【正文】 到 1993 年底，克林頓總統(tǒng)還簽署了 16 個行政命令，推動這些建議的執(zhí)行?！墩冃c結(jié)果法案》的改 革步驟： ，內(nèi)容 包括部門的職能、5年期內(nèi)需要實現(xiàn)的 目標(biāo)、實現(xiàn)目標(biāo)的步驟和措施、實現(xiàn) 這些目標(biāo)所需要的資源、總體目標(biāo)與 目標(biāo)之間的關(guān)系、影響目標(biāo)實現(xiàn) 的外部和其本身無法控制的因素以及 如何評估目標(biāo)的實現(xiàn)程度等。1973年，尼克松政府頒布了“聯(lián)邦政府生產(chǎn)力 測定方案”(The Federal Government Productivity Measurement Program)，制定出的績效指標(biāo)達(dá)3000多個，力圖 促使公共組織績效評估系統(tǒng)化、規(guī)范 化、經(jīng)?；?。3 “效率優(yōu)位”被“質(zhì)量優(yōu)位”所取代，所以這一時期績效管理的側(cè)重點是公共服務(wù)的質(zhì)量和效 益，其過程也更加規(guī)范化、系統(tǒng)化。從 1979 年到 1985 年，英國績效管理追求的是投入產(chǎn)出比的最大化，即政府公共部門行政 的最低成本開支。（2）質(zhì)量優(yōu)位階段：20世紀(jì)80年代末）開始，隨著效益和質(zhì)量被重視，側(cè)重 點轉(zhuǎn)向了效益和顧客滿意，質(zhì)量逐 漸被提到了重要的地位。西方國家社會發(fā)展和政府管理改革的實踐導(dǎo)致了政府績效管理措施的普遍運(yùn)用。以跨學(xué)科為基礎(chǔ)的執(zhí)行研究和各學(xué)科之間相互交叉、相互滲透的明顯趨勢導(dǎo)致了多元的 [2] 綜合研究方式的出現(xiàn)。本考評項目等級：()【簽字確認(rèn)】 考評者： 被考評者：日期： 年 月 日第五篇：績效管理（范文）site: + 一、二十世紀(jì)七八十年代以來西方國家公共部門績效管理的背景是？西方國家研究公共門績效評估始 于第二次世界大戰(zhàn)期間，20世紀(jì)70年代，政府績效評估形成并逐漸開展。()(3)確保每一個成員的參與經(jīng)過深思()(4)為他人提供展示其成果的機(jī)會。參考答案：公司管理人員考評表【基本資料】考評崗位：()所在部門：()被考評者：()考評者：()【考評說明】考評管理者的行為，用5～1和NA代表下列各種行為出現(xiàn)的頻率，評定后填在括號內(nèi)：5表示95%～100%都能觀察到這一行為。不過，孫永齡博士對BSC本土化問題的研究還是得到了大家的公認(rèn)。生產(chǎn)制造過程的業(yè)績衡量可以沿用財務(wù)指標(biāo)，產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)可以采用新產(chǎn)品銷售額在總銷售額占用所占的比例、專利產(chǎn)品銷售額在總銷售額中所占的比例、比競爭對手率先推出新產(chǎn)品的比例、開發(fā)新產(chǎn)品所用的時間、開發(fā)費用所占營業(yè)利潤的比例等指標(biāo)。2）指標(biāo)的有效性：不能提倡“指標(biāo)越多越客觀”或者“定量指標(biāo)比定性指標(biāo)更客觀”等做法，應(yīng)該提倡用最少的指標(biāo)控制最大的績效結(jié)果的成本收益原則在素質(zhì)指標(biāo)、基本技能指標(biāo)、管理技能指標(biāo)、發(fā)展?jié)摿χ笜?biāo)之間尋找平衡點，以求簡化績效考評體系。4）搜集及分析資訊：包括實地搜集及分析標(biāo)桿管理資訊。：員工實際得到的獎金=獎金總額ⅹ獎金系數(shù)。（4）有效的反饋機(jī)制。4）墮落型面談策略：重申工作目標(biāo)，澄清員工對工作成果的看法。4）績效管理有完善的計劃、監(jiān)督和控制的手段和方法，績效考核只是提取績效信息的一個手段5）績效管理重視能力的培養(yǎng)，而績效考核只注重成績的大小6）績效管理能建立經(jīng)理與員工之間的績效合作伙伴關(guān)系，而績效考核則使經(jīng)理與員工站到了對立的兩面，距離越來越遠(yuǎn)，甚至?xí)圃炀o張的的氣氛和關(guān)系。因為績效評價如果與工資聯(lián)系在一起就容易造成各行政主管不客觀地評價其下屬的工作績效，但是，如果工資晉升不與績效考核聯(lián)系在一起，那么，薪酬又該與什么相聯(lián)系呢？學(xué)校每年的工資晉升該怎樣進(jìn)行呢？該案例中，學(xué)校在工資晉升方面從一開始就犯了錯誤，將考核結(jié)果與工資晉升直接掛鉤，導(dǎo)致最終工資封頂，學(xué)校成本過高。（1）績效考核與薪酬相聯(lián)系，績效考核的目的是多樣的（薪酬預(yù)算緊張可以通過有效的績效管理與考核工作來提高員工的績效；精神獎勵等方式也可以滿足員工的多樣需求）。并在2周后提出如下建議：原有的評價表格基本上不起說明作用。而當(dāng)時的工作績效評價表格是由秘書委員會設(shè)計的。而這樣做的結(jié)果是學(xué)校所有的輔助雇員每年都得到最高等級的工資晉級。1）工作產(chǎn)出的確定：主要是界定某個個體或團(tuán)隊的工作結(jié)果是什么。首先確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的類型，一般越是高層管理的KPI越少，結(jié)果性越強(qiáng)、量化性越高，越是基層管理的KPI數(shù)目越多，過程性越強(qiáng)，數(shù)量與質(zhì)量性兼有。（2）確認(rèn)使命、遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略。當(dāng)需要批評一個人時，就可以用修正性的反饋，也稱之為“漢堡包”原則。為錨定業(yè)績評定表法是將圖表評定法與關(guān)鍵事件法的優(yōu)點結(jié)合起來的一種考評方法。1）績效計劃與指標(biāo)體系構(gòu)建：績效計劃作為績效管理流程的第一個環(huán)節(jié)，是績效管理實施的關(guān)鍵和基礎(chǔ)所在。l 總體的結(jié)構(gòu)分析，檢查本系統(tǒng)從準(zhǔn)備到實施、考評、總結(jié)、應(yīng)用開發(fā)等的實際運(yùn)行情況。信息質(zhì)量：績效評估問卷中開放式問題中所收集信息的質(zhì)量。4）應(yīng)當(dāng)鼓勵被考評者參與討論，發(fā)表自己的見解等。B=T*N(xtx0)NC。具有一定的難度。實施績效考評：登陸帳號，可以看到自己的績效考評指標(biāo)體系，明確自身的任務(wù)，還可以看到自己所要評價的對象和指標(biāo)。第三單元 基于信息化的績效考評——大型企業(yè)常用手段一、基于信息化的績效考評：依托于企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)的安全可靠的站點，負(fù)責(zé)為員工提供與績效管理有關(guān)的信息、表格及服務(wù)支持。反饋面談：1）確定面談的成員和對象2）有效進(jìn)行反饋面談，及時反饋考評的結(jié)果，幫助被考評者改進(jìn)自己的工作。缺點：1）側(cè)重于綜合評價，定性評價比重大，定量業(yè)績評價較少。360度考評方法的概念：360度考評方法又稱為全視角考評方法，指由被考評者上級、下級、同級、自己及客戶擔(dān)任考評者，從多個解雇對被考評者進(jìn)行360度全方位評價，再通過反饋程序，達(dá)到必變行為，提高績效等目的的考評方法。考評者培訓(xùn)的內(nèi)容：1）考評者誤區(qū)培訓(xùn)2）關(guān)于績效信息收集方法的培訓(xùn)3）純凈考評指標(biāo)培訓(xùn) 4）關(guān)于如何確定績效標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn) 5）考評方法的培訓(xùn) 6）績效反饋的培訓(xùn)考評者培訓(xùn)的時間：1）管理者剛到任的時候——與各類管理技巧一起培訓(xùn)。4）為了避免個人偏見等錯誤，采用360度考評方式，由多個考評者一起來參與。）2）相似偏差（這個人與榜樣下屬相似能得高分，與極差的員工相似容易得低分。暈輪誤差：又稱暈輪效應(yīng)、暈圈錯誤、光環(huán)效應(yīng)。缺點：主觀性強(qiáng)，標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定和描述比較困難，技能好未必會帶來良好的工作業(yè)績。它是最常用來考評績效的特征，容易設(shè)置，但是并不是非常有效的績效衡量指標(biāo)。定期會面的兩個注意事項：1）不論是一對一還是團(tuán)隊式的面談，會談形式的最大問題就是容易造成事件的無謂耗費，因此要求管理者要掌握一定的溝通技巧2）溝通頻率是管理者需要考慮的一個重要問題，應(yīng)根據(jù)不同的員工，安排績效溝通的頻率，對于團(tuán)隊會談，要充分考慮所有團(tuán)隊成員的或參會人員的工作安排。輔導(dǎo)的方式：1）指示型輔導(dǎo)：知識技能缺乏的員工2）方向型輔導(dǎo)：知識技能基本掌握的員工，但有時遇到特殊情況無法處理。第二節(jié) 績效監(jiān)控和溝通第一單元 績效監(jiān)控與輔導(dǎo)一、績效監(jiān)控的內(nèi)涵內(nèi)涵：是管理者始終關(guān)注下屬的各項活動，以保證它們按計劃進(jìn)行，并糾正各種重要偏差的過程績效監(jiān)控承擔(dān)的任務(wù)：1）通過持續(xù)不斷的溝通對員工的工作給予支持，并修正工作任務(wù)實際完成情況與目標(biāo)之間的偏差2)記錄員工工作過程中的關(guān)鍵事件或績效數(shù)據(jù)，為績效考評提供信息?？蓞⒖嫉钠髽I(yè)有三種：1）本行業(yè)領(lǐng)先的最佳企業(yè)2）居于國內(nèi)領(lǐng)先地位的最優(yōu)企業(yè)3）居于世界領(lǐng)先地位的頂尖企業(yè)五、提取關(guān)鍵績效指路標(biāo)的程序和步驟：利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出：客戶關(guān)系分析圖法的應(yīng)用范圍很廣，可以分析企業(yè)下屬各職能和業(yè)務(wù)部門以及各部門內(nèi)部的各工作崗位，可用于團(tuán)隊的工作產(chǎn)出評估，也可用于員工個人的工作產(chǎn)出分析。4）能夠跟蹤檢查團(tuán)隊與員工個人的實際表現(xiàn)，以便在實際表現(xiàn)與關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)之間進(jìn)行對比分析。4）從指標(biāo)的來源來看：戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭需要，一般績效考評指標(biāo)來源特定程序，即對過去行為與績效的修正，與個人績效的好壞密切相關(guān)。2）通過戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，將員工的個人行為與部門的目標(biāo)相結(jié)合，使KPI體系有效的詮釋和傳播企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，成為實施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具3）徹底轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)以控制為中心的管理理念。比率量表：水平最高、較為理想的量表，除有類別、等級、等距量表的特征外，還有一個只有實際意義的絕對零點、。簡明扼要的原則：使用大眾化語言和詞匯，表達(dá)力求簡明扼要三、績效考評標(biāo)準(zhǔn)量表的分類：名稱量表（類別量表）、等級量表（位次量表）、等距量表、比率量表名稱量表：又稱類別量表，是量表最低的形式，數(shù)字或標(biāo)志僅是符號或稱呼，沒有任何數(shù)量大小的含義。4）定義式的考評尺度：考評尺度中規(guī)定了定義式的標(biāo)度。進(jìn)行指標(biāo)調(diào)查，確定指標(biāo)體系：根據(jù)初步確定的指標(biāo)，運(yùn)用績效考評指標(biāo)體系設(shè)計方法進(jìn)行指標(biāo)調(diào)查，最后確定績效考評指標(biāo)體系。4）根據(jù)具體情況，確定調(diào)查問卷的形式，調(diào)查對象和范圍以及具體實施步驟和方法。五、績效考評指標(biāo)體系的設(shè)計方法：要素圖示法、問卷調(diào)查法、個案研究法、面談法、經(jīng)驗總結(jié)法、頭腦風(fēng)暴法。用于獎勵的考評應(yīng)側(cè)重于工作成果，用于培訓(xùn)的考評側(cè)重于考評工作過程。？不錯第三篇：績效管理績效管理（10個單元）第一節(jié) 績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計第一單元 績效考評指標(biāo)體系設(shè)計一、績效考評指標(biāo)體系的內(nèi)容適用不同對象范圍的考評體系1）組織績效考評指標(biāo)體系：按工作性質(zhì)的不同分為：生產(chǎn)性組織的績效考評、技術(shù)性組織的績效考評、管理性組織的績效考評、服務(wù)性組織的績效考評。是因為差異可以產(chǎn)生激勵作用。同時下級對上級部門、領(lǐng)導(dǎo)采取不記名考評的辦法，更能促進(jìn)管理人員以身作則，加強(qiáng)合作，搞好服務(wù)，為提高單位的整體形象奠定基礎(chǔ)。建立科學(xué)考核制度，制訂符合單位自身特色的行之有效的考核標(biāo)準(zhǔn)，做到考核內(nèi)容、方法、指標(biāo)等公平、公正、公開、可行?？冃Э己耸谴龠M(jìn)員工成長的工具工作績效考核好比一面客觀的鏡子，一把公正的尺子。經(jīng)過考核，對人員的政治素質(zhì)、心理素質(zhì)、知識素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)等進(jìn)行評價，并在此基礎(chǔ)上對人員的能力和專長進(jìn)行推斷，進(jìn)而分析其適合何種職位，才能做到因崗配人、人盡其才。培訓(xùn)很少，一旦輪到，則要簽署合同：若在培訓(xùn)后數(shù)月內(nèi)離職，就得如數(shù)上繳培訓(xùn)費用，一分不得拖欠。下面就如何正確認(rèn)識績效管理工作本人談點粗淺的看法。一、什么是績效考核績效考核是指單位組織以既定標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對其人員在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的情況，進(jìn)行收集、分析、評價和反饋的過程。如果在合同期滿內(nèi)提出辭職，也得上交罰款?？冃Э己耸菦Q定人員調(diào)配的基礎(chǔ)通過績效考核了解人員使用的狀況、人事配合的程度，發(fā)現(xiàn)一些人的素質(zhì)和能力已超過現(xiàn)職的要求，則可晉升其職位；發(fā)現(xiàn)另一些人的素質(zhì)和能力達(dá)不到現(xiàn)職的要求，則應(yīng)降職；發(fā)現(xiàn)還有一些人用非所長或其素質(zhì)和能力已發(fā)生了跨職系的變化，則可進(jìn)行橫向調(diào)配。把考核的結(jié)果反饋給員工，讓員工發(fā)現(xiàn)自身的缺陷和不足，可以幫助員工通過自身的努力逐步改進(jìn)。根據(jù)“德、能、勤、績”的考核要求，合理考量業(yè)績在績效考核中的比例與權(quán)重，對于業(yè)績之外能量化的可盡量予以量化，促進(jìn)各管理部門員工糾正“門難進(jìn)，臉難看，事難辦”、“干與不干一個樣，干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的不良現(xiàn)象，避免管理部門員工缺乏服務(wù)觀念和合作意識，因管理、服務(wù)不到位而影響基層員工的積極性和業(yè)績。只有充分認(rèn)識績效考核的作用和誤區(qū)，針對存在的問題對癥下藥，找出切實可靠的對策，并上下同心去實施，績效考核才能為提高單位的整體形象和社會效益發(fā)揮重大作用。是因為研究過程對于企業(yè)才有價值。l l l 對于生產(chǎn)性組織對它的考評一般以最終的工作成果為主要考評指標(biāo)（如生產(chǎn)數(shù)量質(zhì)量等），還要考評其工作方式和組織氣氛等指標(biāo)。在明確崗位工作類別性質(zhì)和特點的情況下，應(yīng)從人員品質(zhì)特征要求、工作行為表現(xiàn)、產(chǎn)出結(jié)果三個方面建立起員工個體的績效考評指標(biāo)體系。要素圖示法：就是把某類人員的績效特征用圖表描繪出來，然后加以分析研究，確定需要考評的績效要素。5）設(shè)計調(diào)查問卷6）發(fā)放調(diào)查問卷7）回收調(diào)查問卷。進(jìn)行必要的修改：修改和調(diào)整分為兩種：考評前修改調(diào)整和考評后修改調(diào)整。廣泛應(yīng)用的一種。等級量表：又稱位次量表，等級量表和類別量表是在一個分類基礎(chǔ)上或是在一個變量上對事物進(jìn)行分類。能進(jìn)行加減乘除的四則運(yùn)算，還可以使用幾何平均數(shù)和相對差異量等統(tǒng)計方法。戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI更加強(qiáng)調(diào)對員工行為的激勵，最在限度地激發(fā)員工的斗志，調(diào)動全員的積極性主動性和創(chuàng)造性。二、設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)的目的：績效考評實施為什么十分困難？1）績效管理的參與者對績效考評的結(jié)果并不是很清楚。三、選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則：整體性、增值性、可測性、可控性、關(guān)聯(lián)性。提取和設(shè)定績效考評的指標(biāo)根據(jù)提取的關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)定考評標(biāo)準(zhǔn)審核關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)：審核關(guān)鍵績效指標(biāo)的要點有如下幾點：1）工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品2）多個考評者對同一個績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價，其結(jié)果是否具有可靠性和準(zhǔn)確性 3）關(guān)鍵績效考評指標(biāo)的總和是否可以解釋被考評者80%以上的工作目標(biāo) 4）關(guān)鍵績效指標(biāo)和考評標(biāo)準(zhǔn)是否具有可操作性。二、績效監(jiān)控的目的和內(nèi)容績效監(jiān)控的目的：績效監(jiān)控始終關(guān)注員工工作績效，旨在通過提高個體績效水平來改進(jìn)部門和組織的績效。3）鼓勵型輔導(dǎo)：具有完善的知識技能的專業(yè)人員。非正式績效溝通的優(yōu)點在于它的及時性。行為性效標(biāo)：考量員工如何執(zhí)行上級指令。適用范圍：變化大，需要大量知識能力作為業(yè)績支持的行業(yè)，如IT業(yè)：優(yōu)點：開發(fā)成本小，反饋功能好，具有較強(qiáng)的連貫性。指因某個人格上的特征掩蓋了其他人格上的特征。）——解決的方法與暈輪誤差相同。5）必須重視對考評者的培養(yǎng)訓(xùn)練，定期總結(jié)考評的經(jīng)驗并進(jìn)行專門的系統(tǒng)性培訓(xùn)?？荚u者培訓(xùn)是重頭戲 2）進(jìn)行績效考評之前——實際范例作為教材，有針對性的短時間講授。二、360度考評方法的優(yōu)缺點：優(yōu)點：1）具有全方位、多角度的特點。常與KPI相結(jié)合才能使評價更全面。效果評價：1）確認(rèn)執(zhí)行過程的安全性。有利于采取易于使用的程序使員工方便快捷地通過電子方式提交各種績效評價報告，并訪問有關(guān)績效管理的內(nèi)部站點，及時獲取組織績效管理政策，更重要的是，提高了人力資源部門的工作效率。考評結(jié)果分析：這