某公司績效管理系統(tǒng)咨詢提案-文庫吧
2025-04-17 03:31 本頁面
【正文】 組成：第一部分：包含著行為標準的評分表（行為量表）。源于行為評分的績效文件，使管理人員們能夠給員工具體的反饋，以指導(dǎo)員工的提高工作績效。第二部分：包含著績效目標的評分表（與管理人員的目標管理表格相聯(lián)系）。該績效目標評分表用于控制和校正各個分店或部門的績效目標，確保員工的努力與公司的目標一致。第三部分：管理人員對下屬員工的薪資和升職作推薦的表格。盡可能地保證被升職的員工能符合新的崗位要求，使以績效加薪的員工是真正符合條件的。在第一部分里，管理人員以幾個積極和消極的工作行為為指標來評價員工（例如：“客人進店后，沒有及時表示注意”“能主動維持工作場所的整潔”等）。然后，管理人員把評價結(jié)果匯總到人力資源部進行分析，人力資源部對每個員工形成一個書面的文件，指出員工們的優(yōu)點、缺點和發(fā)展需要。然后，人力資源部把個人文件反饋給管理人員，管理人員根據(jù)文件再與其員工進行討論。第二部分的評分表上，管理人員按具體的績效目標評價員工的進步，員工和管理人員在評分的開始階段進行溝通，管理人員保證所設(shè)定的目標有助于公司戰(zhàn)略目標的完成。在第三部分，管理人員對下屬的薪資調(diào)整和職位變更進行推薦。這些推薦基于員工的優(yōu)點、缺點和他們的成就。管理人員的上司評審這些推薦表并把它們送到人力資源管理部跟進處理?；谛袨榈目冃Ч芾碛袃蓚€難點：行為量表的開發(fā)不恰當我們建議使用圖解式評定量表（GRS）。最大的挑戰(zhàn)在于量表中測量的項目必須是基于行為的，可以示范或描述的，也就是說量表的每一個項目要清楚的讓員工知道自己必須做成什么樣才能得到某個確定評分。只有這樣，員工才知道自己被期望什么，也才能找出改進的方法。管理人員評分不客觀會有5種心理性錯誤（寬厚性/嚴厲性錯誤，趨中性錯誤，光環(huán)效應(yīng)，隱含人格影響以及近因性錯誤）導(dǎo)致主觀評分不準。解決這一問題的途徑就是對管理人員做培訓(xùn)并提供針對性的模擬演練。適用于管理人員的績效評估系統(tǒng)對管理人員的考核是基于結(jié)果的，我們推薦使用目標管理（MBO）。那么目標目標從哪里來？如何設(shè)定呢？這就和公司當前或?qū)硪扇〉臉I(yè)務(wù)架構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)有關(guān)系。下表列出了我們認為有可能合適貴的四種模式，在正式的咨詢階段，我們選擇了事業(yè)部制（服裝和飲食分開）+總公司科層制（確保整個公司的資源能統(tǒng)一調(diào)配）。名稱描述優(yōu)點缺點總公司科層制中央集權(quán)，層層分解、層層落實最容易執(zhí)行，不用調(diào)整組織結(jié)構(gòu)不利于最大限度的發(fā)揮中下級員工的積極性和潛力劃分利潤中心、成本中心利潤中心只考慮增加本中心的利潤，例如業(yè)務(wù)部門；成本中心只考慮降低本中心的成本，例如人事部門目標簡單明確。適用于業(yè)務(wù)穩(wěn)定，相對來說工作程序變化不大的企業(yè)對中層管理級別以上人員財務(wù)管理水平要求極高，此外如何劃分利潤中心、成本中心，兩個中心之間的協(xié)調(diào)管理也比較困難事業(yè)部制把公司不同的策略方向劃分成獨立核算的事業(yè)部，例如食品和服裝就應(yīng)該劃開利于做專做強有可能出現(xiàn)浪費，例如人事、財務(wù)都要分開，甚至供應(yīng)商、渠道、店面都會分開分公司制
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