【正文】 填寫時(shí)間 ________年 _____月 _____日 填寫者 ___________ 業(yè)績考核示例二： 績效考核的指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn) – 指標(biāo) – 標(biāo)準(zhǔn) 注意：績效標(biāo)準(zhǔn)就像指揮棒一樣，它體現(xiàn)組織目標(biāo)及組織所倡導(dǎo)的文化。 – 根據(jù)考核結(jié)果，進(jìn)行人力資源管理決策及作出相應(yīng)的人力資源開發(fā)計(jì)劃。主要有： – 設(shè)計(jì)、完善考核體系。 第一部分 績效管理系統(tǒng)概述 績效考核的種類 – 按時(shí)間分：日?？己?、期中考核、年終考核。 從我接觸的企業(yè)看來，績效管理確實(shí)難遂人意，可以說絕大部分企業(yè)的績效考核是流于形式。 ? 常見的原因包括：管理者應(yīng)付了事；績效目標(biāo)難以衡量；管理者缺乏相關(guān)的訓(xùn)練；拉不開面子；打分標(biāo)準(zhǔn)不一；只問結(jié)果，不管過程等等。 – 按內(nèi)容分：面向素質(zhì)技能的考核、面向工作結(jié)果的考核、面向行為表現(xiàn)的考核。 績效考核的用途 利益分配 評判標(biāo)準(zhǔn) 正式的員工績效考核結(jié)果作為物質(zhì)激勵(lì)（工資調(diào)整、獎(jiǎng)金分配）和人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的評判標(biāo)準(zhǔn) 進(jìn)程或階段的績效考核結(jié)果作為日常精神激勵(lì)的評判標(biāo)準(zhǔn)。 – 宣傳、培訓(xùn)考核的目的、意義、方法和要注等。 二、建立績效考核系統(tǒng) 確立績效考核的目的（一） 其核心目的：績效考核是人力資源管理的核心工作。 考核周期 – 年度考核 – 月度考核 – 專項(xiàng)考核 年度考核 正式的綜合考核 —— – 對考核對象的年度工作進(jìn)行整體和綜合的評估 – 考核結(jié)果直接作為利益分配的評判標(biāo)準(zhǔn)。 ? 績效管理是一項(xiàng)強(qiáng)調(diào)全員參與的管理活動(dòng)，存在于各個(gè)管理層級(jí)之間，績效管理強(qiáng)調(diào)管理者與員工在日常工作過程中，不斷溝通和反饋，不斷尋找達(dá)成最佳績效的方法。 ? 如果有人再問你“績效管理是誰的事情？”，你的答案應(yīng)該很堅(jiān)決：“績效管理是各層級(jí)管理者的事情！不是某一個(gè)部門的事情?！? “由考核專員給他們下，他們各個(gè)部門經(jīng)理認(rèn)同嗎？你們根據(jù)什么來下指標(biāo)呢？” ? “說實(shí)話，我們確實(shí)沒什么根據(jù)，憑感覺吧，他們就是不大認(rèn)同?！? ? “你們有指導(dǎo)目標(biāo)建立的流程和方法嗎？” ? “沒有。 ? 我曾經(jīng)在廣州一家制造企業(yè)進(jìn)行過績效調(diào)研，發(fā)現(xiàn)由于這家企業(yè)過于依賴薪酬系統(tǒng)的激勵(lì)作用，最后導(dǎo)致企業(yè)的員工對績效考核非常反感，用員工自己的話說，就是推進(jìn)考核系統(tǒng)以來，以前健康的企業(yè)文化沒有了，工作也沒什么改善，反倒是把每個(gè)人都變成了拜金的“葛朗臺(tái)”。上述兩項(xiàng)內(nèi)容的總和就是我們通常所說的績效計(jì)劃?！? ? “企管部又沒有要求我們一定要制訂績效計(jì)劃?。　? ? “不強(qiáng)制要求你就不做了嗎？這個(gè)指標(biāo)是很復(fù)雜的，一定要有具體的方案來支持你們的工作才行，否則很難達(dá)成的，你盡快同小劉把這個(gè)計(jì)劃制訂出來好嗎？” ? “好的。 ? 很多企業(yè)都會(huì)出現(xiàn)這樣的問題，在制訂各部門的指標(biāo)時(shí)，總經(jīng)理讓一個(gè)下屬部門搞好給他簽個(gè)名字就可以了，缺少溝通，給各部門下達(dá)指標(biāo)帶有明顯的行政色彩，讓人很難接受。 ? ◆成長性指標(biāo) 13個(gè)，維持性指標(biāo) 77個(gè)（成長性指標(biāo)太少，維持性指標(biāo)太多）。但由于指標(biāo)的預(yù)見性不夠，以及績效管理體系的靈活性不夠，致使績效管理體系總是在一種僵化和被動(dòng)的狀態(tài)之下去執(zhí)行。過于嚴(yán)肅只能帶來僵化，過于靈活只能帶來隨意。 ? 在考核環(huán)節(jié)，更是各種各樣的招式都出現(xiàn)了，部門或員工為了獲得更高的考核分，弄虛作假，謊報(bào)業(yè)績。 注： SBU即 Strategical Business Unit的 縮 寫 Strategical——戰(zhàn) 略的 Business——業(yè)務(wù) 的 Unit——單 位 (單 元 ) SBU即策略事 業(yè)單 位，如果不 僅 每個(gè)事 業(yè) 部而且每個(gè)人都是一個(gè) SBU，那么集 團(tuán)總 的 戰(zhàn) 略就會(huì)落 實(shí) 到每一個(gè) 員工。 對外 “ 一站到位 ” 的服務(wù)和對內(nèi) “ 一票到底 ” 的流程 ， 就是為了最快地滿足用戶的個(gè)性化需求 。 四 、 SBU 經(jīng)營的三個(gè)特征 ? 特征一：沒有上級(jí) ， 沒有下級(jí) ， 只有市場目標(biāo)和市場關(guān)系 。 ?我經(jīng)常在考慮如何更好地發(fā)揮個(gè)人能力，為公司做更大的貢獻(xiàn)，但我想不明白如何做，做到什么程度？ ?我工作得很辛苦、很認(rèn)真，但我需要了解哪些方面已經(jīng)做得很好了？哪些需要改進(jìn)？如何改進(jìn)？ ?人們都很忙，我亦很忙，但大家在忙什么哪？ ?我需要知道我有什么權(quán)力？ 經(jīng)理們的煩惱 員工的困惑 五、戰(zhàn)略績效管理的概念模型 戰(zhàn)略開發(fā) 績效考核 制定計(jì)劃 確定目標(biāo) 績效實(shí)施 獎(jiǎng)勵(lì)性獎(jiǎng)賞 ?以關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素為基礎(chǔ)，制定第一年目標(biāo) ? 作為控制波動(dòng)范圍的依據(jù) ?關(guān)于價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的預(yù)算控制線 ?波動(dòng)范圍 ?易波動(dòng)范圍為基礎(chǔ)的異常 ?推拉組合 ?預(yù)防性和更正性行動(dòng) ?以關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素和波動(dòng)范圍為基礎(chǔ) ?短期和長期成分 六、戰(zhàn)略績效管理的基本過程 任務(wù)、 戰(zhàn)略 運(yùn)營目標(biāo) 業(yè)務(wù)單位 戰(zhàn)略目標(biāo) 個(gè)人目標(biāo) 部門目標(biāo) 能力 項(xiàng)目 績效 績效報(bào)告 績效考核 培訓(xùn)發(fā)展 激勵(lì) 1 3 4 2 2 2 6 5 9 7 10 8 第一步 第二步 第三步 第四步 第一步 公司的使命和戰(zhàn)略是出發(fā)點(diǎn)，使命與戰(zhàn)略要分別轉(zhuǎn)化成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)單位目 標(biāo)和運(yùn)營目標(biāo)，形成相關(guān)的 KPI指標(biāo)； 第二步 戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)單位目標(biāo)和運(yùn)營目標(biāo)被轉(zhuǎn)化成業(yè)務(wù)單位各種各樣的崗位目標(biāo)，結(jié)合具體的項(xiàng)目目標(biāo)及個(gè)人能力指標(biāo)，形成崗位的KPI指標(biāo) 第三步 員工上崗后工作后，要進(jìn)行定期考核績效，反饋績效完成情況。 促進(jìn)溝通 考核的主要目的是加強(qiáng)考核人與被考核人之間的溝通，通過年初確定工作計(jì)劃，能使考核雙方了解被考核人本年度的工作重點(diǎn)；通過年末考核成績溝通使考核雙方了解被考核人工作的不足； 公司整體績效 團(tuán)隊(duì)績效 個(gè)體績效 ?對遠(yuǎn)景規(guī)劃和價(jià)值觀進(jìn)行溝通 ?建立目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃 ?通過測量監(jiān)控績效 ?設(shè)置基本規(guī)則 ?設(shè)置團(tuán)隊(duì)的宗旨和目標(biāo) ?測量結(jié)果 ?提供團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì) ?雇用合適的員工 ?讓員工明確崗位的具體要求 ?提供持續(xù)的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì) ?激勵(lì)員工 ?鼓勵(lì)員工自主管理 ?分析處理個(gè)體績效中的問題 ?提供績效反饋 ?運(yùn)用承認(rèn)、報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì) 八、績效管理對于公司整體、各部門和員工個(gè)人都有十分重要意義 期間目的 人事決策 培訓(xùn)計(jì)劃目標(biāo) 職業(yè)發(fā)展反饋 檢查有效性標(biāo)準(zhǔn) 組織問題診斷 創(chuàng)業(yè)期 ? ? 成長期 ? ? ? ? 成熟期 ? ? ? ? ? 衰退期 ? 更生期 ? ? ? ? ? 九、處在不同發(fā)展階段的企業(yè) , 運(yùn)用績效考核的側(cè)重點(diǎn)是不同的 用途 工作業(yè)績 工作態(tài)度 工作能力 人事決策 68% 16% 16% 檢查有效性標(biāo)準(zhǔn) 49% 23% 28% 培訓(xùn)計(jì)劃目標(biāo) 50% 50% 職業(yè)發(fā)展反饋 35% 30% 35% 組織問題診斷 34% 33% 33% 說明：上述百分比是經(jīng)驗(yàn)數(shù)值，是指在不同考核目的實(shí)現(xiàn)過程中，各項(xiàng)考核內(nèi)容的貢獻(xiàn)比例 十、績效考核內(nèi)容將不同程度的運(yùn)用到 人力資源管理的各個(gè)方面 十一、績效考核評價(jià)的矩陣模型 低 低 中 高 中 高 業(yè)績能力 品質(zhì)態(tài)度 一級(jí)員工 薪酬激勵(lì)，并列入后備人員開發(fā)計(jì)劃 二級(jí)員工 薪酬激勵(lì) 二級(jí)員工 薪酬激勵(lì) 三級(jí)員工 改善績效，制訂培訓(xùn)計(jì)劃 三級(jí)員工 維持現(xiàn)有績效 三級(jí)員工 維持現(xiàn)有績效 三級(jí)員工 改善績效，制訂培訓(xùn)計(jì)劃 四級(jí)員工 制定績效改善計(jì)劃，在崗培訓(xùn) 五級(jí)員工 制定績效改善計(jì)劃，脫崗培訓(xùn) A成績 B成績 一級(jí)員工： 10%優(yōu)崗 二級(jí)員工： 15%優(yōu)崗 三級(jí)員工： 55%上崗 四級(jí)員工： 10%試崗 五級(jí)員工： 10%待崗 ? Y公司是 D公司通過上市募集資金而投資設(shè)立的一家大型印務(wù)公司，其主要業(yè)務(wù)印刷煙標(biāo)，銷售對象為全國各大主要卷煙廠。②當(dāng)營銷人員獲得卷煙廠訂單后，公司立即給予一次性獎(jiǎng)勵(lì)，并可在以后的產(chǎn)品銷售額中長期獲得一定提成 .③對于 Y公司原來生產(chǎn)的老產(chǎn)品，則按每月新增訂單量給予相應(yīng)人員獎(jiǎng)勵(lì)。 案例 :Ｙ公司績效管理緣何失敗 平衡計(jì)分卡的概念及發(fā)展歷史 ? 平衡計(jì)分卡是一種新的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)和方法，其將傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來評估企業(yè)的績效，著重從以下方面進(jìn)行評估： – 財(cái)務(wù)角度：我們怎樣滿足股東的要求？ – 客戶角度：客戶如何看我們？ – 內(nèi)部營運(yùn)角度：我們要在哪些方面進(jìn)行控制和提高？ – 學(xué)習(xí)與發(fā)展角度：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？ ? 1992年，由 Dr. Rober Kaplan與 Dr. David Norton在對美國 12家績效管理成績卓著的公司進(jìn)行一年的研究之后總結(jié)其經(jīng)驗(yàn)提出的 ? 據(jù) Gartner研究集團(tuán)研究表明，到 2023年為止，財(cái)富前 1000家公司中 40%的公司在管理體系中運(yùn)用了平衡計(jì)分卡的方法 第四部分 平衡計(jì)分卡 平衡 計(jì) 分卡的 組 成部分 ? 一套完善的平衡計(jì)分卡應(yīng)該是從公司戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，從四個(gè)方面分別設(shè)定有助于達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的績效管理指標(biāo)： 學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo) 例如： ?新業(yè)務(wù)服務(wù)收入 ?內(nèi)部員工滿意度 ?部門協(xié)作滿意度 ?每員工收入 公司愿景 公司使命 公司戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)類指標(biāo) 例如： ?投資回報(bào)率 ?現(xiàn)金流量 ?盈利率 ?利潤 客戶類指標(biāo) 例如： ?客戶滿意度 ?市場份額 ?用戶數(shù)量 ?平均用戶收益 內(nèi)部營運(yùn)類指標(biāo) 例如： ?安全事故率 ?工程項(xiàng)目完成周期率 ?工程項(xiàng)目質(zhì)量 ?返工率 平衡計(jì)分卡的特點(diǎn) ? 平衡計(jì)分卡具備“平衡”的特點(diǎn)即： – 外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡 ? 外部－客戶和股東 ? 內(nèi)部－流程和員工 – 所要求的成果和成果的執(zhí)行動(dòng)因之間的平衡 ? 成果－利潤、市場占有率 ? 動(dòng)因－新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工培訓(xùn)等 – 定量衡量和定性衡量之間的平衡 ? 定量－利潤、員工流失率 ? 定性－客戶滿意度、時(shí)效性 – 短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡 ? 短期－利潤 ? 長期－客戶滿意度、員工培訓(xùn)成本和次數(shù) 平衡計(jì)分卡－財(cái)務(wù)類指標(biāo) ? 設(shè)定財(cái)務(wù)類指標(biāo)即從財(cái)務(wù)角度來看：股東對我們要求如何？其旨在從股東利益出發(fā)達(dá)到投資者設(shè)定的財(cái)務(wù)要求。 – 顧客關(guān)心時(shí)間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本，企業(yè)就必須在這方面下功夫，提高服務(wù)質(zhì)量、保證服務(wù)水平、降低定價(jià)等。衡量企業(yè)是否為長遠(yuǎn)發(fā)展?fàn)I造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養(yǎng)和維持了組織中的人員競爭力。流程可以分成幾個(gè)層次： ? 將關(guān)鍵成功因素與內(nèi)部流程聯(lián)系起來是一個(gè)非常重要的步驟，通過這個(gè)步驟，可以清晰地看到各流程在對關(guān)鍵成功因素以及關(guān)鍵利益相關(guān)方的影響，乃至其在實(shí)現(xiàn)整體公司策略中所扮演的角色。 ? 因此，在對各主要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析時(shí)，主要應(yīng)該從 時(shí)間 、 成本 、風(fēng)險(xiǎn) 、 結(jié)果 四方面，考慮是否需要對這些因素進(jìn)行控制。 平衡計(jì)分卡失敗案例 成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的“三大要素” ? 要素一：公司的戰(zhàn)略目標(biāo)清晰明了，且能夠?qū)訉臃纸庵敛块T、工作組乃至個(gè)人 公司戰(zhàn)略目標(biāo) 部門發(fā)展目標(biāo) 工作小組工作目標(biāo) 個(gè)人績效目標(biāo) 自上而下分解 自下而上實(shí)現(xiàn) 成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的“三大要素” ? 要素二：公司內(nèi)部與實(shí)施平衡計(jì)分卡相配套的其他制度是健全的，主要包括： – 全面預(yù)算管理體系 – 內(nèi)部信息平臺(tái)的建立 – 清晰的崗位權(quán)責(zé)劃分 – 標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程規(guī)范 – 與績效考核相配套的人力資源管理的其他環(huán)節(jié) 戰(zhàn)略規(guī)劃 運(yùn)作計(jì)劃 預(yù)算 全面預(yù)算管理 執(zhí)行 績效考核 管理行動(dòng)方案 反饋 修正 預(yù)算管理和績效管理的關(guān)系 成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的“三大要素” ? 要素三：成熟的組織和有效的溝通，主要包括： – 公司管理層充分的重視 ? 管理層充分的重視表現(xiàn)在對戰(zhàn)略的清晰界定，在過程中的積極參與和大力支持 – 合理的授權(quán) ? 績效管理小組應(yīng)該被賦予足夠的資源和權(quán)力，以使信息收集準(zhǔn)確，實(shí)施工作順利進(jìn)行并按時(shí)完成 – 有效溝通 ? 加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。 ? 介紹績效計(jì)劃的內(nèi)容 ， 關(guān)鍵績效指標(biāo) 、 工作目標(biāo)和能力發(fā)展計(jì)劃 ， 幫助員工理解績效計(jì)劃強(qiáng)調(diào)了 “ 要干什么 ” 和 “ 怎么干 ”