【正文】 ? 策劃如何幫助員工達到預(yù)期生活目標的方案。 ? 分析績效下降的原因。 ? 在制定了關(guān)鍵績效指標，設(shè)定了相關(guān)的工作目標之后，經(jīng)理人和員工應(yīng)該就員工如何達到績效目標進行討論，確定員工應(yīng)該著重發(fā)展的能力領(lǐng)域，以及希望實現(xiàn)的目標，并根據(jù)具體的目標設(shè)定相應(yīng)的發(fā)展行動方案 ? 尤其是對于以下情況下的崗位及員工，需要重點設(shè)定能力發(fā)展計劃 ? 尚未完全具備目前工作職位所需的能力，為有效完成日常工作或已計劃的績效指標或工作目標，須提高某個或某幾個方面的能力 ? 目前已具備完成目前工作或工作目標的能力，如若在某個或某幾個方面的能力有進一步發(fā)展就能擔任更高的職位或承擔更多的責任 ? 已被設(shè)定為某職位的繼任者，對目標繼任職位所要求的能力及行為方式須制定能力計劃 －主要原則 Performance 2023 and Beyond 107 ?確定所需發(fā)展的能力 ?制定行動計劃，列明 ： － 如何發(fā)展 （如：培訓(xùn) /輪崗 /參與相關(guān)項目） －何時發(fā)展 －如何評估 （如：合格證書 /專業(yè)資格證書 /輪崗工作表現(xiàn)評估結(jié)果 /項目表現(xiàn)評估結(jié)果） ?跟蹤并指導(dǎo)能力發(fā)展計劃的實施 ?通過個人與其直接領(lǐng)導(dǎo)的討論，根據(jù)個人關(guān)鍵績效指標與工作目標的設(shè)置，確定所需發(fā)展的個人能力 ?通過個人與其直接領(lǐng)導(dǎo)的討論，根據(jù)個人目前水平及企業(yè)具體情況，制定出行動計劃，發(fā)展個人能力，完成關(guān)鍵績效指標與工作目的 ?通過對個人行為的觀察與對能力發(fā)展計劃實施狀況的了解，領(lǐng)導(dǎo)需要針對個人能力發(fā)展的狀況進行反饋和指導(dǎo) －實施流程 Performance 2023 and Beyond 108 ? 以下是就計劃發(fā)展部經(jīng)理為例的能力發(fā)展計劃： 工作目標設(shè)定 ? 制定公司長期發(fā)展規(guī)劃和投資方案 ? 修改相關(guān)計劃管理體系 ? 按時完成相關(guān)專題調(diào)查報告 能力發(fā)展計劃 ? 市場分析能力 ? 規(guī)劃預(yù)測專業(yè)知識 ? 采購管理知識 ? 投資方案設(shè)計能力 ? 項目成本管理知識 關(guān)鍵績效指標 ? 部門費用預(yù)算達成率 ? 大宗主體設(shè)備采購成本節(jié)約率 ? 固定資產(chǎn)投資計劃成本控制差異率 ? 經(jīng)濟合同違紀事件 －示例 一、績效考核在績效管理中的地位及作用 從績效管理的大循環(huán)看，通過考核以實現(xiàn)監(jiān)督和評價，檢查目標是否達成，決定獎懲。具體權(quán)重的分配，可以由評估雙方進行溝通確定，也可以由人力資源部組織專家小組依據(jù)主觀經(jīng)驗確定指標或目標的權(quán)重，然后計算出所有人給每個指標或目標確定的權(quán)重平均值，以此作為各指標或目標最后的權(quán)重比例。 在向下一步進展前 ， 先詢問一下員工是否有什么其他要討論的內(nèi)容 ， 以表達你對員工意見的興趣 ? 逐項討論 ， 引導(dǎo)員工自己列出所有重要的關(guān)鍵績效區(qū)域及可衡量的目標并獲得員工的承諾 。 ? 通過設(shè)定學(xué)習與發(fā)展類指標能夠衡量企業(yè)的內(nèi)部體系和架構(gòu)是否最有力地支持了企業(yè)的戰(zhàn)略目標，同時能夠指點企業(yè)如何實現(xiàn)未來的成功 ? 學(xué)習與發(fā)展類指標和內(nèi)部營運類指標一樣，對企業(yè)未來的成功有指導(dǎo)作用，因此同屬于“領(lǐng)先”指標 學(xué)習與發(fā)展類指標通常從三個角度考察企業(yè)的學(xué)習和發(fā)展能力：員工、信息系統(tǒng)和組織 組織 信息系統(tǒng) 員工 企業(yè)文化 貫穿于工作流程的始終 使用平衡計分卡有著明顯的優(yōu)于傳統(tǒng)績效測評方法的優(yōu)點 ? 將績效與經(jīng)營結(jié)果聯(lián)系起來 ? 包括 了具前瞻性的關(guān)鍵績效領(lǐng)域 ，使公司能在了解財務(wù)結(jié)果的同時，又能對自己在增強未來發(fā)展能力方面取得的進展進行監(jiān)督，從而 ? 使企業(yè)能夠全盤考慮所有關(guān)鍵績效領(lǐng)域 ? 關(guān)鍵 績效領(lǐng)域側(cè)重衡量結(jié)果的有效性，而非僅僅是程序的有效 ? 績效可以追蹤、監(jiān)控并且可以向各受益人 (股東、員工等 )溝通 ? 經(jīng)營 重點 及其衡量一目了然 ? 建立 平 衡計分卡的過程為向企業(yè)、員工、客戶溝通績效提供了共同語言 總攬 ? 根據(jù)運用平衡計分卡建立關(guān)鍵績效指標體系的方法和步驟，本部分將具體的操作環(huán)節(jié)詳細列明 管理小組 計分卡實施計劃 信息 績效指標體系 關(guān)部門的意見 效指標體系并下發(fā)給各部門 通 完成各部門的關(guān)鍵績效指標體系 ? 建議由人力資源部牽頭，邀請戰(zhàn)略部門，計劃部門、財務(wù)部門以及信息技術(shù)部門等組成績效管理小組，除了共同工作外小組成員的角色側(cè)重點分別為： – 明確 公司戰(zhàn)略 及經(jīng)營計劃 – 落實公司 戰(zhàn)略目標在部門間的分解 – 落實 公司管理體系 的規(guī)范和確立 – 牽頭組織 并匯總整理關(guān)鍵績效指標 – 確定公司組織結(jié)構(gòu)及 部門職責、崗位職責 – 促進組織內(nèi)上下級就設(shè)定指標的 充分溝通 – 分析指標的 信息系統(tǒng) 來源和 可實現(xiàn)性 – 建立并維護 關(guān)鍵績效指標生成的信息系統(tǒng) – 提供歷史財務(wù)績效指標 – 進行 財務(wù)指標的選擇和分解 – 分解戰(zhàn)略目標，確定關(guān)鍵績效驅(qū)動因素 – 提供歷史績效指標 人力資源部 戰(zhàn)略部門 計劃發(fā)展部門 財務(wù)部門 信息技術(shù)部門 ? 為了按照計劃抓緊時間進行工作，有必要在事前制訂實施的時間安排計劃，保證實施的順利進行 步驟 時間安排 準備 收集信息 形成初稿 征求意見 形成定稿 ?... 參與人 ?... ?... ?... ?... ?... ?... ? 作為牽頭組織者，人力資源部需要指派專人進行聯(lián)絡(luò)和安排工作，監(jiān)控實施工作按時間計劃進度進行 示例 ? 訪談和收集相關(guān)信息的目的在于明確公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標并全面了解各部門在實現(xiàn)公司戰(zhàn)略過程中充當?shù)穆氊煟页鲞m合的關(guān)鍵績效指標 ? 考慮到各業(yè)務(wù)部門管理體系現(xiàn)狀的不同，收集信息的 方法和渠道 可以多種多樣，各業(yè)務(wù)部門 /事業(yè)部自己根據(jù)實際情況進行選擇： – 現(xiàn)有資料：包括部門職責、業(yè)務(wù)流程文檔、報表 – 高層訪談：了解公司整體戰(zhàn)略以及對部門的考核期望 – 部門訪談：向部門經(jīng)理和部門負責業(yè)務(wù)的主管了解相關(guān)的業(yè)務(wù)流程 ? 不論是通過何種方式進行信息收集，最終應(yīng)達到以下 目標 ： – 明確公司整體戰(zhàn)略 – 全面了解公司的主要業(yè)務(wù)流程運作 – 匯總目前已經(jīng)采用的關(guān)鍵績效指標 – 全面了解各部門的職責和考核重點 – 探察公司上級對下屬部門的考核期望、本部門對目前業(yè)務(wù)的考核期望、其他部門對該部門的考核期望 ? 根據(jù)收集的信息，績效管理小組成員共同工作，形成關(guān)鍵績效指標體系，按照以下八個步驟進行工作，形成以部門為單位的關(guān)鍵績效指標體系： 目標 目標的關(guān)鍵成功因素 功因素與主要流程之間的聯(lián)系 要流程的關(guān)鍵控制要點 的績效指標體系 6. 對績效指標進行測試和修正 7. 確定關(guān)鍵績效指標體系 管理流程，重新審定公司戰(zhàn)略 明確公司戰(zhàn)略和發(fā)展目標 ? 平衡計分卡的源頭即公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標，因此必須明確公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標 ? 對于 XXX公司的子公司而言，公司的戰(zhàn)略定位和發(fā)展目標應(yīng)該圍繞香港公司的整體戰(zhàn)略和發(fā)展目標進行分解和制定（舉例） XXX公司宗旨和經(jīng)營理念 宗旨 ： ? 充分發(fā)揮作為中國內(nèi)地主導(dǎo)移動通信運營商的優(yōu)勢，以合理的價格提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，并在國際移動通信市場建立重要的地位和影響 經(jīng)營理念 ： ? 以客戶需求為基本 ? 以高質(zhì)量服務(wù)為目標 ? 以為股東創(chuàng)造價值為核心 明確公司戰(zhàn)略和發(fā)展目標 ? 以中國 XXX上海公司為例， 2023年為其“ 服務(wù)年 ”，即全力以赴提高服務(wù)質(zhì)量，其戰(zhàn)略目標為： 以企業(yè)文化為指導(dǎo)，以客戶為導(dǎo)向，以一流企業(yè)為目標，建立一個全員、全程、全方位的服務(wù)體系，形成獨具特色的服務(wù)優(yōu)勢，從而使公司的核心競爭能力取得突破性的提升。由于 Y公司是 D公司的主要利潤來源，迫于中報和年報的壓力， D公司對 Y公司下達了較高的銷售、利潤等指標。而每一個 員 工的策略 創(chuàng) 新又會保 證 集 團戰(zhàn) 略的 實現(xiàn) 。 ? ◆財務(wù)指標 15個，顧客指標 9個，過程指標 45個，員工學(xué)習與成長指標 21個（在 BSC四個緯度，分布在顧客視角的指標略少，但分布還算基本合理）?，F(xiàn)在大多數(shù)員工根本不關(guān)心任何與獎金不相關(guān)的東西，他們唯一關(guān)心的就是如何能讓自己的考核分數(shù)高一些，分到的獎金多一些。所有這些工作，都是人力資源部無法完成的，人力資源部想替代這些職能經(jīng)理的績效管理工作，也是不可能替代得了的。 工作改善 有效途徑 通過規(guī)范化的計劃、溝通和績效審查的工作，改進和提高管理人員的管理能力和成效；同時改進考核對象的工作方法和績效。 肝膽相照兩昆侖 —— 績效管理系統(tǒng)的建立與運作 主講人 ： 徐國寧 管 理 箴 言 沒有績效考核 就等于沒有管理 ? 最近，一家知名管理期刊的調(diào)查表明 :“如何建立有效的績效考核系統(tǒng)”被列為困擾中國企業(yè) 10大管理難題之首。 通過管理者和被考核對象的工作改善，以及給予績效考核對人力資源配置的優(yōu)化，從而提高組織整體的工作方法和工作績效 分析員工績效考核結(jié)果的使用途徑 ， 可分為兩類 HRM部門在績效考核中的責任 考核主要是直線管理人員的責任，但 HRM部門也負責相應(yīng)的責任。 ? 人力資源部在績效管理過程中的角色定位應(yīng)該是什么呢？人力資源部的角色定位應(yīng)該是一個指導(dǎo)者和輔導(dǎo)者，而不應(yīng)是一個直接執(zhí)行者。那些所謂的績效改進、降低成本、驅(qū)動公司的整體目標，在他們看來和自己毫無關(guān)系。 ? ◆財務(wù)類指標的實現(xiàn)難易程度整體偏高，管理指標實現(xiàn)難易程度整體偏低，業(yè)務(wù)類指標實現(xiàn)的難易程度整體偏低（難易程度分布不合理）。（例如：海爾 SBU） 案例： 海爾 SBU 一 、為什么要成為 SBU ? 沒有 SBU 便沒有速度創(chuàng)新的體現(xiàn)；但不追求速度和創(chuàng)新也不是 SBU 。 為完成任務(wù)， Y公司經(jīng)過分析后決定，從市場營銷著手，加大市場開發(fā)和銷售獎勵力度。 （摘自上海 XXX公司網(wǎng)頁） 員工滿意工程 服務(wù)保障工程 窗口創(chuàng)優(yōu)工程 品牌提升工程 數(shù)據(jù)完善工程 1860暢通工程 大客戶貼心工程 網(wǎng)絡(luò)精品工程 技術(shù)創(chuàng)新工程 帳務(wù)透明工程 上海 XXX2023年“十大工程” 上海 XXX 員工滿意 上海 XXX“關(guān)鍵利益相關(guān)方” 找出實現(xiàn)目標的關(guān)鍵成功因素 ? 在確定公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標之后，應(yīng)該針對不同的“關(guān)鍵利益相關(guān)方”找出實現(xiàn)目標的關(guān)鍵成功因素，以下以上海 XXX為例。 ? 雙方共同討論每項列出的目標與完成上級部門目標和企業(yè)整體目標之間的關(guān)系 ， 這樣能幫助員工認識到自己工作與公司整體的聯(lián)系來加強今后他 /她對目標的投入 。 －主要原則 ? 不論對于關(guān)鍵績效指標還是工作目標，在員工進行績效計劃時都需要設(shè)定目標值，即指剛好完成公司對崗位某項工作的期望時應(yīng)達到的績效指標完成標準，通常反映部門或單位在正常情況下應(yīng)達到的績效表現(xiàn)。 從績效管理的小循環(huán)講，通過考核以做到從經(jīng)驗中反省、學(xué)習和提高。 ? 激發(fā)員工提高自身技能和水平的動機。 ? 在適當?shù)臅r候，用感情表達方式，表明自己對員工的支持。 ? 協(xié)調(diào)員工個人與組織的利益。 四、績效管理的四大領(lǐng)域（ 2）：績效領(lǐng)域 管理者的作用： ? 保證目前的績效令人滿意。正常情況下，這些特征也無法通過培訓(xùn)得到改進。組合的基本建議如下： 內(nèi)容及權(quán)重 考核對象 關(guān)鍵績效指標 工作目標設(shè)定 領(lǐng)導(dǎo)層 (17－ 19級 ) 管理層 (12－ 16級 ) 執(zhí)行層 (6－ 11級 ) 基層 (15級 ) 100％ 60％ 40％ 80％ 100% 20％ 注：此 處給 出的 僅為 XXX績 效管理方案的 設(shè)計舉 例 －關(guān)鍵績效指標和工作目標的內(nèi)部權(quán)重 ? 對于不同的關(guān)鍵績效指標和不同的工作目標之間，也存在不同的權(quán)重，確定關(guān)鍵績效指標和工作目標內(nèi)部的權(quán)重的一般原則為： – 所有關(guān)鍵績效指標或所有的工作目標的權(quán)重之和為 100% – 單個指標或目標的權(quán)重最小不能小于 5% – 各指標或目標權(quán)重比例應(yīng)該呈現(xiàn)明顯差異，避免出現(xiàn)平均分配權(quán)重比例的狀況，一般而言： ? 對公司戰(zhàn)略重要性高的指標或目標權(quán)重高 ? 被評估人影響直接且影響顯著的指標或目標權(quán)重高 ? 權(quán)重分配在同級別、同類型崗位之間應(yīng)具有一致性，又兼顧每個崗位的獨特性 －實施流程 ? 關(guān)鍵績效指標或工作目標內(nèi)部的權(quán)重表明指標或目標在績效計劃中的相對重要性，設(shè)定權(quán)重的 步驟和流程 應(yīng)為： – 根據(jù)被評估人的工作職責、可控程度以及工作時間分配的特點，為初步選定的關(guān)鍵績效指標或工