從考評指標(biāo)產(chǎn)生的過程來看：戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI是組織自上而下對戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解。一般績效考評是自下而上根據(jù)個人以往績效與目標(biāo)產(chǎn)生。3）從考評指標(biāo)的構(gòu)成上來看：戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI是通過財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則。一般績效考評體系是是財務(wù)指標(biāo)為主，非財務(wù)指標(biāo)為輔，注重對過去績效的考評。且指導(dǎo)績效改的出發(fā)點是過去績效存在的問題，績效改進行動與戰(zhàn)略需要脫鉤。4）從指標(biāo)的來源來看：戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭需要，一般績效考評指標(biāo)來源特定程序，即對過去行為與績效的修正，與個人績效的好壞密切相關(guān)。二、設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)的目的：績效考評實施為什么十分困難？1）績效管理的參與者對績效考評的結(jié)果并不是很清楚。2）即使知道從什么方面進行考評也不知道該如何衡量。3）考評對象和范圍的多樣性，也增加了考評指標(biāo)選擇的難度。為什么特別強調(diào)要提取和設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)？1）從績效管理的全過程來看，不提取并設(shè)定就無從提高組織或個人的績效。2）對于管理者來說，提取并設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)對組織或個人的績效進行考評，能夠把握全局，明確目標(biāo)，突出重點，簡化程序，滿足企業(yè)績效管理的各種需要。3）對于被考評者來說，提取并設(shè)定有利于被考評者有明確的努力方向和清晰的目標(biāo)地位。完整的關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的幾個基本特點：1）能夠集中體現(xiàn)團隊與員工個人的工作產(chǎn)出，即所創(chuàng)造的價值 2）采用關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)突出員工的貢獻率3）明確界定關(guān)鍵性工作產(chǎn)出即增值指標(biāo)的權(quán)重。4）能夠跟蹤檢查團隊與員工個人的實際表現(xiàn)，以便在實際表現(xiàn)與關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)之間進行對比分析。三、選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則：整體性、增值性、可測性、可控性、關(guān)聯(lián)性。四、提取關(guān)鍵績效指標(biāo)的方法：目標(biāo)分解法、關(guān)鍵分析法、標(biāo)桿基準(zhǔn)法（三種方法）目標(biāo)分解法：采用的是平衡計分卡設(shè)定目標(biāo)的方法。通過建立綜合指標(biāo)體系對企業(yè)的績效水平進行監(jiān)控。1）確定戰(zhàn)略的總目標(biāo)和分目標(biāo)2）進行業(yè)務(wù)價值樹的決策分析3）各項業(yè)務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動因素分析，一方面進行關(guān)鍵驅(qū)動因素的敏感性分析，找出對企業(yè)整體價值有影響的幾個財務(wù)指標(biāo)。二方面將滯后的財務(wù)價值驅(qū)動因素與先行的非財務(wù)價值驅(qū)動因素連接起來。關(guān)鍵分析法：通過多方面的信息采集和處理，尋求一個企業(yè)成功的關(guān)鍵點，弄清到底什么原因?qū)е缕髽I(yè)克敵致勝，并對企業(yè)成功的關(guān)鍵點進行跟蹤和監(jiān)控。標(biāo)桿基準(zhǔn)法：將自身的績效行為與行業(yè)中領(lǐng)先的、最有影響力或競爭力企業(yè)的關(guān)鍵績效行為作為基準(zhǔn)，進行深入比較研究，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績效標(biāo)準(zhǔn)，并提出改進員工績效的具體程序、步驟和方法?？蓞⒖嫉钠髽I(yè)有三種：1）本行業(yè)領(lǐng)先的最佳企業(yè)2）居于國內(nèi)領(lǐng)先地位的最優(yōu)企業(yè)3）居于世界領(lǐng)先地位的頂尖企業(yè)五、提取關(guān)鍵績效指路標(biāo)的程序和步驟：利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出：客戶關(guān)系分析圖法的應(yīng)用范圍很廣，可以分析企業(yè)下屬各職能和業(yè)務(wù)部門以及各部門內(nèi)部的各工作崗位，可用于團隊的工作產(chǎn)出評估，也可用于員工個人的工作產(chǎn)出分析。提取和設(shè)定績效考評的指標(biāo)根據(jù)提取的關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)定考評標(biāo)準(zhǔn)審核關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)：審核關(guān)鍵績效指標(biāo)的要點有如下幾點：1）工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品2）多個考評者對同一個績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進行評價，其結(jié)果是否具有可靠性和準(zhǔn)確性 3）關(guān)鍵績效考評指標(biāo)的總和是否可以解釋被考評者80%以上的工作目標(biāo) 4）關(guān)鍵績效指標(biāo)和考評標(biāo)準(zhǔn)是否具有可操作性。5）關(guān)鍵績效指標(biāo)的考評標(biāo)準(zhǔn)是否預(yù)留出可以超越的空間。修改和完善關(guān)鍵績效指導(dǎo)標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。六、其它：S具體的 M可衡量的A可實現(xiàn)的 R相關(guān)性的 T時間限制 ：數(shù)量指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、成本指標(biāo)、時限指標(biāo)。，設(shè)定的考評標(biāo)準(zhǔn)通常是一個范圍，對于非量化的指標(biāo)，往往從客戶的角度出發(fā)，需要對客戶期望被考評者做到什么程度做出正確的回答，：1）先進的標(biāo)準(zhǔn)水平：包括本行業(yè)、國內(nèi)同類企業(yè)、國際同類企業(yè)的先進水平2）平均的標(biāo)準(zhǔn)水平：本行業(yè)、國內(nèi)同類企業(yè)、國際同類企業(yè)的平均水平。3）基本的標(biāo)準(zhǔn)水平：它是指期望被考評者達(dá)到的水平，是經(jīng)一定程度努力能達(dá)到的水平：用于判斷被考評者的績效是否能夠滿足企業(yè)基本的要求，采用這類標(biāo)準(zhǔn)所獲得的考評結(jié)果，主要用于決定一些非激勵性的工資待遇，如基本工資的支付等。七、設(shè)定KPI的常見問題及解決方法工作產(chǎn)出項目多過—刪除與工作目標(biāo)不符合的產(chǎn)出項目；比較產(chǎn)出結(jié)果對組織的貢獻率合并同類項，將增值貢獻率的產(chǎn)出歸到一個更高的類別績效指標(biāo)不夠全面—設(shè)定針對性強的更合面、更深入的績效考評指標(biāo)對績效指標(biāo)的跟蹤和監(jiān)控耗時過多—跟蹤正確率比較困難，但可以跟蹤錯誤率績效標(biāo)準(zhǔn)缺乏超越的空間—如果100%正確的績效標(biāo)準(zhǔn)確實必須達(dá)到，那么就將其保留，如果不是必須達(dá)到的，就修改績效標(biāo)準(zhǔn)，以預(yù)留出超越標(biāo)準(zhǔn)的空間。第二節(jié) 績效監(jiān)控和溝通第一單元 績效監(jiān)控與輔導(dǎo)一、績效監(jiān)控的內(nèi)涵內(nèi)涵：是管理者始終關(guān)注下屬的各項活動，以保證它們按計劃進行，并糾正各種重要偏差的過程績效監(jiān)控承擔(dān)的任務(wù)：1）通過持續(xù)不斷的溝通對員工的工作給予支持，并修正工作任務(wù)實際完成情況與目標(biāo)之間的偏差2)記錄員工工作過程中的關(guān)鍵事件或績效數(shù)據(jù)，為績效考評提供信息。二、績效監(jiān)控的目的和內(nèi)容績效監(jiān)控的目的：績效監(jiān)控始終關(guān)注員工工作績效，旨在通過提高個體績效水平來改進部門和組織的績效?？冃ПO(jiān)控的內(nèi)容：績效監(jiān)控的內(nèi)容和目的具有高度的一致性?？冃ПO(jiān)控的內(nèi)容一般是在確定的績效周期內(nèi)員工對績效計劃的實施和完成情況，以及這一過程中的態(tài)度和行為。三、績效輔導(dǎo)的作用優(yōu)秀的管理者應(yīng)在以下三個層次上發(fā)揮作用：1）與員工建立一對一的密切聯(lián)系，向他們提供反饋，幫助員工制定能拓展他們目標(biāo)的任務(wù)，并在他們遇到困難時提供支持。2）營造一種鼓勵員工承擔(dān)風(fēng)險、勇于創(chuàng)新的氛圍，使他們能夠從過去的經(jīng)驗中學(xué)習(xí)。3）為員工提供學(xué)習(xí)機會，使他們有機會與不同的人一起工作。四、績效監(jiān)控的關(guān)鍵點：1）管理者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇和績效輔導(dǎo)水平2）管理者與下屬之間績效溝通的有效性3）績效考評信息的有效性五、績效輔導(dǎo)的時機與方式輔導(dǎo)時機：1）當(dāng)員工需要征求你的意見時2）當(dāng)員工希望你解決某個問題時3）當(dāng)你發(fā)現(xiàn)了一個可以改進績效的機會時3）當(dāng)員工通過培訓(xùn)掌握了新技能時，如果你希望他能夠?qū)⑿录寄苓\用于工作中，就可以輔導(dǎo)他使用這種技能。輔導(dǎo)的方式：1）指示型輔導(dǎo)：知識技能缺乏的員工2）方向型輔導(dǎo)：知識技能基本掌握的員工，但有時遇到特殊情況無法處理。3）鼓勵型輔導(dǎo)：具有完善的知識技能的專業(yè)人員。第二單元 績效溝通一、績效溝通的內(nèi)涵：績效溝通是績效管理的核心，是指考核者與被考核者就績效考評與反映出的問題以及考核機制本身存在的問題展開實質(zhì)性的面談，并著力尋求應(yīng)對之策。二、績效溝通的內(nèi)容：績效計劃溝通、績效輔導(dǎo)溝通、績效反饋溝通、績效改進溝通：績效計劃溝通：包括目標(biāo)制定的溝通和目標(biāo)實施的溝通三、績效溝通的重要性通過溝通，才能設(shè)定共同認(rèn)可的績效目標(biāo)通過溝通，才能在履行目標(biāo)職責(zé)過程中不斷勘誤，提高效率通過溝通，才能使績效目標(biāo)考核思想深入人心，考核結(jié)果令人信服。四、績效溝通的方式：可以分為正式溝通和非正式的績效溝通兩種，正式的分為書面報告和管理者與員工之間的定期會面，定期會面又會為一對一會面和管理者參加的員工團隊會談。正式書面報告的優(yōu)點：簡單易行、能夠提供文字記錄，避免額外的文字工作。但缺點是員工會將此視為額外的負(fù)擔(dān)。定期會面：是信息交流的最佳機會，也有助于建立親近感，對于培育團隊精神、鼓勵團隊合作也非常重要。定期會面的兩個注意事項：1）不論是一對一還是團隊式的面談，會談形式的最大問題就是容易造成事件的無謂耗費，因此要求管理者要掌握一定的溝通技巧2）溝通頻率是管理者需要考慮的一個重要問題，應(yīng)根據(jù)不同的員工，安排績效溝通的頻率，對于團隊會談，要充分考慮所有團隊成員的或參會人員的工作安排。非正式績效溝通的優(yōu)點在于它的及時性。五、不同績效管理階段溝通的目的和側(cè)重點績效計劃階段——目的和側(cè)重點是管理者就績效目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)與員工討論后達(dá)成一致，管理者要當(dāng)好輔導(dǎo)員和教練員，幫助和指導(dǎo)下屬制訂好工作計劃?？冃?zhí)行階段——目的：1）員工匯報工作進展和遇到的問題求助2）主管人員對員工的工作與目標(biāo)計劃之間出再的偏差進行糾正?？冃Э荚u和反饋階段——目的：為了對員工在考核期內(nèi)的工作進行合理公正和全面的評介，同時，還應(yīng)就出現(xiàn)的問題進行分析，并共同確認(rèn)下一階段的改進重點考評后的績效改進和在職輔導(dǎo)階段：跟蹤了解整改措施的落實情況，并提供相關(guān)支持。六、績效溝通的技巧溝通時態(tài)度坦誠，給員工以信任和安全感，不可使用威脅性詞語，以這詢問的方式進行溝通時盡量獲取與員工績效相關(guān)的具體信息溝通時鼓勵多于批評，不僅看到問題，也要看到員工的成績溝通應(yīng)及時溝通應(yīng)具有建設(shè)性，管理者應(yīng)提出建設(shè)性的意見幫助員工更好的調(diào)整自己。第三節(jié) 績效考評方法的應(yīng)用第一單元 績效考評方法的比較與誤差控制一、績效考評的效標(biāo)：效標(biāo)即指評價員工績效的指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)。效標(biāo)可以分為以下幾種：特征性效標(biāo)：即考量員工是怎樣一個人，側(cè)重點是員工的個人特征。它是最常用來考評績效的特征，容易設(shè)置，但是并不是非常有效的績效衡量指標(biāo)。行為性效標(biāo)：考量員工如何執(zhí)行上級指令。這類效標(biāo)對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。結(jié)果性效標(biāo)：考量員工完成哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品，結(jié)果性效標(biāo)最常見的問題是若干質(zhì)化指標(biāo)較為量化。二、績效考評方法的種類：行為導(dǎo)向型 主觀 考評方法：排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法、結(jié)構(gòu)式敘述法。行為導(dǎo)向型 客觀 考評方法：關(guān)鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法、加權(quán)選擇量表法。結(jié)果導(dǎo)向型 考評方法：目標(biāo)管理法、績效標(biāo)準(zhǔn)法、短文法、直接指標(biāo)法、成績記錄法、勞動定額法綜合型的績效考評方法：圖解式評價量表法、合成考評法。三、績效考評方法的比較：優(yōu)點：操作簡單，能夠激勵員工提高技能或培養(yǎng)職業(yè)需要的個人素養(yǎng)。缺點：主觀性強，標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定和描述比較困難，技能好未必會帶來良好的工作業(yè)績。適用范圍：變化大，需要大量知識能力作為業(yè)績支持的行業(yè)，如IT業(yè)：優(yōu)點：開發(fā)成本小，反饋功能好，具有較強的連貫性。缺點：受主觀影響較大，需要經(jīng)常關(guān)注員工的行為 適用范圍：管理人員、行政人員、流水線工人等單個個體難以量化或在團隊中完成工作的人。：優(yōu)點：實施成本低廉。缺點：短期效應(yīng)比較強。適用范圍：銷售人員等容易單獨量化計算的職位。四、績效考評誤差的識別分布誤差：1）寬厚誤差（負(fù)偏態(tài)分布，即大多數(shù)員工被評為優(yōu)秀）2）苛嚴(yán)誤差（又稱嚴(yán)格、偏緊誤差，結(jié)果呈正偏態(tài)分布，即多數(shù)員工被評為不合格或勉強合格）3)集中趨勢和中間傾向（又稱劇中趨勢，即評定結(jié)果相近。）——克服分布誤差的最佳方法是強迫分布法。暈輪誤差：又稱暈輪效應(yīng)、暈圈錯誤、光環(huán)效應(yīng)。指因某個人格上的特征掩蓋了其他人格上的特征。l 這種誤差的表現(xiàn)：1）帶著成見或憑最初或最近的印象來評定員工的績效2）缺乏明確的評價標(biāo)準(zhǔn)3）考評者沒按標(biāo)準(zhǔn)進行評定。l 解決辦法：1）建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ饔涗浿贫?）評價標(biāo)準(zhǔn)制定的要詳細(xì)具體明確3）對考評者進行適當(dāng)培訓(xùn)。個人偏見優(yōu)先和近期效應(yīng)：優(yōu)先效應(yīng)指考評者根據(jù)下屬最初的績效信息來做出總體評價，容易出現(xiàn)以偏概全的偏差。近期效應(yīng)指考評者根據(jù)下屬最近的績效信息來做出總體評價，可能出現(xiàn)以近代遠(yuǎn)的考評偏差。解決的辦法就是撐握全面的數(shù)據(jù)資料后再考評自我中心效應(yīng)：這種誤差表現(xiàn)為考評者按照自己理解標(biāo)準(zhǔn)或按自己覺得恰當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)進行評價。具體表現(xiàn)分為兩種，1）對比偏差（甲員工被認(rèn)為表現(xiàn)差，那么如果乙表現(xiàn)一般，也容易被評為較好。）2）相似偏差（這個人與榜樣下屬相似能得高分，與極差的員工相似容易得低分。）——解決的方法與暈輪誤差相同。后繼效應(yīng)：又稱記錄效應(yīng)，上一次考評結(jié)果對這一次產(chǎn)生影響。原因：考評者不能認(rèn)真地按照評價標(biāo)準(zhǔn)且不受上期影響，對每個員工獨立進行每一次的評價。解決辦法：訓(xùn)練考評者一次只評價全體員工的某一方面。然后再評價另外一方面，最后將結(jié)果匯總。評價標(biāo)準(zhǔn)對考評結(jié)果的影響五、避免考評誤差的方法：1)以工作崗位分析和崗位實際調(diào)查為基礎(chǔ)，以準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)資料和歷史數(shù)據(jù)為前提，制定出科學(xué)合理切實可行的評價要素指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn) 體系。2）根據(jù)企業(yè)的實際情況，選擇恰當(dāng)?shù)目荚u工具和方法，并不斷總