【正文】 級的員工，態(tài)度指標要求亦有區(qū)別。例如管理者態(tài)度包含是否勇于承擔責任、公平公正意識、團隊建設意識、員工培養(yǎng)意識和學習意識五個方面，而員工態(tài)度則包含工作責任心、工作積極性、團隊意識、學習意識和工作勤勉度五點要求。為了保證不同考評人評分標準的一致性，需要對各崗位的考評得分進行調整，就是要針對不同部門測定該部門的調整系數。具體做法是：∑各崗位考核得分247。部門人數，得到部門平均得分；∑部門平均得分247。部門數量，得到公司平均得分；公司平均得分247。各部門平均得分，得到部門調整系數；最后，用崗位初始得分部門調整系數，得到各崗位調整后得分，也就是最終可以用來與天脈公司全體員工進行比較的得分。計算結果中，部門年度業(yè)績考核結果用于年終獎分配，同時與年薪制人員的績效年薪發(fā)放掛鉤。當考核分數高于100分時，發(fā)放績效年薪。其中，超額獎勵=（年終考核得分/100–100%）個人標準年薪。月度考核結果直接決定使用該考核體系的員工當月工資數額：銷售崗位績效工資發(fā)放比例為考核分數/100，其余崗位部門內考核成績排序分布為4個等級，考核等級與當月績效工資發(fā)放比例對應。比如非常優(yōu)秀的員工，當月績效工資發(fā)放比例為120%。季度考核結果的適用于此相似，只是考核等級與下季度每月績效工資發(fā)放比例對應，而每年第一季度績效工資發(fā)放由前一年年度考核等級決定。年度考核結果則與考核等級、年終獎發(fā)放比例、員工職級調整等因素掛鉤。圖62表示了優(yōu)、良、中、差四等員工獎金發(fā)放系數及升遷比例。圖62 天脈公司人員考核結果績效考核體系中，申訴環(huán)節(jié)尤為重要。員工如果對績效評價不滿，應以何種方式向上反映？向誰反映？誰來受理？如何解決？這一系列的問題如果不能給員工一個滿意的說法，整個績效體系在企業(yè)內是無法運作的，正是前功盡棄，功虧一簣。在天脈公司的申訴程序中，員工如果對績效考核結果有重大異議，需在五日內向人力資源部以書面形式提出，人力資源部要在十日內對申訴材料進行審核，如確有不公，需上交分管領導復審、仲裁，并組織重新評定。若人力資源部逾期未處理，員工可直接向分管領導上報。申訴流程要求，一份申訴從員工提交到最終定案，全程不能超過二十天。員工職業(yè)發(fā)展體系顧問團隊在問卷調查中，向天脈公司基層員工提出了這樣一組問題：“你是誰？”、“你的努力方向是什么？”、“路在何方？”。在這三個問題的背后，實際上顧問團隊希望了解的是員工是否清晰客觀地認識自己、員工是否準確定位了個人的發(fā)展前景、員工是否找到了實現(xiàn)其目標的最佳途徑。這就是在梳理天脈公司員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。圖63展示了員工職業(yè)發(fā)展的流程。圖63 員工職業(yè)發(fā)展流程圖作為一項有計劃的職業(yè)活動，職業(yè)發(fā)展就是員工個人在工作環(huán)境中不斷認識自己和發(fā)展自己的過程。員工職業(yè)生涯=職業(yè)能力+職業(yè)興趣+組織需求。如果這三個方面能夠在一個方向上取得一致，自然是最理想的結果。個人興趣和能力完全符合組織的需求，個人職業(yè)生涯狀況達到最佳。但是，實際情況卻較為復雜，在這一個簡單的加法方程式后，還有一系列加減法，比如：員工熱情+組織需求員工能力=？員工能力+組織需求員工熱情=?員工能力+員工熱情組織需求=?對于這些問題的回答將直接影響著第一個加法方程式的結果，也就直接影響著員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。職業(yè)發(fā)展是一個動態(tài)過程，強調員工與上級主管之間的互動。對于員工而言，職業(yè)發(fā)展是一個從入職到有所成就的歷程。其核心內容是建立起職業(yè)發(fā)展序列，明確職業(yè)發(fā)展路徑，并進一步找到合適員工實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展的方式。對于企業(yè)而言，是如何將員工的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展有機結合的問題。個人職業(yè)發(fā)展不僅取決于個人的追求與努力，而且取決于組織環(huán)境、政策環(huán)境、制度環(huán)境和競爭環(huán)境等。圖64 利用職業(yè)錨判斷員工的能力特征利用職業(yè)錨，顧問團隊可以很有效地掌握員工的能力特征，見圖64。如圖所示，員工A的領導能力非常突出，而員工B能力均衡，是一個優(yōu)秀的執(zhí)行人員。通過職業(yè)錨將員工的不同能力作量化評估，改變原有對員工能力模糊的定性評價，同時，也可以清晰地了解員工個人能力與發(fā)展目標間的差距。例如，員工A的個人職業(yè)發(fā)展目標是成為某部門經理，通過將此職位分解成職務目標、能力目標、成果目標和經濟目標四個分項，這四分項要求員工A具備較強的領導能力、決策能力、溝通能力和財務分析能力。結合職業(yè)錨分析，我們可以清晰地判定A需要在財務分析能力和溝通能力上加強。職業(yè)發(fā)展涉及人力資源管理全過程，它有效運用績效考評結果并最終達到激勵員工的目的。顧問團隊將天脈公司的員工分為管理、營銷、生產、技術、通用五大序列，根據不同序列，確定員工職業(yè)發(fā)展的縱向、橫向路徑，變單通道發(fā)展為多通道發(fā)展，其中縱向發(fā)展主要指職級的晉升，而橫向發(fā)展則包括輪崗、換崗，使員工工作內容擴大，保持崗位新鮮度。例如傳統(tǒng)行政管理級別的晉升機會畢竟有限，而橫向發(fā)展則為員工提供了更多的可能。項目成果相對于其他類型的咨詢項目而言，人力資源是“即時成果”較豐厚的咨詢項目。當顧問團隊撤離時，提交了從總部到分公司近二百個職位的績效考評表和業(yè)績獎金發(fā)放管理辦法。特別是四種薪酬管理模式的創(chuàng)新，包括高管層激勵約束機制的設計，均極貼切地解決了天脈各層級職工的薪酬問題。同時，顧問團隊編制了天脈公司績效管理制度、各崗位績效考評手冊和員工職業(yè)發(fā)展手冊，梳理并明確了天脈公司人力資源管理流程，舉行項目中各類培訓三十余次。實踐是檢驗真理的唯一標準。對一個咨詢項目也是如此，顧問團隊完成第一階段的薪酬管理體系設計后，新年將至，值此新舊交替之際，天脈公司以迅雷不及掩耳之勢，全面執(zhí)行新的薪酬管理辦法。經過調整，75%的員工薪資穩(wěn)中有升，25%升幅明顯，僅有5%的極個別員工薪資微幅下調。又是一年春來到，公司上下一派萬象更新，新版的天脈傳奇就要開演。第二節(jié) 非利潤部門的績效考核長期以來，由于那些非利潤部門的工作主要以服務方式體現(xiàn)，工作價值很難用企業(yè)的效益來直接衡量，也就沒有一個有效的考核體系和量化指標。為此，逢年過節(jié)領導發(fā)點過節(jié)費，或者年底給個雙薪就算草草了事。而像業(yè)務部、銷售部、產品部等利潤部門的員工，用簽單數目、合同金額、研發(fā)的新產品等硬性指標一算，年終紅包數目一清二楚。其結果不言而喻：相比業(yè)務部、銷售部的員工們意氣風發(fā)、志得意滿，終日為這些利潤部門服務的支持部門員工就容易產生消極情緒。非利潤部門就如人身上的器官，平常人們不會特別留意身上的這些零件，只有當哪個部位不舒服了，才會意識到它的存在。非利潤部門就像企業(yè)缺一不可的“零件”，哪個部位不協(xié)調企業(yè)都無法正常運轉。因此，越來越多的人力資源從業(yè)者以及企業(yè)領導開始高度重視考核利潤部門的業(yè)績，并尋求有效的解決方案。那么，如何量化這些非利潤部門的“軟性”工作呢？一般而言，企業(yè)的非利潤部門主要包括人事部、財務部、市場部、培訓部、采購部等支持部門。不同企業(yè)根據主營業(yè)務不同，非利潤部門會有變化。對支持部門的績效考核，可行的解決方案是：以每個支持崗位為單位，將定性的軟指標按照不同的權重轉化成可以量化的硬指標，同時制定出向上浮動的充?？臻g，以激勵該崗位員工。人力資源部是比較典型的支持部門。我們以人力資源部為例，具體剖析一下非利潤部門的量化考核方法。對于一個較規(guī)范的大中型企業(yè)來說，人力資源部門一般會設有以下五個崗位：人力資源經理、薪酬福利專員、考核專員、招聘專員和培訓專員。其實只要了解每個崗位的具體工作內容，就能找出量化指標。首先是人力資源經理的考核指標。針對任何部門主管的考察，其重點都應該放在工作過程而非工作成果上。原因很簡單：成果的實現(xiàn)是體現(xiàn)在每個專員身上，而主管的作用就是幫助部門內的專員排除各自工作中遇到的各種問題，以保證整個部門的各項任務順利完成。另外，為保證主管的日常工作能夠站在公司戰(zhàn)略的高度，其績效考核應該直接和公司總績效掛鉤。因此，可以將人力資源經理KPI分數的70%劃歸入公司總業(yè)績；而對剩余的30%進行考核，重點放在部門業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力三項軟指標，其權重比例均為10%，見表62。表62 人力資源部經理KPI構成及獎金激勵額度KPI考核周期考核標準KPI說明權重計算方式信息來源部門業(yè)績年報告質量軟指標10%優(yōu)秀：10分；良好：8分；一般：6分；差：0分。由直接上級/平級經理/下屬三方聯(lián)合評價，取評價分數的平均值。1． 力資源年終總結報告2． 次年人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報告3． 管理制度結構設計報告4． 培訓工作報告工作態(tài)度年積極、細致、親和、原則性軟指標10%同上直接上級/平級經理/下屬考核意見工作能力年攻堅能力、協(xié)調能力、溝通能力、開拓能力、規(guī)劃能力、領導能力軟指標10%三方按以上評分標準為每項能力打分，單項能力平均分加和后取平均值同上公司業(yè)績年70%同利潤部門同級管理人員財務部出示公司年度整體業(yè)績獎金計算標準：如總分值達到85分以上，,；在職務上可升任副總裁。如總分值達到7085分,年終獎金為月工資的1倍,即普通年底雙薪。如總分值達到6070分,。直接上級可考慮內部人事調整,任命新人力經理。如總分值低于60分,沒有獎金,直接上級可考慮解聘。和人力資源經理的績效考評制定難度比較起來，人力部其他職務的KPI都要相對容易些，因為每個專員各挑一攤兒，他們的工作更具體，相對而言也就更好衡量。以薪酬福利專員的考核指標為例。其績效的硬指標就可以表現(xiàn)為：工資發(fā)放差錯次數、員工福利差錯次數、勞動合同差錯次數、人員檔案管理完整程度等。通過相應的扣分比例將本來無法量化的工作轉化成可以量化的分值。為了激勵該崗位員工，還需要為薪酬福利專員制定軟指標。比如將撰寫人員狀況分析報告的工作交給他。軟指標的工作往往是對員工能力較高的要求，如果通過KPI使之量化、并做加權處理，會讓員工感到一種正向的挑戰(zhàn)，從而更積極主動的完成。另外，值得注意的是，對于該崗位的員工，考核的周期應為季度，這樣也能及時的幫助他糾正工作中的不足，盡早爭取從軟指標中爭取加分。薪酬福利專員KPI具體構成見表63。表63 人力資源部薪酬福利專員KPI組成及獎金激勵額度KPI考核周期考核標準KPI說明權重計算方式信息來源工資差錯次數季度0以公司財務部、人力資源部經理認定為準30%出現(xiàn)一次差錯，減少10分出現(xiàn)3次差錯，為0由公司財務部、人力資源經理提供帳目表單員工福利差錯次數季度=3次以公司人力資源部經理收集的差錯次數為準25%差錯次數每增加1次，減少5分差錯次數達到5次，分數為0人力資源部經理工作記錄勞動合同季度完整以人力資源部經理收集到的差錯次數為準20%差錯次數每增加1次，減少10分差錯次數達到5次，分數為0人力資源部經理工作記錄人員檔案管理季度完整部門經理和其他人員抽查10%抽查結果完整，100分每出現(xiàn)1份，扣5分 人力資源部經理工作記錄人員狀況分析報告季度有建設性軟指標15%軟指標，見表54人力資源部經理獎金計算標準：如總分值達到85分以上，,。在職務上可考慮升職。如總分值達到7085分,年終獎金為月工資的1倍,即普通年底雙薪。如總分值達到6070分,。直接上級應給予警示、教育。如總分值低于60分,沒有獎金,直接上級可考慮解聘.表64 薪資福利專員軟指標評分表（人力資源部經理填寫）軟指標評分項目——人員狀況分析報告權重得分加權得分報告上交的及時性（下季度3日前）3%注：如報告撰寫十分優(yōu)秀，達到了高于該崗位員工應有的水平，上級經理可根據情況予以加分，以此來補平該員工其他硬指標上扣掉的部分分數。人員基本狀況、流動情況統(tǒng)計（數字、圖表）3%人員情況分析5%提出建設性意見4%同理，人力資源部的其他職位也可以根據崗位的具體工作內容提煉出相應的硬指標，見表65。表65 人力資源部其他職位KPI指標職位硬指標軟指標招聘專員1． 試用期轉正通過人數2． 面試流程組織3． 投遞簡歷檔案庫1．招聘定期總結報告2．職位說明書修改的及時性3．面試考題的更新與研發(fā)考核專員1． KPI考核的組織2． KPI考核的流程設計1．KPI模式的修改建議報告2．人員配置的合理性報告培訓專員1． 培訓計劃書2． 培訓實施報告3． 培訓檔案的整理1．培訓制度制定與完善2．培訓內外部資源建立非利潤部門的本職工作就是支持別人，為此，支持崗位員工的工作目標制定和考核要注意與企業(yè)內部其他部門之間的協(xié)調與銜接。對于人力資源部門來說，員工（內部）和求職者（外部）是主要客戶，為此關鍵在于要得到他們的滿意。簡言之，人力資源部門對于公司的影響主要體現(xiàn)在招聘的速度和質量、培訓的相關性和效果、人力成本相對于總成本的比例、公司員工的生產效率、員工的離職率等方面。同時人力資源部承擔著建立公司可持續(xù)發(fā)展所需隊伍的職責，制定培訓、評估、招聘標準等。為此，人力資源部可以和高層經理、各職能部門經理一起討論確定各方面的具體目標和衡量指標，再制定執(zhí)行計劃，以保證目標的實現(xiàn)。其他支持部門亦如此。此外，考核時也可以從其他利潤部門的業(yè)績來間接反映“客戶滿意度”這項指標（對于非利潤部門而言，他們的客戶就是利潤部門）；獎勵也可與其掛鉤?？傊?，非利潤部門的KPI考評是可以量化的，關鍵就在于制定者是否真正的理解了這些崗位的具體工作，是否能夠合情合理的將看似籠統(tǒng)的工作轉化成可以計算的公式。第三節(jié) 人力資源咨詢的效果研究——新華信“管理咨詢與上市公司業(yè)績相關性研究”系列報告之三人力資源咨詢在咨詢業(yè)剛進入中國時并未受到企業(yè)太多的關注。但企業(yè)內部管理的所有問題都會涉及到人，所以隨著國內企業(yè)對自身管理水平的要求越來越高，企業(yè)越來越重視關于“人”的問題。人力資源、人本意識逐漸被大多數企業(yè)高層接受。于是從2000年開始，一場大規(guī)模的人力資源運動開