【正文】 為增強長期競爭力，企業(yè)不可只投資于傳統(tǒng)的領域 (如新設備和新產品研發(fā) )，而同時必須投資于基礎架構。這些最終在財務指標得到反映 ? 企業(yè)應以目標顧客和目標市場為方向，客戶面的考核是檢視滿足核心顧客的關鍵方面 ? 平衡計分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和要點 ? 客戶最關心的不外于五個方面：時間，質量，性能，服務和成本。只有不斷推出新產品，為客戶創(chuàng)造價值及不斷提高業(yè)務運作效率，公司才能成功進入新的市場，提高股東收益 傳統(tǒng)的績效指標 新增的績效指標 以平衡記分卡為核心的績效管理體系不但能夠衡量企業(yè)財務表現(xiàn)，還能評估實現(xiàn)這些財務目標時所需的客戶、內部營運和學習的能力 指標間應有明確的因果關聯(lián) 通過 強調描述策略背后的因果關系， 借客戶面、內部營運面、學習與成長面評估指標的完成而達到最終的財務目標 學習與成長面 ? 員工生產力 ? 員工滿意度 ? 信息環(huán)境的建立 結 果 導 向 內部營運面 ? 供應商管理改善 ? 生產流程改善 客戶面 ? 客戶滿意 度 ? 品牌市場價值 財務面 ? 凈資產回報率 ? 銷售凈利率 ? 總資產周轉率 后向指標 先行指標 ( + ) ( + ) ( + ) 過 程 導 向 (+) 正面影響 ( + ) ( + ) ( + ) 示例 由上而下的績效目標建立 為公司提供一套從公司到部門、再到個人的、清晰定義的績效目標 ，確保各組織之間的目標協(xié)調一致 總經(jīng)理 分管副總／子 公司負責人 部門經(jīng)理 企業(yè)目標 關鍵成功因素 / 指標 關鍵成功因素 / 指標 關鍵成功因素 / 指標 關鍵成功因素 / 指標 關鍵成功因素 / 指標 關鍵成功因素 / 指標 財務性指標 非財務性指標 小組 股東報酬最大值 (如：企業(yè)盈利、 股市表現(xiàn)等 ) 提升對股東的附加值 (如 :生產單位與銷售公司的財務指標、市場占有率 ) 先行指標完成率 (如 :運行、營銷、 成本等指標 ) 先行指標完成率 (如，依計劃完成培訓計劃，如期完成財務報表等） 關鍵成功因素 /指標 關鍵成功因素 /指標 關鍵成功因素 /指標 關鍵成功因素 /指標 關鍵成功因素 /指標 關鍵成功因素 /指標 關鍵成功因素 /指標 關鍵成功因素 /指標 示例 ? 提升績效管理的策略重要性，強化績效管理與策略規(guī)劃的關系，同時整合績效管理的重要流程與機制，使績效目標能上下協(xié)調一致，擁有足夠的資源實現(xiàn)績效目標 ? 建立全面平衡的績效指標，除評估財務績效的財務性指標外，對于企業(yè)在創(chuàng)造財務績效過程中的“過程性”指標，如內部營運，客戶滿意，組織學習等各指標也必須做明確的定義與規(guī)范來確保企業(yè)平衡地發(fā)展，而能持續(xù)地創(chuàng)造股東最大的附加價值 ? 掌握達到策略目標的 各關鍵績效指標 ，并了解各關鍵指標與策略目標間的 因果關系 ，使企業(yè)能借關鍵指標而達到最終的策略目標 績效管理體系整體設計原則 績效管理體系必需緊緊圍繞紫光的策略目標 ，確保員工和部門績效與公司總體目標協(xié)調一致，使企業(yè)每一分力量都用在最終目標的實現(xiàn)上 并按照下列特點和指標出發(fā)，確定哪些績效指標對紫光實現(xiàn)整個企業(yè)的策略目標起著至關重要的作用 ? 有因果關系 ? 有長期和短期的 ? 有數(shù)量型和質量型 ? 有結果性的和行為性的 ? 有團隊的和個人的 ? 全方位透明的 ? Specific 具體描述 ? Measurable 可以衡量的 ? Achievable 可以通過努力實現(xiàn)的 ? Result oriented 結果導向性的 ? Timed 有時間性的 關鍵績效指標的特點 關鍵績效指標中的 SMART（精明）原則 ? 績效管理體系定義及其設計原則 ? 績效管理體系的具體設計 ? 績效管理流程和關鍵部門角色與職能 ? 關鍵績效指標 ? 績效管理體系的實施建議 目錄 行之有效的績效管理體系需要制定明確的管理流程，包括績效體系設計和績效管理流程 流程輸出 流程設計出發(fā)點 流程負責人 流程輸入 ? 公司總體經(jīng)營目標 ? 各個部門的部門目標 ? 財務能提供的財務數(shù)據(jù) ? 上年度的績效指標及結果 組織績效管理 人員績效管理 ? 組織績效考核方法及指標 ? 組織績效考核目標設定 ? 組織績效考核結果 ? 人力資源部 ? 組織的績效考核一定要從業(yè)務目標出發(fā)，層層下分 ? 組織績效的考核的結果要與部門人員的績效考核及人員培訓相掛鉤 ? 績效考核管理體系 ? 計劃與預算 ? 人力資源部 ? 人員的績效考核能夠為員工提供申訴的機會，以減少不公平評估的機會 ? 人員績效考核的結果除了與員工的績效獎金掛鉤之外，還需與員工晉升，培訓等相掛鉤 ? 員工績效考核方法及指標 ? 員工績效考核目標設定 ? 員工組織績效考核結果 ? 公司戰(zhàn)略目標制定 /調整 ? 公司關鍵流程 ? 崗位職責調整 績效考核體系設計 /調整 ? 績效考核體系 /調整方案 – 績效考核實施辦法及調整 – 關鍵績效指標及權重設計 /調整 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 使整個績效管理體系能夠更緊密地同公司的經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來。同時，通過績效指標的方向引導，使企業(yè)獲得持續(xù)性改進的能力 從公司戰(zhàn)略出發(fā)，確認需要達到戰(zhàn)略要求所必需的關鍵成功要素 從這些關鍵成功要素出發(fā)，明確相應的衡量指標和目標值 利用這些衡量指標體系構成的平衡記分卡體系進行績效管理 通過平衡記分卡判斷員工是否達到了績效要求，以及在實施過程中指標選確是否恰當 利用在這些關鍵成功要素領域的實際績效結果評估是否究竟在多大程度上實現(xiàn)了在這些領域的既定目標 通過對這些關鍵成功要素領域目標達成情況評估公司戰(zhàn)略的實施情況 結果性指標 過程性指標 財務面 客戶面 內部營運面 學習與成長面 平衡計分卡 ? 財務性績效指標可顯示出策略和執(zhí)行是否改善了公司利潤。因此討論后，如果決定不需要調整整個績效管理體系，則整個流程結束 項目啟動會 **： 由戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核項目組主持，各部門副總及各部門與績效考核執(zhí)行過程相關負責人參加，目的是向項目工作組及以外的人介紹項目目的、工作計劃，并且說明需要各部門 /子公司進行的配合并 結束 否 是 A 1 2 3 4 5 6 7 9 8 通過績效考核體系設計／調整流程對體系（指標、權重等）進行年度調整，從而反映業(yè)務發(fā)展的需要（續(xù)） 組織績效管理 人員績效管理 績效考核體系設計 /調整 時間 戰(zhàn)略規(guī)劃 董事會 被考核部門 績效考核委員會 ** 制定績效考核實施辦法細則 形成績效考核體系草案 提交總裁 總裁 召開董事會討論 審閱并討論績效 考核體系 修改 形成正式文件交由總裁簽署下發(fā) 討論通過 解散績效考核項目委員會 接受績效考核體系規(guī)定和要求 人力資源部 組織績效考核管理流程 人員績效考核管理流程 對績效考核體系的執(zhí)行提供指導意見并及時獲取反饋意見 結束 A 是 否 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 用組織績效管理流程考核部門績效 組織績效管理 人員績效管理 績效考核體系設計 /調整 時間 進行績效考核指標 收集處理 進行績效考核評估 制定改善行動 向各組織單元通報 考核結果 人力資源部 開始 總裁 各部門 財務部 結束 1 2 3 5