【正文】 內(nèi)容將不同程度的運用到 人力資源管理的各個方面 十一、績效考核評價的矩陣模型 低 低 中 高 中 高 業(yè)績能力 品質(zhì)態(tài)度 一級員工 薪酬激勵，并列入后備人員開發(fā)計劃 二級員工 薪酬激勵 二級員工 薪酬激勵 三級員工 改善績效，制訂培訓計劃 三級員工 維持現(xiàn)有績效 三級員工 維持現(xiàn)有績效 三級員工 改善績效，制訂培訓計劃 四級員工 制定績效改善計劃，在崗培訓 五級員工 制定績效改善計劃，脫崗培訓 A成績 B成績 一級員工： 10%優(yōu)崗 二級員工： 15%優(yōu)崗 三級員工： 55%上崗 四級員工： 10%試崗 五級員工： 10%待崗 ? Y公司是 D公司通過上市募集資金而投資設立的一家大型印務公司，其主要業(yè)務印刷煙標，銷售對象為全國各大主要卷煙廠。 案例 :Ｙ公司績效管理緣何失敗 平衡計分卡的概念及發(fā)展歷史 ? 平衡計分卡是一種新的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)和方法，其將傳統(tǒng)的財務指標和非財務指標結(jié)合起來評估企業(yè)的績效，著重從以下方面進行評估： – 財務角度：我們怎樣滿足股東的要求？ – 客戶角度：客戶如何看我們？ – 內(nèi)部營運角度：我們要在哪些方面進行控制和提高？ – 學習與發(fā)展角度：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？ ? 1992年，由 Dr. Rober Kaplan與 Dr. David Norton在對美國 12家績效管理成績卓著的公司進行一年的研究之后總結(jié)其經(jīng)驗提出的 ? 據(jù) Gartner研究集團研究表明，到 2023年為止，財富前 1000家公司中 40%的公司在管理體系中運用了平衡計分卡的方法 第四部分 平衡計分卡 平衡 計 分卡的 組 成部分 ? 一套完善的平衡計分卡應該是從公司戰(zhàn)略目標出發(fā)，從四個方面分別設定有助于達到戰(zhàn)略目標的績效管理指標： 學習發(fā)展類指標 例如： ?新業(yè)務服務收入 ?內(nèi)部員工滿意度 ?部門協(xié)作滿意度 ?每員工收入 公司愿景 公司使命 公司戰(zhàn)略 財務類指標 例如： ?投資回報率 ?現(xiàn)金流量 ?盈利率 ?利潤 客戶類指標 例如： ?客戶滿意度 ?市場份額 ?用戶數(shù)量 ?平均用戶收益 內(nèi)部營運類指標 例如： ?安全事故率 ?工程項目完成周期率 ?工程項目質(zhì)量 ?返工率 平衡計分卡的特點 ? 平衡計分卡具備“平衡”的特點即： – 外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡 ? 外部－客戶和股東 ? 內(nèi)部－流程和員工 – 所要求的成果和成果的執(zhí)行動因之間的平衡 ? 成果－利潤、市場占有率 ? 動因－新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工培訓等 – 定量衡量和定性衡量之間的平衡 ? 定量－利潤、員工流失率 ? 定性－客戶滿意度、時效性 – 短期目標和長期目標之間的平衡 ? 短期－利潤 ? 長期－客戶滿意度、員工培訓成本和次數(shù) 平衡計分卡－財務類指標 ? 設定財務類指標即從財務角度來看：股東對我們要求如何？其旨在從股東利益出發(fā)達到投資者設定的財務要求。衡量企業(yè)是否為長遠發(fā)展營造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養(yǎng)和維持了組織中的人員競爭力。 ? 因此，在對各主要業(yè)務流程進行分析時，主要應該從 時間 、 成本 、風險 、 結(jié)果 四方面，考慮是否需要對這些因素進行控制。 ? 介紹績效計劃的內(nèi)容 ， 關(guān)鍵績效指標 、 工作目標和能力發(fā)展計劃 ， 幫助員工理解績效計劃強調(diào)了 “ 要干什么 ” 和 “ 怎么干 ” 的聯(lián)系 。 ? 討論如何跟蹤每次目標及下次回顧的時間 。組合的基本建議如下： 內(nèi)容及權(quán)重 考核對象 關(guān)鍵績效指標 工作目標設定 領(lǐng)導層 (17－ 19級 ) 管理層 (12－ 16級 ) 執(zhí)行層 (6－ 11級 ) 基層 (15級 ) 100％ 60％ 40％ 80％ 100% 20％ 注：此 處給 出的 僅為 XXX績 效管理方案的 設計舉 例 －關(guān)鍵績效指標和工作目標的內(nèi)部權(quán)重 ? 對于不同的關(guān)鍵績效指標和不同的工作目標之間，也存在不同的權(quán)重，確定關(guān)鍵績效指標和工作目標內(nèi)部的權(quán)重的一般原則為： – 所有關(guān)鍵績效指標或所有的工作目標的權(quán)重之和為 100% – 單個指標或目標的權(quán)重最小不能小于 5% – 各指標或目標權(quán)重比例應該呈現(xiàn)明顯差異，避免出現(xiàn)平均分配權(quán)重比例的狀況，一般而言： ? 對公司戰(zhàn)略重要性高的指標或目標權(quán)重高 ? 被評估人影響直接且影響顯著的指標或目標權(quán)重高 ? 權(quán)重分配在同級別、同類型崗位之間應具有一致性，又兼顧每個崗位的獨特性 －實施流程 ? 關(guān)鍵績效指標或工作目標內(nèi)部的權(quán)重表明指標或目標在績效計劃中的相對重要性，設定權(quán)重的 步驟和流程 應為： – 根據(jù)被評估人的工作職責、可控程度以及工作時間分配的特點，為初步選定的關(guān)鍵績效指標或工作目標按照重要性進行排序 – 確定最重要的指標或目標權(quán)重比例，然后依此比較，其他指標或目標權(quán)重遞減。 指標一經(jīng)確定 ， 一般不作調(diào)整 。正常情況下，這些特征也無法通過培訓得到改進。 目標 低浪費 高成就 四、績效管理的四大領(lǐng)域（ 1）：活動領(lǐng)域 管理者的作用： ? 保證員工有任務去做。 四、績效管理的四大領(lǐng)域（ 2）：績效領(lǐng)域 管理者的作用： ? 保證目前的績效令人滿意。 四、績效管理的四大領(lǐng)域（ 3）：職業(yè)領(lǐng)域 ? 挖掘員工個人職業(yè)發(fā)展的潛力。 ? 協(xié)調(diào)員工個人與組織的利益。它是評價員工行為和員工績效好壞的坐標。 ? 在適當?shù)臅r候，用感情表達方式，表明自己對員工的支持。 ? 幫助員工做出最適當?shù)倪x擇。 ? 激發(fā)員工提高自身技能和水平的動機。 ? 在規(guī)定的時間內(nèi)完成。 從績效管理的小循環(huán)講，通過考核以做到從經(jīng)驗中反省、學習和提高。 未獲批準的 ，仍以原指標值為準 ? 作為績效計劃設計結(jié)束前的關(guān)鍵一步，要從橫向、縱向兩個方面檢查設計是否維持了統(tǒng)一的標準 ? 從橫向上，檢查相同單位、職務的關(guān)鍵績效指標與工作目標設定的選擇和權(quán)重的分配等標準是否統(tǒng)一 ? 從縱向上，根據(jù)公司戰(zhàn)略及業(yè)務計劃、職位工作職責描述，檢查各級經(jīng)理的考核指標是否在下屬中得到了合理的承擔或進一步分解，能否保證公司發(fā)展戰(zhàn)略目標和業(yè)務計劃的實現(xiàn) ? 能力 – 是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展的整體要求，個人需要發(fā)展的能力與知識，而不是個人需要完成的任務或職責。 －主要原則 ? 不論對于關(guān)鍵績效指標還是工作目標，在員工進行績效計劃時都需要設定目標值，即指剛好完成公司對崗位某項工作的期望時應達到的績效指標完成標準，通常反映部門或單位在正常情況下應達到的績效表現(xiàn)。 ? 讓員工重新整理一下雙方討論后的目標 ， 這是再次確認員工是否已清楚理解目標的機會 ， 同時讓員工認識到這是員工本人的職責 。 ? 雙方共同討論每項列出的目標與完成上級部門目標和企業(yè)整體目標之間的關(guān)系 ， 這樣能幫助員工認識到自己工作與公司整體的聯(lián)系來加強今后他 /她對目標的投入 。 ? 在完成以部門為單位的關(guān)鍵績效指標體系初稿之后，績效管理小組可以對照部門的主要職責，對部門層級的關(guān)鍵績效指標體系進行標注，分成兩個部分，即部門層級的關(guān)鍵績效指標和部門內(nèi)部的關(guān)鍵績效指標。 （摘自上海 XXX公司網(wǎng)頁） 員工滿意工程 服務保障工程 窗口創(chuàng)優(yōu)工程 品牌提升工程 數(shù)據(jù)完善工程 1860暢通工程 大客戶貼心工程 網(wǎng)絡精品工程 技術(shù)創(chuàng)新工程 帳務透明工程 上海 XXX2023年“十大工程” 上海 XXX 員工滿意 上海 XXX“關(guān)鍵利益相關(guān)方” 找出實現(xiàn)目標的關(guān)鍵成功因素 ? 在確定公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標之后，應該針對不同的“關(guān)鍵利益相關(guān)方”找出實現(xiàn)目標的關(guān)鍵成功因素，以下以上海 XXX為例。 ? 財務類指標具有雙重角色： – 既體現(xiàn)了戰(zhàn)略目標對財務績效的要求 – 也是平衡計分卡其他方面指標合力到達的最終結(jié)果 ? 請注意：平衡計分卡其他方面指標和目標都須對一個或多個財務指標中產(chǎn)生作用 平衡計分卡－客戶類指標 ? 設定客戶類指標即從客戶角度來看：客戶對我們要求如何？其旨在為目標客戶和目標市場提供滿意的產(chǎn)品和服務。 為完成任務， Y公司經(jīng)過分析后決定，從市場營銷著手，加大市場開發(fā)和銷售獎勵力度。 ? 特征三：建設充滿活力 ， 有速度 ， 有競爭力的市場終端 。（例如：海爾 SBU） 案例： 海爾 SBU 一 、為什么要成為 SBU ? 沒有 SBU 便沒有速度創(chuàng)新的體現(xiàn)；但不追求速度和創(chuàng)新也不是 SBU 。 ? 在分解指標時，沒有一個經(jīng)理愿意承擔公司的 KPI指標，總是能推就推，能不負責就不負責，綜合規(guī)劃部的經(jīng)理像求人一樣，一個一個勸服大家接受公司的指標。 ? ◆財務類指標的實現(xiàn)難易程度整體偏高，管理指標實現(xiàn)難易程度整體偏低，業(yè)務類指標實現(xiàn)的難易程度整體偏低（難易程度分布不合理）。否則，一個部門再忙，沒有具體的績效計劃來支稱，也很容易形成目標和工作脫節(jié)的現(xiàn)象。那些所謂的績效改進、降低成本、驅(qū)動公司的整體目標，在他們看來和自己毫無關(guān)系。這個問題現(xiàn)階段基本上還能解決，但我們覺得很累，也很被動。 ? 人力資源部在績效管理過程中的角色定位應該是什么呢？人力資源部的角色定位應該是一個指導者和輔導者，而不應是一個直接執(zhí)行者。 ? 確立績效考核的目的（二） 基本目的 ： 建立高素質(zhì)、高境界和團隊協(xié)作精神的人力資源隊伍；自我激勵、自我約束和優(yōu)秀人才脫穎而出的人力資源管理體制；培育與弘揚獨特的企業(yè)文化以提高整體運作能力和核心競爭能力；為員工確定工作目標，不斷改進工作，提高工作效率，從而實現(xiàn)個人職業(yè)生涯的輝煌。 通過管理者和被考核對象的工作改善，以及給予績效考核對人力資源配置的優(yōu)化，從而提高組織整體的工作方法和工作績效 分析員工績效考核結(jié)果的使用途徑 ， 可分為兩類 HRM部門在績效考核中的責任 考核主要是直線管理人員的責任，但 HRM部門也負責相應的責任。 績效管理循環(huán) 考核 —— 績效評定 績效面談 績效審定 結(jié)果使用 —— 薪酬 、 獎金 職務調(diào)整 培訓 、 教育 … … 實施 —— 任務執(zhí)行 任務指導 崗位職責 組織目標 計劃 —— 目標確認 任務確認 指標 標準確認 績效考核流程示意圖 績效考核在 HRM中的地位 工作分析 員工招聘 培訓與發(fā)展 績效考核 薪 酬 勞資關(guān)系 HR規(guī)劃 工作指導 人職匹配 培訓發(fā)展 管理溝通 職務升遷 人員評價 獎 金 分 配 薪 資 調(diào) 整 肝膽相照兩昆侖 —— 績效管理系統(tǒng)的建立與運作 主講人 ： 徐國寧 管 理 箴 言 沒有績效考核 就等于沒有管理 ? 最近，一家知名管理期刊的調(diào)查表明 :“如何建立有效的績效考核系統(tǒng)”被列為困擾中國企業(yè) 10大管理難題之首。 – 按考核主體分： 自我考核、同事考核、上司考核和360度績效考核。 工作改善 有效途徑 通過規(guī)范化的計劃、溝通和績效審查的工作，改進和提高管理人員的管理能力和成效；同時改進考核對象的工作方法和績效。通過對組織、個人的工作績效的管理和考核，提高個人的工作能力和工作績效，從而提高組織整體的工作效能，最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標。所有這些工作，都是人力資源部無法完成的，人力資源部想替代這些職能經(jīng)理的績效管理工作，也是不可能替代得了的。一般這個時候，我們就會請總經(jīng)理出來，讓他幫我們部門說說話，壓壓他們?，F(xiàn)在大多數(shù)員工根本不關(guān)心任何與獎金不相關(guān)的東西，他們唯一關(guān)心的就是如何能讓自己的考核分數(shù)高一些，分到的獎金多一些?！? ? 實現(xiàn)一個指標的方法和途徑有很多，公司賦予給部門一系列指標后，部門應積極思考和探索，尋找出實現(xiàn)目標的最佳績效計劃，并將日常工作同績效計劃結(jié)合起來。 ? ◆財務指標 15個，顧客指標 9個，過程指標 45個，員工學習與成長指標 21個（在 BSC四個緯度，分布在顧客視角的指標略少，但分布還算基本合理）。 不健康的企業(yè)文化 ? 我曾經(jīng)見證過深圳一個 IT企業(yè)，因為不健康的企業(yè)文化，使績效管理體系到了很難實施的地步。而每一個 員 工的策略 創(chuàng) 新又會保 證 集 團戰(zhàn) 略的 實現(xiàn) 。 ? 特征二：沒有起點 ， 沒有終點 ， 只有把握市場變化不斷地創(chuàng)新 。由于 Y公司是 D公司的主要利潤來源，迫于中報和年報的壓力， D公司對 Y公司下達了較高的銷售、利潤等指標。