【正文】 ? 策劃如何幫助員工達(dá)到預(yù)期生活目標(biāo)的方案。 ? 分析績(jī)效下降的原因。 ? 在制定了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，設(shè)定了相關(guān)的工作目標(biāo)之后，經(jīng)理人和員工應(yīng)該就員工如何達(dá)到績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行討論，確定員工應(yīng)該著重發(fā)展的能力領(lǐng)域，以及希望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，并根據(jù)具體的目標(biāo)設(shè)定相應(yīng)的發(fā)展行動(dòng)方案 ? 尤其是對(duì)于以下情況下的崗位及員工，需要重點(diǎn)設(shè)定能力發(fā)展計(jì)劃 ? 尚未完全具備目前工作職位所需的能力，為有效完成日常工作或已計(jì)劃的績(jī)效指標(biāo)或工作目標(biāo)，須提高某個(gè)或某幾個(gè)方面的能力 ? 目前已具備完成目前工作或工作目標(biāo)的能力，如若在某個(gè)或某幾個(gè)方面的能力有進(jìn)一步發(fā)展就能擔(dān)任更高的職位或承擔(dān)更多的責(zé)任 ? 已被設(shè)定為某職位的繼任者，對(duì)目標(biāo)繼任職位所要求的能力及行為方式須制定能力計(jì)劃 －主要原則 Performance 2023 and Beyond 107 ?確定所需發(fā)展的能力 ?制定行動(dòng)計(jì)劃，列明 ： － 如何發(fā)展 （如：培訓(xùn) /輪崗 /參與相關(guān)項(xiàng)目） －何時(shí)發(fā)展 －如何評(píng)估 （如：合格證書 /專業(yè)資格證書 /輪崗工作表現(xiàn)評(píng)估結(jié)果 /項(xiàng)目表現(xiàn)評(píng)估結(jié)果） ?跟蹤并指導(dǎo)能力發(fā)展計(jì)劃的實(shí)施 ?通過個(gè)人與其直接領(lǐng)導(dǎo)的討論，根據(jù)個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)的設(shè)置，確定所需發(fā)展的個(gè)人能力 ?通過個(gè)人與其直接領(lǐng)導(dǎo)的討論，根據(jù)個(gè)人目前水平及企業(yè)具體情況，制定出行動(dòng)計(jì)劃，發(fā)展個(gè)人能力，完成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目的 ?通過對(duì)個(gè)人行為的觀察與對(duì)能力發(fā)展計(jì)劃實(shí)施狀況的了解，領(lǐng)導(dǎo)需要針對(duì)個(gè)人能力發(fā)展的狀況進(jìn)行反饋和指導(dǎo) －實(shí)施流程 Performance 2023 and Beyond 108 ? 以下是就計(jì)劃發(fā)展部經(jīng)理為例的能力發(fā)展計(jì)劃： 工作目標(biāo)設(shè)定 ? 制定公司長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃和投資方案 ? 修改相關(guān)計(jì)劃管理體系 ? 按時(shí)完成相關(guān)專題調(diào)查報(bào)告 能力發(fā)展計(jì)劃 ? 市場(chǎng)分析能力 ? 規(guī)劃預(yù)測(cè)專業(yè)知識(shí) ? 采購(gòu)管理知識(shí) ? 投資方案設(shè)計(jì)能力 ? 項(xiàng)目成本管理知識(shí) 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) ? 部門費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率 ? 大宗主體設(shè)備采購(gòu)成本節(jié)約率 ? 固定資產(chǎn)投資計(jì)劃成本控制差異率 ? 經(jīng)濟(jì)合同違紀(jì)事件 －示例 一、績(jī)效考核在績(jī)效管理中的地位及作用 從績(jī)效管理的大循環(huán)看，通過考核以實(shí)現(xiàn)監(jiān)督和評(píng)價(jià)，檢查目標(biāo)是否達(dá)成，決定獎(jiǎng)懲。具體權(quán)重的分配，可以由評(píng)估雙方進(jìn)行溝通確定，也可以由人力資源部組織專家小組依據(jù)主觀經(jīng)驗(yàn)確定指標(biāo)或目標(biāo)的權(quán)重，然后計(jì)算出所有人給每個(gè)指標(biāo)或目標(biāo)確定的權(quán)重平均值，以此作為各指標(biāo)或目標(biāo)最后的權(quán)重比例。 在向下一步進(jìn)展前 ， 先詢問一下員工是否有什么其他要討論的內(nèi)容 ， 以表達(dá)你對(duì)員工意見的興趣 ? 逐項(xiàng)討論 ， 引導(dǎo)員工自己列出所有重要的關(guān)鍵績(jī)效區(qū)域及可衡量的目標(biāo)并獲得員工的承諾 。 ? 通過設(shè)定學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)能夠衡量企業(yè)的內(nèi)部體系和架構(gòu)是否最有力地支持了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)能夠指點(diǎn)企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)未來(lái)的成功 ? 學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)和內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)一樣，對(duì)企業(yè)未來(lái)的成功有指導(dǎo)作用，因此同屬于“領(lǐng)先”指標(biāo) 學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)通常從三個(gè)角度考察企業(yè)的學(xué)習(xí)和發(fā)展能力：?jiǎn)T工、信息系統(tǒng)和組織 組織 信息系統(tǒng) 員工 企業(yè)文化 貫穿于工作流程的始終 使用平衡計(jì)分卡有著明顯的優(yōu)于傳統(tǒng)績(jī)效測(cè)評(píng)方法的優(yōu)點(diǎn) ? 將績(jī)效與經(jīng)營(yíng)結(jié)果聯(lián)系起來(lái) ? 包括 了具前瞻性的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域 ，使公司能在了解財(cái)務(wù)結(jié)果的同時(shí)，又能對(duì)自己在增強(qiáng)未來(lái)發(fā)展能力方面取得的進(jìn)展進(jìn)行監(jiān)督，從而 ? 使企業(yè)能夠全盤考慮所有關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域 ? 關(guān)鍵 績(jī)效領(lǐng)域側(cè)重衡量結(jié)果的有效性，而非僅僅是程序的有效 ? 績(jī)效可以追蹤、監(jiān)控并且可以向各受益人 (股東、員工等 )溝通 ? 經(jīng)營(yíng) 重點(diǎn) 及其衡量一目了然 ? 建立 平 衡計(jì)分卡的過程為向企業(yè)、員工、客戶溝通績(jī)效提供了共同語(yǔ)言 總攬 ? 根據(jù)運(yùn)用平衡計(jì)分卡建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的方法和步驟，本部分將具體的操作環(huán)節(jié)詳細(xì)列明 管理小組 計(jì)分卡實(shí)施計(jì)劃 信息 績(jī)效指標(biāo)體系 關(guān)部門的意見 效指標(biāo)體系并下發(fā)給各部門 通 完成各部門的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系 ? 建議由人力資源部牽頭，邀請(qǐng)戰(zhàn)略部門，計(jì)劃部門、財(cái)務(wù)部門以及信息技術(shù)部門等組成績(jī)效管理小組，除了共同工作外小組成員的角色側(cè)重點(diǎn)分別為： – 明確 公司戰(zhàn)略 及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 – 落實(shí)公司 戰(zhàn)略目標(biāo)在部門間的分解 – 落實(shí) 公司管理體系 的規(guī)范和確立 – 牽頭組織 并匯總整理關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) – 確定公司組織結(jié)構(gòu)及 部門職責(zé)、崗位職責(zé) – 促進(jìn)組織內(nèi)上下級(jí)就設(shè)定指標(biāo)的 充分溝通 – 分析指標(biāo)的 信息系統(tǒng) 來(lái)源和 可實(shí)現(xiàn)性 – 建立并維護(hù) 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)生成的信息系統(tǒng) – 提供歷史財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo) – 進(jìn)行 財(cái)務(wù)指標(biāo)的選擇和分解 – 分解戰(zhàn)略目標(biāo)，確定關(guān)鍵績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素 – 提供歷史績(jī)效指標(biāo) 人力資源部 戰(zhàn)略部門 計(jì)劃發(fā)展部門 財(cái)務(wù)部門 信息技術(shù)部門 ? 為了按照計(jì)劃抓緊時(shí)間進(jìn)行工作，有必要在事前制訂實(shí)施的時(shí)間安排計(jì)劃，保證實(shí)施的順利進(jìn)行 步驟 時(shí)間安排 準(zhǔn)備 收集信息 形成初稿 征求意見 形成定稿 ?... 參與人 ?... ?... ?... ?... ?... ?... ? 作為牽頭組織者，人力資源部需要指派專人進(jìn)行聯(lián)絡(luò)和安排工作，監(jiān)控實(shí)施工作按時(shí)間計(jì)劃進(jìn)度進(jìn)行 示例 ? 訪談和收集相關(guān)信息的目的在于明確公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)并全面了解各部門在實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略過程中充當(dāng)?shù)穆氊?zé)，找出適合的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) ? 考慮到各業(yè)務(wù)部門管理體系現(xiàn)狀的不同，收集信息的 方法和渠道 可以多種多樣，各業(yè)務(wù)部門 /事業(yè)部自己根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行選擇： – 現(xiàn)有資料：包括部門職責(zé)、業(yè)務(wù)流程文檔、報(bào)表 – 高層訪談：了解公司整體戰(zhàn)略以及對(duì)部門的考核期望 – 部門訪談：向部門經(jīng)理和部門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的主管了解相關(guān)的業(yè)務(wù)流程 ? 不論是通過何種方式進(jìn)行信息收集，最終應(yīng)達(dá)到以下 目標(biāo) ： – 明確公司整體戰(zhàn)略 – 全面了解公司的主要業(yè)務(wù)流程運(yùn)作 – 匯總目前已經(jīng)采用的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) – 全面了解各部門的職責(zé)和考核重點(diǎn) – 探察公司上級(jí)對(duì)下屬部門的考核期望、本部門對(duì)目前業(yè)務(wù)的考核期望、其他部門對(duì)該部門的考核期望 ? 根據(jù)收集的信息，績(jī)效管理小組成員共同工作，形成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，按照以下八個(gè)步驟進(jìn)行工作，形成以部門為單位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系： 目標(biāo) 目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素 功因素與主要流程之間的聯(lián)系 要流程的關(guān)鍵控制要點(diǎn) 的績(jī)效指標(biāo)體系 6. 對(duì)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行測(cè)試和修正 7. 確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系 管理流程，重新審定公司戰(zhàn)略 明確公司戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo) ? 平衡計(jì)分卡的源頭即公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)，因此必須明確公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo) ? 對(duì)于 XXX公司的子公司而言，公司的戰(zhàn)略定位和發(fā)展目標(biāo)應(yīng)該圍繞香港公司的整體戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行分解和制定（舉例） XXX公司宗旨和經(jīng)營(yíng)理念 宗旨 ： ? 充分發(fā)揮作為中國(guó)內(nèi)地主導(dǎo)移動(dòng)通信運(yùn)營(yíng)商的優(yōu)勢(shì)，以合理的價(jià)格提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，并在國(guó)際移動(dòng)通信市場(chǎng)建立重要的地位和影響 經(jīng)營(yíng)理念 ： ? 以客戶需求為基本 ? 以高質(zhì)量服務(wù)為目標(biāo) ? 以為股東創(chuàng)造價(jià)值為核心 明確公司戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo) ? 以中國(guó) XXX上海公司為例， 2023年為其“ 服務(wù)年 ”，即全力以赴提高服務(wù)質(zhì)量，其戰(zhàn)略目標(biāo)為： 以企業(yè)文化為指導(dǎo)，以客戶為導(dǎo)向，以一流企業(yè)為目標(biāo)，建立一個(gè)全員、全程、全方位的服務(wù)體系，形成獨(dú)具特色的服務(wù)優(yōu)勢(shì)，從而使公司的核心競(jìng)爭(zhēng)能力取得突破性的提升。由于 Y公司是 D公司的主要利潤(rùn)來(lái)源，迫于中報(bào)和年報(bào)的壓力， D公司對(duì) Y公司下達(dá)了較高的銷售、利潤(rùn)等指標(biāo)。而每一個(gè) 員 工的策略 創(chuàng) 新又會(huì)保 證 集 團(tuán)戰(zhàn) 略的 實(shí)現(xiàn) 。 ? ◆財(cái)務(wù)指標(biāo) 15個(gè)，顧客指標(biāo) 9個(gè)，過程指標(biāo) 45個(gè)，員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo) 21個(gè)（在 BSC四個(gè)緯度，分布在顧客視角的指標(biāo)略少，但分布還算基本合理）?，F(xiàn)在大多數(shù)員工根本不關(guān)心任何與獎(jiǎng)金不相關(guān)的東西，他們唯一關(guān)心的就是如何能讓自己的考核分?jǐn)?shù)高一些，分到的獎(jiǎng)金多一些。所有這些工作，都是人力資源部無(wú)法完成的，人力資源部想替代這些職能經(jīng)理的績(jī)效管理工作，也是不可能替代得了的。 工作改善 有效途徑 通過規(guī)范化的計(jì)劃、溝通和績(jī)效審查的工作，改進(jìn)和提高管理人員的管理能力和成效；同時(shí)改進(jìn)考核對(duì)象的工作方法和績(jī)效。 肝膽相照兩昆侖 —— 績(jī)效管理系統(tǒng)的建立與運(yùn)作 主講人 ： 徐國(guó)寧 管 理 箴 言 沒有績(jī)效考核 就等于沒有管理 ? 最近，一家知名管理期刊的調(diào)查表明 :“如何建立有效的績(jī)效考核系統(tǒng)”被列為困擾中國(guó)企業(yè) 10大管理難題之首。 通過管理者和被考核對(duì)象的工作改善，以及給予績(jī)效考核對(duì)人力資源配置的優(yōu)化，從而提高組織整體的工作方法和工作績(jī)效 分析員工績(jī)效考核結(jié)果的使用途徑 ， 可分為兩類 HRM部門在績(jī)效考核中的責(zé)任 考核主要是直線管理人員的責(zé)任，但 HRM部門也負(fù)責(zé)相應(yīng)的責(zé)任。 ? 人力資源部在績(jī)效管理過程中的角色定位應(yīng)該是什么呢？人力資源部的角色定位應(yīng)該是一個(gè)指導(dǎo)者和輔導(dǎo)者，而不應(yīng)是一個(gè)直接執(zhí)行者。那些所謂的績(jī)效改進(jìn)、降低成本、驅(qū)動(dòng)公司的整體目標(biāo)，在他們看來(lái)和自己毫無(wú)關(guān)系。 ? ◆財(cái)務(wù)類指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)難易程度整體偏高，管理指標(biāo)實(shí)現(xiàn)難易程度整體偏低，業(yè)務(wù)類指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的難易程度整體偏低（難易程度分布不合理）。（例如：海爾 SBU） 案例： 海爾 SBU 一 、為什么要成為 SBU ? 沒有 SBU 便沒有速度創(chuàng)新的體現(xiàn)；但不追求速度和創(chuàng)新也不是 SBU 。 為完成任務(wù)， Y公司經(jīng)過分析后決定，從市場(chǎng)營(yíng)銷著手，加大市場(chǎng)開發(fā)和銷售獎(jiǎng)勵(lì)力度。 （摘自上海 XXX公司網(wǎng)頁(yè)） 員工滿意工程 服務(wù)保障工程 窗口創(chuàng)優(yōu)工程 品牌提升工程 數(shù)據(jù)完善工程 1860暢通工程 大客戶貼心工程 網(wǎng)絡(luò)精品工程 技術(shù)創(chuàng)新工程 帳務(wù)透明工程 上海 XXX2023年“十大工程” 上海 XXX 員工滿意 上海 XXX“關(guān)鍵利益相關(guān)方” 找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素 ? 在確定公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)之后，應(yīng)該針對(duì)不同的“關(guān)鍵利益相關(guān)方”找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素，以下以上海 XXX為例。 ? 雙方共同討論每項(xiàng)列出的目標(biāo)與完成上級(jí)部門目標(biāo)和企業(yè)整體目標(biāo)之間的關(guān)系 ， 這樣能幫助員工認(rèn)識(shí)到自己工作與公司整體的聯(lián)系來(lái)加強(qiáng)今后他 /她對(duì)目標(biāo)的投入 。 －主要原則 ? 不論對(duì)于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)還是工作目標(biāo)，在員工進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃時(shí)都需要設(shè)定目標(biāo)值，即指剛好完成公司對(duì)崗位某項(xiàng)工作的期望時(shí)應(yīng)達(dá)到的績(jī)效指標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)，通常反映部門或單位在正常情況下應(yīng)達(dá)到的績(jī)效表現(xiàn)。 從績(jī)效管理的小循環(huán)講，通過考核以做到從經(jīng)驗(yàn)中反省、學(xué)習(xí)和提高。 ? 激發(fā)員工提高自身技能和水平的動(dòng)機(jī)。 ? 在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，用感情表達(dá)方式，表明自己對(duì)員工的支持。 ? 協(xié)調(diào)員工個(gè)人與組織的利益。 四、績(jī)效管理的四大領(lǐng)域（ 2）：績(jī)效領(lǐng)域 管理者的作用： ? 保證目前的績(jī)效令人滿意。正常情況下，這些特征也無(wú)法通過培訓(xùn)得到改進(jìn)。組合的基本建議如下： 內(nèi)容及權(quán)重 考核對(duì)象 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 工作目標(biāo)設(shè)定 領(lǐng)導(dǎo)層 (17－ 19級(jí) ) 管理層 (12－ 16級(jí) ) 執(zhí)行層 (6－ 11級(jí) ) 基層 (15級(jí) ) 100％ 60％ 40％ 80％ 100% 20％ 注：此 處給 出的 僅為 XXX績(jī) 效管理方案的 設(shè)計(jì)舉 例 －關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)的內(nèi)部權(quán)重 ? 對(duì)于不同的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和不同的工作目標(biāo)之間，也存在不同的權(quán)重，確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)內(nèi)部的權(quán)重的一般原則為： – 所有關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)或所有的工作目標(biāo)的權(quán)重之和為 100% – 單個(gè)指標(biāo)或目標(biāo)的權(quán)重最小不能小于 5% – 各指標(biāo)或目標(biāo)權(quán)重比例應(yīng)該呈現(xiàn)明顯差異，避免出現(xiàn)平均分配權(quán)重比例的狀況，一般而言： ? 對(duì)公司戰(zhàn)略重要性高的指標(biāo)或目標(biāo)權(quán)重高 ? 被評(píng)估人影響直接且影響顯著的指標(biāo)或目標(biāo)權(quán)重高 ? 權(quán)重分配在同級(jí)別、同類型崗位之間應(yīng)具有一致性，又兼顧每個(gè)崗位的獨(dú)特性 －實(shí)施流程 ? 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)或工作目標(biāo)內(nèi)部的權(quán)重表明指標(biāo)或目標(biāo)在績(jī)效計(jì)劃中的相對(duì)重要性，設(shè)定權(quán)重的 步驟和流程 應(yīng)為： – 根據(jù)被評(píng)估人的工作職責(zé)、可控程度以及工作時(shí)間分配的特點(diǎn)，為初步選定的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)或工