【正文】 ? 策劃如何幫助員工達到預期生活目標的方案。 ? 分析績效下降的原因。 ? 在制定了關鍵績效指標，設定了相關的工作目標之后，經(jīng)理人和員工應該就員工如何達到績效目標進行討論，確定員工應該著重發(fā)展的能力領域，以及希望實現(xiàn)的目標，并根據(jù)具體的目標設定相應的發(fā)展行動方案 ? 尤其是對于以下情況下的崗位及員工，需要重點設定能力發(fā)展計劃 ? 尚未完全具備目前工作職位所需的能力，為有效完成日常工作或已計劃的績效指標或工作目標，須提高某個或某幾個方面的能力 ? 目前已具備完成目前工作或工作目標的能力，如若在某個或某幾個方面的能力有進一步發(fā)展就能擔任更高的職位或承擔更多的責任 ? 已被設定為某職位的繼任者，對目標繼任職位所要求的能力及行為方式須制定能力計劃 －主要原則 Performance 2023 and Beyond 107 ?確定所需發(fā)展的能力 ?制定行動計劃，列明 ： － 如何發(fā)展 （如：培訓 /輪崗 /參與相關項目） －何時發(fā)展 －如何評估 （如：合格證書 /專業(yè)資格證書 /輪崗工作表現(xiàn)評估結果 /項目表現(xiàn)評估結果） ?跟蹤并指導能力發(fā)展計劃的實施 ?通過個人與其直接領導的討論，根據(jù)個人關鍵績效指標與工作目標的設置，確定所需發(fā)展的個人能力 ?通過個人與其直接領導的討論，根據(jù)個人目前水平及企業(yè)具體情況，制定出行動計劃，發(fā)展個人能力，完成關鍵績效指標與工作目的 ?通過對個人行為的觀察與對能力發(fā)展計劃實施狀況的了解，領導需要針對個人能力發(fā)展的狀況進行反饋和指導 －實施流程 Performance 2023 and Beyond 108 ? 以下是就計劃發(fā)展部經(jīng)理為例的能力發(fā)展計劃： 工作目標設定 ? 制定公司長期發(fā)展規(guī)劃和投資方案 ? 修改相關計劃管理體系 ? 按時完成相關專題調查報告 能力發(fā)展計劃 ? 市場分析能力 ? 規(guī)劃預測專業(yè)知識 ? 采購管理知識 ? 投資方案設計能力 ? 項目成本管理知識 關鍵績效指標 ? 部門費用預算達成率 ? 大宗主體設備采購成本節(jié)約率 ? 固定資產(chǎn)投資計劃成本控制差異率 ? 經(jīng)濟合同違紀事件 －示例 一、績效考核在績效管理中的地位及作用 從績效管理的大循環(huán)看，通過考核以實現(xiàn)監(jiān)督和評價，檢查目標是否達成，決定獎懲。具體權重的分配，可以由評估雙方進行溝通確定，也可以由人力資源部組織專家小組依據(jù)主觀經(jīng)驗確定指標或目標的權重，然后計算出所有人給每個指標或目標確定的權重平均值，以此作為各指標或目標最后的權重比例。 在向下一步進展前 ， 先詢問一下員工是否有什么其他要討論的內(nèi)容 ， 以表達你對員工意見的興趣 ? 逐項討論 ， 引導員工自己列出所有重要的關鍵績效區(qū)域及可衡量的目標并獲得員工的承諾 。 ? 通過設定學習與發(fā)展類指標能夠衡量企業(yè)的內(nèi)部體系和架構是否最有力地支持了企業(yè)的戰(zhàn)略目標，同時能夠指點企業(yè)如何實現(xiàn)未來的成功 ? 學習與發(fā)展類指標和內(nèi)部營運類指標一樣，對企業(yè)未來的成功有指導作用，因此同屬于“領先”指標 學習與發(fā)展類指標通常從三個角度考察企業(yè)的學習和發(fā)展能力：員工、信息系統(tǒng)和組織 組織 信息系統(tǒng) 員工 企業(yè)文化 貫穿于工作流程的始終 使用平衡計分卡有著明顯的優(yōu)于傳統(tǒng)績效測評方法的優(yōu)點 ? 將績效與經(jīng)營結果聯(lián)系起來 ? 包括 了具前瞻性的關鍵績效領域 ，使公司能在了解財務結果的同時，又能對自己在增強未來發(fā)展能力方面取得的進展進行監(jiān)督，從而 ? 使企業(yè)能夠全盤考慮所有關鍵績效領域 ? 關鍵 績效領域側重衡量結果的有效性，而非僅僅是程序的有效 ? 績效可以追蹤、監(jiān)控并且可以向各受益人 (股東、員工等 )溝通 ? 經(jīng)營 重點 及其衡量一目了然 ? 建立 平 衡計分卡的過程為向企業(yè)、員工、客戶溝通績效提供了共同語言 總攬 ? 根據(jù)運用平衡計分卡建立關鍵績效指標體系的方法和步驟，本部分將具體的操作環(huán)節(jié)詳細列明 管理小組 計分卡實施計劃 信息 績效指標體系 關部門的意見 效指標體系并下發(fā)給各部門 通 完成各部門的關鍵績效指標體系 ? 建議由人力資源部牽頭，邀請戰(zhàn)略部門，計劃部門、財務部門以及信息技術部門等組成績效管理小組，除了共同工作外小組成員的角色側重點分別為： – 明確 公司戰(zhàn)略 及經(jīng)營計劃 – 落實公司 戰(zhàn)略目標在部門間的分解 – 落實 公司管理體系 的規(guī)范和確立 – 牽頭組織 并匯總整理關鍵績效指標 – 確定公司組織結構及 部門職責、崗位職責 – 促進組織內(nèi)上下級就設定指標的 充分溝通 – 分析指標的 信息系統(tǒng) 來源和 可實現(xiàn)性 – 建立并維護 關鍵績效指標生成的信息系統(tǒng) – 提供歷史財務績效指標 – 進行 財務指標的選擇和分解 – 分解戰(zhàn)略目標，確定關鍵績效驅動因素 – 提供歷史績效指標 人力資源部 戰(zhàn)略部門 計劃發(fā)展部門 財務部門 信息技術部門 ? 為了按照計劃抓緊時間進行工作，有必要在事前制訂實施的時間安排計劃，保證實施的順利進行 步驟 時間安排 準備 收集信息 形成初稿 征求意見 形成定稿 ?... 參與人 ?... ?... ?... ?... ?... ?... ? 作為牽頭組織者，人力資源部需要指派專人進行聯(lián)絡和安排工作，監(jiān)控實施工作按時間計劃進度進行 示例 ? 訪談和收集相關信息的目的在于明確公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標并全面了解各部門在實現(xiàn)公司戰(zhàn)略過程中充當?shù)穆氊?，找出適合的關鍵績效指標 ? 考慮到各業(yè)務部門管理體系現(xiàn)狀的不同，收集信息的 方法和渠道 可以多種多樣，各業(yè)務部門 /事業(yè)部自己根據(jù)實際情況進行選擇： – 現(xiàn)有資料：包括部門職責、業(yè)務流程文檔、報表 – 高層訪談：了解公司整體戰(zhàn)略以及對部門的考核期望 – 部門訪談：向部門經(jīng)理和部門負責業(yè)務的主管了解相關的業(yè)務流程 ? 不論是通過何種方式進行信息收集，最終應達到以下 目標 ： – 明確公司整體戰(zhàn)略 – 全面了解公司的主要業(yè)務流程運作 – 匯總目前已經(jīng)采用的關鍵績效指標 – 全面了解各部門的職責和考核重點 – 探察公司上級對下屬部門的考核期望、本部門對目前業(yè)務的考核期望、其他部門對該部門的考核期望 ? 根據(jù)收集的信息，績效管理小組成員共同工作，形成關鍵績效指標體系，按照以下八個步驟進行工作，形成以部門為單位的關鍵績效指標體系： 目標 目標的關鍵成功因素 功因素與主要流程之間的聯(lián)系 要流程的關鍵控制要點 的績效指標體系 6. 對績效指標進行測試和修正 7. 確定關鍵績效指標體系 管理流程，重新審定公司戰(zhàn)略 明確公司戰(zhàn)略和發(fā)展目標 ? 平衡計分卡的源頭即公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標，因此必須明確公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標 ? 對于 XXX公司的子公司而言，公司的戰(zhàn)略定位和發(fā)展目標應該圍繞香港公司的整體戰(zhàn)略和發(fā)展目標進行分解和制定（舉例） XXX公司宗旨和經(jīng)營理念 宗旨 ： ? 充分發(fā)揮作為中國內(nèi)地主導移動通信運營商的優(yōu)勢，以合理的價格提供優(yōu)質的服務，并在國際移動通信市場建立重要的地位和影響 經(jīng)營理念 ： ? 以客戶需求為基本 ? 以高質量服務為目標 ? 以為股東創(chuàng)造價值為核心 明確公司戰(zhàn)略和發(fā)展目標 ? 以中國 XXX上海公司為例， 2023年為其“ 服務年 ”，即全力以赴提高服務質量，其戰(zhàn)略目標為： 以企業(yè)文化為指導，以客戶為導向，以一流企業(yè)為目標，建立一個全員、全程、全方位的服務體系，形成獨具特色的服務優(yōu)勢，從而使公司的核心競爭能力取得突破性的提升。由于 Y公司是 D公司的主要利潤來源，迫于中報和年報的壓力， D公司對 Y公司下達了較高的銷售、利潤等指標。而每一個 員 工的策略 創(chuàng) 新又會保 證 集 團戰(zhàn) 略的 實現(xiàn) 。 ? ◆財務指標 15個，顧客指標 9個，過程指標 45個，員工學習與成長指標 21個（在 BSC四個緯度，分布在顧客視角的指標略少，但分布還算基本合理）?，F(xiàn)在大多數(shù)員工根本不關心任何與獎金不相關的東西，他們唯一關心的就是如何能讓自己的考核分數(shù)高一些，分到的獎金多一些。所有這些工作，都是人力資源部無法完成的，人力資源部想替代這些職能經(jīng)理的績效管理工作，也是不可能替代得了的。 工作改善 有效途徑 通過規(guī)范化的計劃、溝通和績效審查的工作，改進和提高管理人員的管理能力和成效；同時改進考核對象的工作方法和績效。 肝膽相照兩昆侖 —— 績效管理系統(tǒng)的建立與運作 主講人 ： 徐國寧 管 理 箴 言 沒有績效考核 就等于沒有管理 ? 最近，一家知名管理期刊的調查表明 :“如何建立有效的績效考核系統(tǒng)”被列為困擾中國企業(yè) 10大管理難題之首。 通過管理者和被考核對象的工作改善，以及給予績效考核對人力資源配置的優(yōu)化，從而提高組織整體的工作方法和工作績效 分析員工績效考核結果的使用途徑 ， 可分為兩類 HRM部門在績效考核中的責任 考核主要是直線管理人員的責任，但 HRM部門也負責相應的責任。 ? 人力資源部在績效管理過程中的角色定位應該是什么呢？人力資源部的角色定位應該是一個指導者和輔導者，而不應是一個直接執(zhí)行者。那些所謂的績效改進、降低成本、驅動公司的整體目標，在他們看來和自己毫無關系。 ? ◆財務類指標的實現(xiàn)難易程度整體偏高，管理指標實現(xiàn)難易程度整體偏低，業(yè)務類指標實現(xiàn)的難易程度整體偏低（難易程度分布不合理）。（例如：海爾 SBU） 案例： 海爾 SBU 一 、為什么要成為 SBU ? 沒有 SBU 便沒有速度創(chuàng)新的體現(xiàn)；但不追求速度和創(chuàng)新也不是 SBU 。 為完成任務， Y公司經(jīng)過分析后決定，從市場營銷著手，加大市場開發(fā)和銷售獎勵力度。 （摘自上海 XXX公司網(wǎng)頁） 員工滿意工程 服務保障工程 窗口創(chuàng)優(yōu)工程 品牌提升工程 數(shù)據(jù)完善工程 1860暢通工程 大客戶貼心工程 網(wǎng)絡精品工程 技術創(chuàng)新工程 帳務透明工程 上海 XXX2023年“十大工程” 上海 XXX 員工滿意 上海 XXX“關鍵利益相關方” 找出實現(xiàn)目標的關鍵成功因素 ? 在確定公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標之后，應該針對不同的“關鍵利益相關方”找出實現(xiàn)目標的關鍵成功因素，以下以上海 XXX為例。 ? 雙方共同討論每項列出的目標與完成上級部門目標和企業(yè)整體目標之間的關系 ， 這樣能幫助員工認識到自己工作與公司整體的聯(lián)系來加強今后他 /她對目標的投入 。 －主要原則 ? 不論對于關鍵績效指標還是工作目標，在員工進行績效計劃時都需要設定目標值，即指剛好完成公司對崗位某項工作的期望時應達到的績效指標完成標準，通常反映部門或單位在正常情況下應達到的績效表現(xiàn)。 從績效管理的小循環(huán)講，通過考核以做到從經(jīng)驗中反省、學習和提高。 ? 激發(fā)員工提高自身技能和水平的動機。 ? 在適當?shù)臅r候，用感情表達方式，表明自己對員工的支持。 ? 協(xié)調員工個人與組織的利益。 四、績效管理的四大領域（ 2）：績效領域 管理者的作用： ? 保證目前的績效令人滿意。正常情況下，這些特征也無法通過培訓得到改進。組合的基本建議如下： 內(nèi)容及權重 考核對象 關鍵績效指標 工作目標設定 領導層 (17－ 19級 ) 管理層 (12－ 16級 ) 執(zhí)行層 (6－ 11級 ) 基層 (15級 ) 100％ 60％ 40％ 80％ 100% 20％ 注：此 處給 出的 僅為 XXX績 效管理方案的 設計舉 例 －關鍵績效指標和工作目標的內(nèi)部權重 ? 對于不同的關鍵績效指標和不同的工作目標之間，也存在不同的權重，確定關鍵績效指標和工作目標內(nèi)部的權重的一般原則為： – 所有關鍵績效指標或所有的工作目標的權重之和為 100% – 單個指標或目標的權重最小不能小于 5% – 各指標或目標權重比例應該呈現(xiàn)明顯差異，避免出現(xiàn)平均分配權重比例的狀況，一般而言： ? 對公司戰(zhàn)略重要性高的指標或目標權重高 ? 被評估人影響直接且影響顯著的指標或目標權重高 ? 權重分配在同級別、同類型崗位之間應具有一致性，又兼顧每個崗位的獨特性 －實施流程 ? 關鍵績效指標或工作目標內(nèi)部的權重表明指標或目標在績效計劃中的相對重要性，設定權重的 步驟和流程 應為： – 根據(jù)被評估人的工作職責、可控程度以及工作時間分配的特點，為初步選定的關鍵績效指標或工