【正文】 而財務(wù)部門則要求個人具備財務(wù)方面的知識與技能等； – 管理能力 ，即不同層面的管理人員所需具備的一般能力；例如：溝通能力，時間管理能力，行業(yè)知識等 ? 越來越多的企業(yè)建立起更為科學(xué)的勝任能力模型作為對員工能力的基本要求 Performance 2023 and Beyond 105 勝任能力的定義 ? 勝任能力是一組可見的和能夠應(yīng)用的知識，技能，行為，以及特殊情況下個人個性特征的組合，這個組合能夠最終為公司帶來持續(xù)的競爭優(yōu)勢 ? 勝任能力強(qiáng)調(diào)的是員工如何創(chuàng)造價值，而不是員工已經(jīng)做過什么 ? 知識 : 對具體領(lǐng)域的深刻理解，通常是通過正規(guī)的教育，職業(yè)培訓(xùn)以及工作渠道獲得 ? 技能 : 進(jìn)行某項體力或腦力勞動的能力或者熟練程度；一項技能通常通過針對性的學(xué)習(xí)獲得并且通過測試之后應(yīng)用 ? 行為 : 可觀察的行動和表情 ? 個性特征 : 阻止或者導(dǎo)致事情發(fā)生的性格或持續(xù)不斷的反應(yīng)。 效果：在滿足效率的前提下， 追求結(jié)果的最大化。 ? 向員工闡明任務(wù)的要求，必要時傳授具體的知識和技能。 ? 通過提供正確的支持與適度的挑戰(zhàn)，使員工得到學(xué)習(xí)。 ? 在本組織內(nèi)和廣闊的就業(yè)市場中，為他們的職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)計最佳途徑和制定實現(xiàn)謀略。 ? 幫助員工找出他們自己認(rèn)為自理這些問題的最佳方法。 ? 弄清楚你所能提供幫助的邊界。 ? 了解員工內(nèi)在的需求和動機(jī)。 管理者應(yīng)具備的能力： ? 明確規(guī)定你所期望的員工應(yīng)達(dá)到的績效水平。 管理者應(yīng)具備的能力： ? 分析任務(wù)的要求和員工的能力。因此，績效考核實際上是管理者管理中的一個工具和手段 。 ? 能力可以分為： – 專業(yè)能力 ，即完成個人職責(zé)范圍內(nèi)的工作所需具備的專業(yè)技能。目標(biāo)值的設(shè)定，側(cè)重考慮可達(dá)到性，如完成則意味著崗位工作達(dá)到公司期望的水平。 績效計劃溝通“寶典” 員工績效計劃實施流程總攬 ? 具體而言，實施員工績效計劃和目標(biāo)設(shè)定的步驟如下： 目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值 指標(biāo)和目標(biāo)的內(nèi)部一致性 能力發(fā)展計劃 工作目標(biāo) 、分解或設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo) 定崗位職責(zé) 員工績效計劃實施流程 ? 員工崗位的主要職責(zé)確定能夠幫助人力資源部和管理層在確定員工的績效指標(biāo)和目標(biāo)時，考慮到各崗位所應(yīng)該承擔(dān)的角色，避免指標(biāo)和目標(biāo)即使分配到某個崗位員工身上，但由于其并不對指標(biāo)產(chǎn)生直接影響或無法控制指標(biāo)的結(jié)果，最終造成指標(biāo)形同虛設(shè)，而且能夠使績效指標(biāo)對每個崗位更具有針對性 ? 因此，在進(jìn)行員工績效計劃之前的基礎(chǔ)工作是由人力資源部和各部門確定所有員工崗位的主要職責(zé)，并將主要職責(zé)填寫在員工績效計劃中的“崗位主要職責(zé)”一欄中 ? 然后，人力資源部將填有員工崗位主要職責(zé)的員工績效計劃書交給需要為下屬員工進(jìn)行績效計劃的部門內(nèi)部管理層員工，為設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)提供基礎(chǔ) 、分解或 設(shè)定員工關(guān)鍵績效指標(biāo) ? 運(yùn)用平衡計分卡建立的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系體現(xiàn)了公司指標(biāo)在各相關(guān)部門的分解，該指標(biāo)體系為各部門為內(nèi)部員工設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)的基礎(chǔ)，其主要包含了兩個部分： – – 、分解或 設(shè)定員工關(guān)鍵績效指標(biāo)－主要原則 ? 對各部門而言，應(yīng)將以上的關(guān)鍵績效指標(biāo)合理地分配落實至部門內(nèi)部相關(guān)的員工身上。 ? 征求員工的意見 ， 在整個討論過程中 ， 自始至終征求員工的看法 ， 尋求對完成目標(biāo)的意見 ， 創(chuàng)造一種公開合作的氛圍以讓員工發(fā)表看法 ， 想辦法解決員工對完成目標(biāo)的擔(dān)憂 ， 并確認(rèn)員工是否已清楚了解目標(biāo) 。 平衡計分卡失敗案例 成功實施平衡計分卡的“三大要素” ? 要素一：公司的戰(zhàn)略目標(biāo)清晰明了，且能夠?qū)訉臃纸庵敛块T、工作組乃至個人 公司戰(zhàn)略目標(biāo) 部門發(fā)展目標(biāo) 工作小組工作目標(biāo) 個人績效目標(biāo) 自上而下分解 自下而上實現(xiàn) 成功實施平衡計分卡的“三大要素” ? 要素二：公司內(nèi)部與實施平衡計分卡相配套的其他制度是健全的，主要包括： – 全面預(yù)算管理體系 – 內(nèi)部信息平臺的建立 – 清晰的崗位權(quán)責(zé)劃分 – 標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程規(guī)范 – 與績效考核相配套的人力資源管理的其他環(huán)節(jié) 戰(zhàn)略規(guī)劃 運(yùn)作計劃 預(yù)算 全面預(yù)算管理 執(zhí)行 績效考核 管理行動方案 反饋 修正 預(yù)算管理和績效管理的關(guān)系 成功實施平衡計分卡的“三大要素” ? 要素三：成熟的組織和有效的溝通，主要包括： – 公司管理層充分的重視 ? 管理層充分的重視表現(xiàn)在對戰(zhàn)略的清晰界定，在過程中的積極參與和大力支持 – 合理的授權(quán) ? 績效管理小組應(yīng)該被賦予足夠的資源和權(quán)力，以使信息收集準(zhǔn)確，實施工作順利進(jìn)行并按時完成 – 有效溝通 ? 加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。流程可以分成幾個層次： ? 將關(guān)鍵成功因素與內(nèi)部流程聯(lián)系起來是一個非常重要的步驟，通過這個步驟，可以清晰地看到各流程在對關(guān)鍵成功因素以及關(guān)鍵利益相關(guān)方的影響，乃至其在實現(xiàn)整體公司策略中所扮演的角色。 – 顧客關(guān)心時間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本，企業(yè)就必須在這方面下功夫，提高服務(wù)質(zhì)量、保證服務(wù)水平、降低定價等。②當(dāng)營銷人員獲得卷煙廠訂單后，公司立即給予一次性獎勵，并可在以后的產(chǎn)品銷售額中長期獲得一定提成 .③對于 Y公司原來生產(chǎn)的老產(chǎn)品，則按每月新增訂單量給予相應(yīng)人員獎勵。 ?我經(jīng)常在考慮如何更好地發(fā)揮個人能力，為公司做更大的貢獻(xiàn)，但我想不明白如何做，做到什么程度？ ?我工作得很辛苦、很認(rèn)真，但我需要了解哪些方面已經(jīng)做得很好了？哪些需要改進(jìn)？如何改進(jìn)？ ?人們都很忙，我亦很忙，但大家在忙什么哪？ ?我需要知道我有什么權(quán)力？ 經(jīng)理們的煩惱 員工的困惑 五、戰(zhàn)略績效管理的概念模型 戰(zhàn)略開發(fā) 績效考核 制定計劃 確定目標(biāo) 績效實施 獎勵性獎賞 ?以關(guān)鍵價值驅(qū)動因素為基礎(chǔ)，制定第一年目標(biāo) ? 作為控制波動范圍的依據(jù) ?關(guān)于價值驅(qū)動因素的預(yù)算控制線 ?波動范圍 ?易波動范圍為基礎(chǔ)的異常 ?推拉組合 ?預(yù)防性和更正性行動 ?以關(guān)鍵價值驅(qū)動因素和波動范圍為基礎(chǔ) ?短期和長期成分 六、戰(zhàn)略績效管理的基本過程 任務(wù)、 戰(zhàn)略 運(yùn)營目標(biāo) 業(yè)務(wù)單位 戰(zhàn)略目標(biāo) 個人目標(biāo) 部門目標(biāo) 能力 項目 績效 績效報告 績效考核 培訓(xùn)發(fā)展 激勵 1 3 4 2 2 2 6 5 9 7 10 8 第一步 第二步 第三步 第四步 第一步 公司的使命和戰(zhàn)略是出發(fā)點(diǎn)，使命與戰(zhàn)略要分別轉(zhuǎn)化成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)單位目 標(biāo)和運(yùn)營目標(biāo)，形成相關(guān)的 KPI指標(biāo)； 第二步 戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)單位目標(biāo)和運(yùn)營目標(biāo)被轉(zhuǎn)化成業(yè)務(wù)單位各種各樣的崗位目標(biāo)，結(jié)合具體的項目目標(biāo)及個人能力指標(biāo)，形成崗位的KPI指標(biāo) 第三步 員工上崗后工作后，要進(jìn)行定期考核績效，反饋績效完成情況。 對外 “ 一站到位 ” 的服務(wù)和對內(nèi) “ 一票到底 ” 的流程 ， 就是為了最快地滿足用戶的個性化需求 。 ? 在考核環(huán)節(jié)，更是各種各樣的招式都出現(xiàn)了，部門或員工為了獲得更高的考核分，弄虛作假，謊報業(yè)績。但由于指標(biāo)的預(yù)見性不夠，以及績效管理體系的靈活性不夠，致使績效管理體系總是在一種僵化和被動的狀態(tài)之下去執(zhí)行。 ? 很多企業(yè)都會出現(xiàn)這樣的問題，在制訂各部門的指標(biāo)時，總經(jīng)理讓一個下屬部門搞好給他簽個名字就可以了，缺少溝通，給各部門下達(dá)指標(biāo)帶有明顯的行政色彩，讓人很難接受。上述兩項內(nèi)容的總和就是我們通常所說的績效計劃?！? ? “你們有指導(dǎo)目標(biāo)建立的流程和方法嗎？” ? “沒有。 ? 如果有人再問你“績效管理是誰的事情？”，你的答案應(yīng)該很堅決：“績效管理是各層級管理者的事情！不是某一個部門的事情。 考核周期 – 年度考核 – 月度考核 – 專項考核 年度考核 正式的綜合考核 —— – 對考核對象的年度工作進(jìn)行整體和綜合的評估 – 考核結(jié)果直接作為利益分配的評判標(biāo)準(zhǔn)。 – 宣傳、培訓(xùn)考核的目的、意義、方法和要注等。 ? 常見的原因包括：管理者應(yīng)付了事；績效目標(biāo)難以衡量；管理者缺乏相關(guān)的訓(xùn)練；拉不開面子；打分標(biāo)準(zhǔn)不一；只問結(jié)果，不管過程等等。 第一部分 績效管理系統(tǒng)概述 績效考核的種類 – 按時間分：日常考核、期中考核、年終考核。 – 根據(jù)考核結(jié)果，進(jìn)行人力資源管理決策及作出相應(yīng)的人力資源開發(fā)計劃。這種做法合理嗎？當(dāng)然不合理。 ? 去年我在佛山一家大型的某集團(tuán)企業(yè)調(diào)研時就發(fā)現(xiàn)了這個問題，下面是我同這家企業(yè)人力資源總監(jiān)李先生的簡單對話： ? “李總，你好！你們各個部門的考核指標(biāo)是怎么建立起來的？” ? “一般各個部門的考核指標(biāo)由我們?nèi)肆Y源部的考核專員給他們下。但我們應(yīng)該認(rèn)識到，績效系統(tǒng)決不只是單純?yōu)楠劷鸱峙浞?wù)的。 “你為什么不和小劉嘗試去制訂一個降低成本的具體計劃呢？比如采用經(jīng)濟(jì)批量采購、現(xiàn)金采購 …… 有很多種方法的。 ? ◆長指標(biāo) 80個，短指標(biāo) 10個（短指標(biāo)略少，但分布還算基本合理）。 ? 績效指標(biāo)既要具有嚴(yán)肅性，也要具有靈活性，績效管理體系要為指標(biāo)的嚴(yán)肅性和靈活性提供最基本的管理措施，過于嚴(yán)肅或過于靈活對績效管理體系的執(zhí)行都是不利的。 三、績效管理是公司戰(zhàn)略管理的 重要組成部分 使命 戰(zhàn)略 組織 戰(zhàn)略目標(biāo) SBU目標(biāo) KPI 部門目標(biāo)、 KPI指標(biāo) 崗位職責(zé)、 KPI指標(biāo) 公司目標(biāo)最終被分解到每個崗位上面，公司的整體目標(biāo)是由每個崗位的績效來支持的，因此， ? 公司需要將目標(biāo)有效地分解至每個崗位； ? 公司需要管理目標(biāo)達(dá)成過程中各環(huán)節(jié)上的工作情況，發(fā)現(xiàn)障礙及時克服； ? 公司需要得到最有效的人力資源，以便高效地完成目標(biāo)，包括人力安排、培訓(xùn)等 ? 管理者可以明確表達(dá)對員工的期望與要求，員工可以了解個人狀況和差距。 ? 如果每個員工都在創(chuàng)新 ， 用戶的需求無論怎么變化 ， 我們都能抓得住用戶的心 。一個優(yōu)秀的系統(tǒng)能夠建立員工的責(zé)任感，最大限度地發(fā)揮員工的能力和價值，提供優(yōu)秀員工成長機(jī)會； 評價功能 年度考核通過考核工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度，綜合評價該員工本年度表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)差距并為其制定培訓(xùn)計劃與晉升發(fā)展方案。 上述問題嚴(yán)重?fù)p害了公司形象，使 Y公司在競爭中處于非常不利的地位。 – 主要目標(biāo)即能夠規(guī)范與提升企業(yè)的創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)能力。因此要想讓流程合理、高效并達(dá)到目的，除了對其結(jié)果進(jìn)行控制之外，還需要對其過程中的所歷經(jīng)的時間、所花費(fèi)的成本、所可能產(chǎn)生的風(fēng)險進(jìn)行控制，才能保證流程最終促成企業(yè)的關(guān)鍵成功因素的實現(xiàn)。 績效計劃及 目標(biāo)設(shè)定 績效指導(dǎo)和強(qiáng)化 績效評估及回報 員工和經(jīng)理相互承擔(dān)責(zé)任 績效管理系統(tǒng) 關(guān)鍵績效指標(biāo) 工作目標(biāo)設(shè)定 能力計劃 在這一過程中，需要全員參與 ? 在實施員工績效計劃及目標(biāo)設(shè)定的過程中，參與的相關(guān)方包括： – 組織者： 公司人力資源部和各部門綜合管理崗（或績效管理崗） – 評估者： 各部門各層級的管理人員即直接上級 – 被評估者：各部門員工即直接下級 – 監(jiān)督者： 評估者的直接領(lǐng)導(dǎo) 組織者 評估者 被評估者 設(shè)立計劃 溝通反饋 監(jiān)督者 反饋 征詢 全員參與，相互作用 一份合理而有價值的績效計劃是通過透徹討論達(dá)成的 ? 員工績效計劃是通過直接管理者和下屬之間的透徹討論達(dá)成的 – 目的不僅是為了考核，而是為了指明員工提高和發(fā)展的方向 – 過程是雙向交流，而不是“下達(dá)命令”或“接受任務(wù)” – 結(jié)果必須是雙方認(rèn)可的，而不是“強(qiáng)人所難”或“一廂情愿” 部門的職責(zé)、使命和任務(wù) 員工績效計劃書 績效計劃討論 案例：摩托羅拉員工績效計劃 在討論中溝通技巧必不可少 ... ? 首先強(qiáng)調(diào)員工參與績效計劃的重要性 ， 告訴員工最終要爭取達(dá)到或超越工作目標(biāo)的是員工本人 。 員工對完成自己工作所需的資源和協(xié)助會有較清晰的了解 。 A B1 B2 Bn C1 C2 Cn ? 因此，對于部門內(nèi)部不同層級的員工，其績效計劃可以由不同的項目組成： A ＋ C 或部分關(guān)鍵崗位 B ＋ C C －關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)間的權(quán)重組合 ? 對于不同層級的員工，其績效計劃中關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)之間的權(quán)重有所不同，一般而言，對于職級高的職位和主要業(yè)務(wù)部門的職位，其關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重大于工作目標(biāo)設(shè)定；對于職級低的職位和部分管理及支撐部門的職位，其工作目標(biāo)設(shè)定大于關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重。 指標(biāo)值每年核定一次