【正文】 我國公共部門績效管理存在的問題及對策分析存在的問題：相關的理論研究和實踐不足缺乏績效管理的制度基礎績效指標設定過程中分析不夠缺乏評估基礎和評估能力 對策：制度基礎的鞏固和社會環(huán)境的優(yōu)化，其一調整政府組織機構，其二相應的立法確認，其三公眾參與方式的完善，其四，績效管理的實踐是需要理論研究作為基礎的，我國學界對績效管理的研究成果甚多增長速度極快，只有將政府實踐與學術研究相結合，才能保證績效管理實施過程的科學性和嚴謹性，提升公共部門績效管理的水平。戈爾報告》 《戈爾報告》的改革設想： 戈爾報告》的改革設想： 樹立顧客第一的理念 政府雇員要對結果負責 回到基點——創(chuàng)造一個工作更好而花 費更少的政府 續(xù)國家績效評論報告發(fā)表以后，聯(lián)邦政府 的 38 個部門也相繼發(fā)表了各自的附加 報告，共同構成了國家績效評論報告體 系。對照績效計劃向總統(tǒng)和國會提交 績效報告。1993年，美國國會 通過了《政府績效與結果法案》 《政府績效與結果法案》（Government Performance and Results Act of 1993）。20世紀 年代是美國進行測量、評 世紀70年代 世紀 年代公共部門的績效評估 世紀80年代 世紀 獲得了推廣。1989 年，財政部發(fā)行了“中央 政府產出與績效評估技術指南”，從一定程度上規(guī)范了績效管理過程中使用的術語涵義、績 效評估內容的側重點等。到了 80 年代中期，鑒于績效管理取得的成就以及績 效管理本身的不斷完善，撒切爾政府要求中央各部都建立適當?shù)目冃Ч芾頇C制，并指定財政 部負起督促和監(jiān)督責任。1982 年 5 月，英國財政部頒布了“財務管理新方案”，它雖稱為財務管理，但其內容并不 僅限于公共部門的財務管理方面，而是涉及到公共管理的諸多方面，在管理體制、機構設置、資源分配等方面提出了一些新原則、新觀念、新措施，被認為是 80 年代前期和中期英國政 府部門管理改革的總藍圖。1979 年撒切爾一上臺執(zhí)政，就立即任命雷納爵士為首的效率顧問，并在內閣辦公廳設立 了一個效率小組，負責行政改革的調研和推行工作，對中央政府各部門的運作情況進行全面 的調查、研究、審視和評價活動，擬定提高部門組織經濟和行政效率水平的具體方案和措施。但是自撒切爾上臺之后，英國公共部門績效管理逐漸實現(xiàn)了系統(tǒng)化、規(guī)范化和經常化。其中，雷納評審的重點是經 濟和效率，其目的是通過評審來終止和 避免那些不理想的東西（包括過時的、不合時宜的工作任務，無效率的工作程 序和方法等），從而降低政府部門的開 支和運營成本。發(fā)展的兩個階段：（1）效率優(yōu)位階段：20世紀70年代末）——80年代中后期。（1）英國的公共部門績效管理實踐(答案一）1979年，雷納評審，關注政府的產出 和結果，初步樹立起政府績效和成本意 識。[4]從而形成了新公共管理理論。例如，戴維這種轉移對公共 管理發(fā)展的重要意義，正如凱特爾(Donald )所說，政策執(zhí)行研究將問題的焦點由組織，1 特別是由結構與過程轉移到公共項目及其所產生的結果上。進入90年代，公共部門績效評估 在西方各國達到鼎盛時期。D：21～25分：出色達到標準。()(6)若有沖突，第一時間弄清實質，并及時解決?！究荚u項目】團隊精神(1)大方地傳播別人需要的信息。3表示75%～84%都能觀察到這一行為。(3分)年級________；層次________；專業(yè)________；姓名________ 復習資料，僅供參考，補充整理打印，試后上交②對管理人員的考評，宜采用行為主導型的考評方法。三、案例分析光華公司總經理認為，對管理人員評價的核心應放在行為管理，而不僅是考察指標完成了多少，銷售額達到多少，利潤率是多少。相比之下，BSC在國內的應用與研究顯得比較淡薄，目前，應用BSC的本土企業(yè)主要有萬科、魯能、聯(lián)想、用友、東軟等，但這些公司推行BSC的經驗及效果沒有詳細的報道和研究。（4）學習和發(fā)展。（2）顧客，核心的衡量指標包括市場份額、老客戶回頭率、新客戶獲得率、客戶滿意度和從客戶處獲得的利潤率。4）績效考評指標之間保持內在的相關性和一定的互補性。簡述績效指標體系設計中應注意的問題?？荚u階段是績效管理的重心，請問應如何做好考評的組織實施工作？在員工工作績效考評體系的設計過程中，既需要根據(jù)績效考評的目的來確定合適的評價者和評價標準以及評價者的培訓等問題；也需要選擇適合企業(yè)自身情況的具體考核方法。2）組成標桿管理團隊：最基本的原則是必須要有這個主題領域內具有專業(yè)知識的員工來參與。（3）員工職業(yè)發(fā)展：與員工職業(yè)發(fā)展結合，創(chuàng)造一個高效率的工作環(huán)境；職業(yè)生涯發(fā)展是吸引和留住員工的重要因素；績效評價結果可以為員工的工作配置提供科學依據(jù)；對員工進行全面教育培訓提供科學依據(jù)。包含績效目標和能力發(fā)展目標。（2）確定目標達成的時間框架。（2）組織要有團隊精神。（2）有效管理，因為目標管理是結果管理，會迫使組織的每一個層次、每個部門及每個成員首先考慮目標的實現(xiàn)，盡力完成目標，因為這些目標是組織總目標的分解，故當組織的每個層次、每個部門及每個員工的目標完成時，組織總目標也實現(xiàn)了。2）沖鋒型面談策略：溝通，既然沖鋒型下屬的工作態(tài)度不好，只能通過良好的溝通建立信任，了解原因，改善其工作態(tài)度；輔導，通過日常工作中的輔導改善工作態(tài)度，不要將問題都留到下一次績效面談。6）定勢反映偏差：當考核者在進行績效考核時，往往用自己的思維方式衡量員工的言行，與自己理想標準及個人特點相似者給高分，否則給低分。3）績效管理具有前瞻性，能幫助企業(yè)前瞻性的看待問題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的未來發(fā)展。2）將薪酬水平與職務晉升掛鉤。如，從行為觀察法、關鍵事件法、行為錨定等級評價法成本相對較高等方面入手。（3）績效考核系統(tǒng)不健全。至于工資晉升，則應不僅僅以工作績效年級________；層次________；專業(yè)________；姓名________ 復習資料，僅供參考，補充整理打印，試后上交評價為基礎，還要考慮其他的一些因素，這樣，管理人員在對其手下的工作績效進行評價時，就不會再猶豫是否要誠實地對下屬人員的實際工作績效做出評價了。結果導致大多數(shù)管理者對每一項評價指標的理解不清楚，也有歧異。這樣可以確保他們得到最高一級的工資晉升。因為，管理者對工作績效標準的解釋就大相徑庭，同時他們在填寫表格以及對下屬進行監(jiān)督時的負責程度也相差很大。羅伯在這種情況下，找到了該校工商管理學院的幾位績效評價方面的專家討論這個問題。此外，大學的校長也認為，對每一位秘書人員和勤雜人員提供有效的工作績效的工作績效反饋這種慣例并不是一種正常的情況。但是，大多數(shù)管理者對秘書和勤雜人員的工作績效進行評價時，卻往往不是很注意保持評價的精確性，主要采用了加權選擇量表方法。3）設定評價標準：主要設定績效指標與績效標準、基本標準與卓越標準。KPI（Key performance indicators），中文含義為關鍵業(yè)績指標，是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經過層層分解產生的可操作性的戰(zhàn)術目標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。（3）設定評價標準，標準是指各個指標上分別應該到什么樣的水平。一般可以通過繪制客戶關系圖，明確工作產出。（3）建立支持環(huán)境。導入KPI應具備以下必要條件：（1）籌集并分享背景資料。BEST法則又叫“剎車”原理，是指在管理者指出問題所在，并描述了問題所帶來的后果之后，在征詢員工的想法的時候，管理者要適時地“剎車”，以聆聽者的姿態(tài)，聽取員工的想法，讓員工充分發(fā)表自己的見解，發(fā)揮員工的積極性，鼓勵員工自己尋求解決辦法。年級________；層次________；專業(yè)________；姓名________ 復習資料，僅供參考，補充整理打印，試后上交（5）具有較好的連貫性。行為錨定等級評價法的優(yōu)點：（1）對工作績效的計量更為精確。主要是制定績效改進計劃、組織培訓、薪酬獎金的分配、職務調整、員工職業(yè)發(fā)展開發(fā)、人力資源規(guī)劃、正確處理內部員工關系。2）績效管理的過程控制：績效管理不僅關注于最終任務完成情況、目標完成情況、結果或產出，同時，還要關注績效形成過程?，F(xiàn)代科學的績效考核是一套完整的程序。l 總體的信息分析，檢查信息的傳遞手段、方法和渠道等 l 總體的結果分析, 檢查所涉及的活動和結果的有效性。三、績效管理系統(tǒng)的評估方法:為了檢查和評估企業(yè)績效管理系統(tǒng)的有效性，通常可以采用以下四種方法？座談法：召開座談會的方式問卷調查法：節(jié)約時間，減少員工之間的干擾查看工作記錄法：檢驗的是適用性和可行性。績效管理制度滿意度：通問卷調查的形式了解，常見的調查內容 有制度的公平性、滿意度、準確性等。二、績效管理評估的指標：被評估的人數(shù)績效等級的分布：體現(xiàn)績效考評質量的一個指標是全部或多數(shù)人的績效結果分數(shù)是否過高過低或趨中。五、績效考評結果的具體應用（很多，只介紹最主要的兩種）基于績效考評的培訓開發(fā)：個人培訓需求=理想工作績效實際工作績效基于績效考評的薪酬調整：主要表現(xiàn)在薪酬等級的變動和獎金額度的確定兩方面。2）通過正面鼓勵或反饋，關注和肯定被考評者的長處。四、績效考評結果反饋體系設計績效反饋面談的八步驟：1）為雙營造一個和諧的面談氣氛2）說明面談的目的、步驟和時間3）討論每項工作目標考評結果4）分析成功和失敗的原因5）與被考評者討論考評結果6）與被考評者圍繞培訓開發(fā)的專題進行討論，提出培訓開發(fā)需求，共同設定下一階段培訓開發(fā)的目標。三、績效考評結果的效標作用：用于計算人員選拔的預測效度：人員選拔的效果決定了人力資源的初始質量，是最困難和最重要的決策之一。為了實現(xiàn)績效面談的多重目標，該方式十分有效。采用這種方法可以在員工受到挫折時，減少或消除員工的不良情緒，這種形式的主要缺點是難以向被考評者立即提出下一步工作改進的具體目標，雖然員工對考評結果感到滿意，但其工作的改進程度不會太大。對下屬員工績效的比較包括：不同員工總體績效的比較，不同員工單項指標的比較，個體員工績效數(shù)據(jù)的歷史比較。績效考評實施系統(tǒng)：主要功能：支持績效數(shù)據(jù)的錄入，幫助考評者對考評對象進行打分，以及計算績效考評分數(shù)。二、基于信息化績效考評的優(yōu)勢與不足優(yōu)勢 ：1）克服地域性差異給績效考評帶來的問題2)信息化系統(tǒng)可簡化考評管理工作，降低考評過程的復雜性3）保持了整個考評過程的適時性和動態(tài)性。防止考評過種中出現(xiàn)作弊、合謀等違規(guī)行為。2）評價應用效果3）總結考評過程中的經驗和不足。培訓考評者：組建360度考評者隊伍（考評者選擇和上級指定兩種方法）并對考評者進行培訓。2）信息來源渠道廣，但是從不同渠道得來的信息并非總是一致的，同時也增加了收集和數(shù)據(jù)處理的成本。5）加強了管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性6）充分尊重組織成員的意見，有助于創(chuàng)造更好的工作氣氛，激發(fā)成員的創(chuàng)新性?？荚u信息全面，得到的考評結果較客觀、科學，誤差較小。——對象是接受過一般性基礎管理技能培訓的人員，安排23天時間，內容包括績效考評的實戰(zhàn)培訓、績效反饋面談的實戰(zhàn)培訓和培訓總結三個方面。3）修改績效考評辦法之后4）進行日常管理技能培訓的同時。3）使考評者理解具體的考評方法，熟悉考評中使用的各種表格、程序4）使考評者了解消除誤差與偏差的方法，避免考評者誤區(qū)的產生。6）重視純凈考評過種中各個環(huán)節(jié)的管理。評價標準對考評結果的影響五、避免考評誤差的方法：1)以工作崗位分析和崗位實際調查為基礎，以準確的數(shù)據(jù)資料和歷史數(shù)據(jù)為前提，制定出科學合理切實可行的評價要素指標和標準 體系。后繼效應：又稱記錄效應，上一次考評結果對這一次產生影響。解決的辦法就是撐握全面的數(shù)據(jù)資料后再考評自我中心效應：這種誤差表現(xiàn)為考評者按照自己理解標準或按自己覺得恰當?shù)臉藴蔬M行評價。l 這種誤差的表現(xiàn)：1）帶著成見或憑最初或最近的印象來評定員工的績效2）缺乏明確的評價標準3）考評者沒按標準進行評定。四、績效考評誤差的識別分布誤差：1）寬厚誤差（負偏態(tài)分布，即大多數(shù)員工被評為優(yōu)秀）2）苛嚴誤差（又稱嚴格、偏緊誤差，結果呈正偏態(tài)分布，即多數(shù)員工被評為不合格或勉強合格）3)集中趨勢和中間傾向（又稱劇中趨勢，即評定結果相近。缺點：受主觀影響較大，需要經常關注員工的行為 適用范圍：管理人員、行政人員、流水線工人等單個個體難以量化或在團隊中完成工作的人。結果導向型 考評方法：目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法、勞動定額法綜合型的績效考評方法：圖解式評價量表法、合成考評法。這類效標對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。第三節(jié) 績效考評方法的應用第一單元 績效考評方法的比較與誤差控制一、績效考評的效標：效標即指評價員工績效的指標及標準。五、不同績效管理階段溝通的目的和側重點績效計劃階段——目的和側重點是管理者就績效目標和工作標準與員工討論后達成一致，管理者要當好輔導員和教練員，幫助和指導下屬制訂好工作計劃。但缺點是員工會將此視為額外的負擔。第二單元 績效溝通一、績效溝通的內涵：績效溝通是績效管理的核心，是指考核者與被考核者就績效考評與反映出的問題以及考核機制本身存在的問題展開實質性的面談，并著力尋求應對之策。3）為員工提供學習機會，使他們有機會與不同的人一起工作?？冃ПO(jiān)控的內容：績效監(jiān)控的內容和目的具有高度的一致性。3）基本的標準水平：它是指期望被考評者達到的水平，是經一定程度努力能達到的水平：用于判斷被考評者的績效是否能夠滿足企業(yè)基本的要求，采用這類標準所獲得的考評結果，主要用于決定一些非激勵性的工資待遇，如基本工資的支付等。5）關鍵績效指標的考評標準是否預留出可以超越的空間。關鍵分析法：通過多方面的信息采集和處理，尋求一個企業(yè)成功的關鍵點，弄清到底什么原因導致企業(yè)克敵致勝，并對企業(yè)成功的關鍵點進行跟蹤和監(jiān)控。四、提取關鍵績效指標的方法：目標分解法、關鍵分析法、標桿基準法（三種方法）目標分解法：采用的是平衡計分卡設定目標的方法。3）對于被考評者來說，提取并設定有利于被考評者有明確的努力方向和清晰的目標地位。2）即使