【正文】 意義上來說，并不是真正意義上的績效管理體系。 ? 很多企業(yè)都會出現(xiàn)這樣的問題，在制訂各部門的指標時，總經(jīng)理讓一個下屬部門搞好給他簽個名字就可以了，缺少溝通，給各部門下達指標帶有明顯的行政色彩，讓人很難接受。在考核時，總經(jīng)理閉門造車，憑感覺打個分，各位被考核者即使有天大的理由和委屈也無法訴說。 KPI不合理 ? 我曾經(jīng)參與過一家廣東一家金融企業(yè)的績效診斷，最后我在分析他們 2023年全部 90個 KPI指標的性質(zhì)時發(fā)現(xiàn)有以下問題： ? ◆定性指標 58個，定量指標 32個（定性指標偏多，定量指標偏少）。 ? ◆長指標 80個，短指標 10個（短指標略少，但分布還算基本合理）。 ? ◆成長性指標 13個，維持性指標 77個（成長性指標太少，維持性指標太多）。 ? ◆財務(wù)指標 15個，顧客指標 9個，過程指標 45個，員工學習與成長指標 21個（在 BSC四個緯度，分布在顧客視角的指標略少，但分布還算基本合理）。 ? ◆財務(wù)類指標的實現(xiàn)難易程度整體偏高，管理指標實現(xiàn)難易程度整體偏低，業(yè)務(wù)類指標實現(xiàn)的難易程度整體偏低（難易程度分布不合理）。 執(zhí)行過程的僵化或隨意思想 ? 指標制訂好之后，能隨時申請更改嗎？還是不能更改？ ? 我見過一個生產(chǎn)水稻農(nóng)藥的化工企業(yè)，行政部和財務(wù)部在年初按照平衡計分卡制訂了各種指標，作為各個部門季度考核的標準。但由于指標的預見性不夠，以及績效管理體系的靈活性不夠，致使績效管理體系總是在一種僵化和被動的狀態(tài)之下去執(zhí)行。比如有一個生產(chǎn)車間，他們的短期超產(chǎn)量行為使設(shè)備出現(xiàn)了嚴重的安全隱患，但他們依然按照考核指標獲得了高分，而一個注重長期市場培育的銷售部門，卻因為產(chǎn)品質(zhì)量投訴變成了低分。 ? 而另一個企業(yè)，他們對指標的管理表現(xiàn)得極不嚴謹，目標達不成時，責任部門隨便編纂一個理由幾乎是想怎么改就怎么改。 ? 績效指標既要具有嚴肅性，也要具有靈活性，績效管理體系要為指標的嚴肅性和靈活性提供最基本的管理措施，過于嚴肅或過于靈活對績效管理體系的執(zhí)行都是不利的。過于嚴肅只能帶來僵化，過于靈活只能帶來隨意。 不健康的企業(yè)文化 ? 我曾經(jīng)見證過深圳一個 IT企業(yè)，因為不健康的企業(yè)文化，使績效管理體系到了很難實施的地步。 ? 在分解指標時，沒有一個經(jīng)理愿意承擔公司的 KPI指標，總是能推就推，能不負責就不負責，綜合規(guī)劃部的經(jīng)理像求人一樣，一個一個勸服大家接受公司的指標。 ? 在制訂具體的指標值時，即使現(xiàn)有資源能保證指標的實現(xiàn)，經(jīng)理們口頭上還是在不斷地抱怨，說指標制訂得太高，很難實現(xiàn)。 ? 在考核環(huán)節(jié)，更是各種各樣的招式都出現(xiàn)了，部門或員工為了獲得更高的考核分，弄虛作假，謊報業(yè)績。在與總經(jīng)理溝通時，總是將各種客觀理由夸大，完全不檢討自己的主觀原因。 二、績效管理是公司戰(zhàn)略得以 實施的重要保證 績效管理是通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標分解、業(yè)績評價，將業(yè)績成效用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工持續(xù)改進并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及目標的一種正式管理活動。 三、績效管理是公司戰(zhàn)略管理的 重要組成部分 使命 戰(zhàn)略 組織 戰(zhàn)略目標 SBU目標 KPI 部門目標、 KPI指標 崗位職責、 KPI指標 公司目標最終被分解到每個崗位上面，公司的整體目標是由每個崗位的績效來支持的，因此， ? 公司需要將目標有效地分解至每個崗位； ? 公司需要管理目標達成過程中各環(huán)節(jié)上的工作情況，發(fā)現(xiàn)障礙及時克服； ? 公司需要得到最有效的人力資源，以便高效地完成目標，包括人力安排、培訓等 ? 管理者可以明確表達對員工的期望與要求，員工可以了解個人狀況和差距。 注： SBU即 Strategical Business Unit的 縮 寫 Strategical——戰(zhàn) 略的 Business——業(yè)務(wù) 的 Unit——單 位 (單 元 ) SBU即策略事 業(yè)單 位，如果不 僅 每個事 業(yè) 部而且每個人都是一個 SBU，那么集 團總 的 戰(zhàn) 略就會落 實 到每一個 員工。而每一個 員 工的策略 創(chuàng) 新又會保 證 集 團戰(zhàn) 略的 實現(xiàn) 。（例如：海爾 SBU） 案例： 海爾 SBU 一 、為什么要成為 SBU ? 沒有 SBU 便沒有速度創(chuàng)新的體現(xiàn)；但不追求速度和創(chuàng)新也不是 SBU 。作為經(jīng)營者要經(jīng)營目標和成果 ， 如果員工不能成為 SBU ， 企業(yè)就不能滿足用戶的個性化需求 ， 也可以說 SBU 具體的體現(xiàn)就是速度和創(chuàng)新 ，即把海爾集團速度和創(chuàng)新的目標量化到每個人身上 ， 每個人都去創(chuàng)新 ，都以速度去爭取用戶 。 對外 “ 一站到位 ” 的服務(wù)和對內(nèi) “ 一票到底 ” 的流程 ， 就是為了最快地滿足用戶的個性化需求 。 二 、 如何成為 SBU ? 如何成為 SBU ？ 成為 SBU 的四個要素是：市場目標 、 市場定單 、 市場效果 、 市場報酬 ， 這是企業(yè)的四個目標 ， 要轉(zhuǎn)化到每個人身上去 。 ? 市場目標： 以速度體現(xiàn)的市場競爭力 ， 創(chuàng)造用戶資源 ? 市場定單： 以創(chuàng)新創(chuàng)造有價值的定單 ， 實現(xiàn)市場目標 ? 市場效果： 以定單執(zhí)行到位創(chuàng)造出用戶滿意度的量化數(shù)據(jù) ， 并由企業(yè)信息化系統(tǒng)顯示 ? 市場報酬： 自己創(chuàng)造的市場增值部分在收入中的體現(xiàn) ， 并能對市場目標的再提高產(chǎn)生作用 三 、 SBU 的目標 ? SBU 的目標對企業(yè) 、 對員工 、 對用戶意味著什么 ？ ? 對員工意味著要成為創(chuàng)新的主體 ， 應(yīng)該通過在為用戶創(chuàng)造價值的過程中體現(xiàn)自己的價值 ， 就是經(jīng)營自我； ? 對企業(yè)來說 ， 如果每個人都成為 SBU ， 形成企業(yè)的核心競爭力 ，這才是競爭對手不能模仿和復制的； ? 對用戶來說 ， 意味著在網(wǎng)絡(luò)時代 ， 對企業(yè)和品牌的忠誠度 。 ? 如果每個員工都在創(chuàng)新 ， 用戶的需求無論怎么變化 ， 我們都能抓得住用戶的心 。 四 、 SBU 經(jīng)營的三個特征 ? 特征一：沒有上級 ， 沒有下級 ， 只有市場目標和市場關(guān)系 。 ? 特征二：沒有起點 ， 沒有終點 ， 只有把握市場變化不斷地創(chuàng)新 。 ? 特征三：建設(shè)充滿活力 ， 有速度 ， 有競爭力的市場終端 。 四、 績效管理對我本人有什么實際意義？ ?組織的運轉(zhuǎn)正常嗎？哪些正常，那些不正常？與計劃相符嗎？ ?員工的表現(xiàn)正常嗎？能力是否得到了發(fā)揮？哪些方面有欠缺？如何幫助他？ ?每人都很忙，他們的工作是否對提升部門業(yè)績有實質(zhì)的幫助？ ?如果大家都能像小 X一樣，我們的效率將大大提高？ ?我對每個人都滿懷希望，如何才能讓員工們知道呢？他們應(yīng)把精力集中在一些更重要的工作上。 ?我經(jīng)常在考慮如何更好地發(fā)揮個人能力，為公司做更大的貢獻，但我想不明白如何做，做到什么程度？ ?我工作得很辛苦、很認真，但我需要了解哪些方面已經(jīng)做得很好了？哪些需要改進？如何改進？ ?人們都很忙，我亦很忙，但大家在忙什么哪？ ?我需要知道我有什么權(quán)力？ 經(jīng)理們的煩惱 員工的困惑 五、戰(zhàn)略績效管理的概念模型 戰(zhàn)略開發(fā) 績效考核 制定計劃 確定目標 績效實施 獎勵性獎賞 ?以關(guān)鍵價值驅(qū)動因素為基礎(chǔ)，制定第一年目標 ? 作為控制波動范圍的依據(jù) ?關(guān)于價值驅(qū)動因素的預算控制線 ?波動范圍 ?易波動范圍為基礎(chǔ)的異常 ?推拉組合 ?預防性和更正性行動 ?以關(guān)鍵價值驅(qū)動因素和波動范圍為基礎(chǔ) ?短期和長期成分 六、戰(zhàn)略績效管理的基本過程 任務(wù)、 戰(zhàn)略 運營目標 業(yè)務(wù)單位 戰(zhàn)略目標 個人目標 部門目標 能力 項目 績效 績效報告 績效考核 培訓發(fā)展 激勵 1 3 4 2 2 2 6 5 9 7 10 8 第一步 第二步 第三步 第四步 第一步 公司的使命和戰(zhàn)略是出發(fā)點，使命與戰(zhàn)略要分別轉(zhuǎn)化成企業(yè)戰(zhàn)略目標、業(yè)務(wù)單位目 標和運營目標，形成相關(guān)的 KPI指標； 第二步 戰(zhàn)略目標、業(yè)務(wù)單位目標和運營目標被轉(zhuǎn)化成業(yè)務(wù)單位各種各樣的崗位目標，結(jié)合具體的項目目標及個人能力指標，形成崗位的KPI指標 第三步 員工上崗后工作后，要進行定期考核績效，反饋績效完成情況。績效不理想的，員工要與上級一起確定更正行動 第四步 年度績效評估對員工的績效進行正式討論，一舉評估結(jié)果，對員工實施獎勵并確定員工下一年度的 KPI指標。 七、績效管理具有激勵、溝通和評價三方面核心功能 激勵功能 激勵功能是績效管理系統(tǒng)的核心功能，缺少激勵功能的績效管理系統(tǒng)是失敗的。一個優(yōu)秀的系統(tǒng)能夠建立員工的責任感，最大限度地發(fā)揮員工的能力和價值，提供優(yōu)秀員工成長機會； 評價功能 年度考核通過考核工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度，綜合評價該員工本年度表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)差距并為其制定培訓計劃與晉升發(fā)展方案。 促進溝通 考核的主要目的是加強考核人與被考核人之間的溝通，通過年初確定工作計劃，能使考核雙方了解被考核人本年度的工作重點；通過年末考核成績溝通使考核雙方了解被考核人工作的不足； 公司整體績效 團隊績效 個體績效 ?對遠景規(guī)劃和價值觀進行溝通 ?建立目標和行動計劃 ?通過測量監(jiān)控績效 ?設(shè)置基本規(guī)則 ?設(shè)置團隊的宗旨和目標 ?測量結(jié)果 ?提供團隊獎勵 ?雇用合適的員工 ?讓員工明確崗位的具體要求 ?提供持續(xù)的培訓和發(fā)展機會 ?激勵員工 ?鼓勵員工自主管理 ?分析處理個體績效中的問題 ?提供績效反饋 ?運用承認、報酬和獎勵 八、績效管理對于公司整體、各部門和員工個人都有十分重要意義 期間目的 人事決策 培訓計劃目標 職業(yè)發(fā)展反饋 檢查有效性標準 組織問題診斷 創(chuàng)業(yè)期 ? ? 成長期 ? ? ? ? 成熟期 ? ? ? ? ? 衰退期 ? 更生期 ? ? ? ? ? 九、處在不同發(fā)展階段的企業(yè) , 運用績效考核的側(cè)重點是不同的 用途 工作業(yè)績 工作態(tài)度 工作能力 人事決策 68% 16% 16% 檢查有效性標準 49% 23% 28% 培訓計劃目標 50% 50% 職業(yè)發(fā)展反饋 35% 30% 35% 組織問題診斷 34% 33% 33% 說明：上述百分比是經(jīng)驗數(shù)值，是指在不同考核目的實現(xiàn)過程中，各項考核內(nèi)容的貢獻比例 十、績效考核內(nèi)容將不同程度的運用到 人力資源管理的各個方面 十一、績效考核評價的矩陣模型 低 低 中 高 中 高 業(yè)績能力 品質(zhì)態(tài)度 一級員工 薪酬激勵，并列入后備人員開發(fā)計劃 二級員工 薪酬激勵 二級員工 薪酬激勵 三級員工 改善績效，制訂培訓計劃 三級員工 維持現(xiàn)有績效 三級員工 維持現(xiàn)有績效 三級員工 改善績效，制訂培訓計劃 四級員工 制定績效改善計劃，在崗培訓 五級員工 制定績效改善計劃，脫崗培訓 A成績 B成績 一級員工： 10%優(yōu)崗 二級員工： 15%優(yōu)崗 三級員工： 55%上崗 四級員工： 10%試崗 五級員工： 10%待崗 ? Y公司是 D公司通過上市募集資金而投資設(shè)立的一家大型印務(wù)公司，其主要業(yè)務(wù)印刷煙標，銷售對象為全國各大主要卷煙廠。由于 Y公司是 D公司的主要利潤來源，迫于中報和年報的壓力， D公司對 Y公司下達了較高的銷售、利潤等指標。 為完成任務(wù)， Y公司經(jīng)過分析后決定，從市場營銷著手，加大市場開發(fā)和銷售獎勵力度。為調(diào)動營銷人員的積極性， Y公司出臺了一系列獎勵措施：①營銷人員獲得卷煙廠所需的打樣產(chǎn)品 (即根據(jù)卷煙廠要求， Y公司負責對某一新產(chǎn)品設(shè)計一套不同的款式，并生產(chǎn)出樣品交與卷煙廠進行挑選，以確定下一步是否正式投產(chǎn) )，就得到獎勵，并為其提供更多的市場開發(fā)資金。②當營銷人員獲得卷煙廠訂單后，公司立即給予一次性獎勵，并可在以后的產(chǎn)品銷售額中長期獲得一定提成 .③對于 Y公司原來生產(chǎn)的老產(chǎn)品，則按每月新增訂單量給予相應(yīng)人員獎勵。 Y公司在實施一系列鼓勵營銷的措施后，公司營銷人員積極性大為提高，在短短數(shù)月內(nèi)，就接回大批打樣產(chǎn)品，公司銷售額亦出現(xiàn)快速上升勢頭。但好景不長，接回的打樣產(chǎn)品遲遲達不到卷煙廠的要求，原來生產(chǎn)的老產(chǎn)品也不斷出現(xiàn)質(zhì)量問題或交貨延期。 上述問題嚴重損害了公司形象，使 Y公司在競爭中處于非常不利的地位。 案例 :Ｙ公司績效管理緣何失敗 平衡計分卡的概念及發(fā)展歷史 ? 平衡計分卡是一種新的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)和方法，其將傳統(tǒng)的財務(wù)指標和非財務(wù)指標結(jié)合起來評估企業(yè)的績效，著重從以下方面進行評估： – 財務(wù)角度：