【正文】 內(nèi)容將不同程度的運用到 人力資源管理的各個方面 十一、績效考核評價的矩陣模型 低 低 中 高 中 高 業(yè)績能力 品質(zhì)態(tài)度 一級員工 薪酬激勵，并列入后備人員開發(fā)計劃 二級員工 薪酬激勵 二級員工 薪酬激勵 三級員工 改善績效，制訂培訓(xùn)計劃 三級員工 維持現(xiàn)有績效 三級員工 維持現(xiàn)有績效 三級員工 改善績效，制訂培訓(xùn)計劃 四級員工 制定績效改善計劃，在崗培訓(xùn) 五級員工 制定績效改善計劃，脫崗培訓(xùn) A成績 B成績 一級員工： 10%優(yōu)崗 二級員工： 15%優(yōu)崗 三級員工： 55%上崗 四級員工： 10%試崗 五級員工： 10%待崗 ? Y公司是 D公司通過上市募集資金而投資設(shè)立的一家大型印務(wù)公司，其主要業(yè)務(wù)印刷煙標(biāo)，銷售對象為全國各大主要卷煙廠。 案例 :Ｙ公司績效管理緣何失敗 平衡計分卡的概念及發(fā)展歷史 ? 平衡計分卡是一種新的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)和方法，其將傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來評估企業(yè)的績效，著重從以下方面進(jìn)行評估： – 財務(wù)角度：我們怎樣滿足股東的要求？ – 客戶角度：客戶如何看我們？ – 內(nèi)部營運角度：我們要在哪些方面進(jìn)行控制和提高？ – 學(xué)習(xí)與發(fā)展角度：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？ ? 1992年，由 Dr. Rober Kaplan與 Dr. David Norton在對美國 12家績效管理成績卓著的公司進(jìn)行一年的研究之后總結(jié)其經(jīng)驗提出的 ? 據(jù) Gartner研究集團(tuán)研究表明，到 2023年為止，財富前 1000家公司中 40%的公司在管理體系中運用了平衡計分卡的方法 第四部分 平衡計分卡 平衡 計 分卡的 組 成部分 ? 一套完善的平衡計分卡應(yīng)該是從公司戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，從四個方面分別設(shè)定有助于達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的績效管理指標(biāo)： 學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo) 例如： ?新業(yè)務(wù)服務(wù)收入 ?內(nèi)部員工滿意度 ?部門協(xié)作滿意度 ?每員工收入 公司愿景 公司使命 公司戰(zhàn)略 財務(wù)類指標(biāo) 例如： ?投資回報率 ?現(xiàn)金流量 ?盈利率 ?利潤 客戶類指標(biāo) 例如： ?客戶滿意度 ?市場份額 ?用戶數(shù)量 ?平均用戶收益 內(nèi)部營運類指標(biāo) 例如： ?安全事故率 ?工程項目完成周期率 ?工程項目質(zhì)量 ?返工率 平衡計分卡的特點 ? 平衡計分卡具備“平衡”的特點即： – 外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡 ? 外部－客戶和股東 ? 內(nèi)部－流程和員工 – 所要求的成果和成果的執(zhí)行動因之間的平衡 ? 成果－利潤、市場占有率 ? 動因－新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工培訓(xùn)等 – 定量衡量和定性衡量之間的平衡 ? 定量－利潤、員工流失率 ? 定性－客戶滿意度、時效性 – 短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡 ? 短期－利潤 ? 長期－客戶滿意度、員工培訓(xùn)成本和次數(shù) 平衡計分卡－財務(wù)類指標(biāo) ? 設(shè)定財務(wù)類指標(biāo)即從財務(wù)角度來看：股東對我們要求如何？其旨在從股東利益出發(fā)達(dá)到投資者設(shè)定的財務(wù)要求。衡量企業(yè)是否為長遠(yuǎn)發(fā)展?fàn)I造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養(yǎng)和維持了組織中的人員競爭力。 ? 因此，在對各主要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析時，主要應(yīng)該從 時間 、 成本 、風(fēng)險 、 結(jié)果 四方面，考慮是否需要對這些因素進(jìn)行控制。 ? 介紹績效計劃的內(nèi)容 ， 關(guān)鍵績效指標(biāo) 、 工作目標(biāo)和能力發(fā)展計劃 ， 幫助員工理解績效計劃強調(diào)了 “ 要干什么 ” 和 “ 怎么干 ” 的聯(lián)系 。 ? 討論如何跟蹤每次目標(biāo)及下次回顧的時間 。組合的基本建議如下： 內(nèi)容及權(quán)重 考核對象 關(guān)鍵績效指標(biāo) 工作目標(biāo)設(shè)定 領(lǐng)導(dǎo)層 (17－ 19級 ) 管理層 (12－ 16級 ) 執(zhí)行層 (6－ 11級 ) 基層 (15級 ) 100％ 60％ 40％ 80％ 100% 20％ 注：此 處給 出的 僅為 XXX績 效管理方案的 設(shè)計舉 例 －關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)的內(nèi)部權(quán)重 ? 對于不同的關(guān)鍵績效指標(biāo)和不同的工作目標(biāo)之間，也存在不同的權(quán)重，確定關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)內(nèi)部的權(quán)重的一般原則為： – 所有關(guān)鍵績效指標(biāo)或所有的工作目標(biāo)的權(quán)重之和為 100% – 單個指標(biāo)或目標(biāo)的權(quán)重最小不能小于 5% – 各指標(biāo)或目標(biāo)權(quán)重比例應(yīng)該呈現(xiàn)明顯差異，避免出現(xiàn)平均分配權(quán)重比例的狀況，一般而言： ? 對公司戰(zhàn)略重要性高的指標(biāo)或目標(biāo)權(quán)重高 ? 被評估人影響直接且影響顯著的指標(biāo)或目標(biāo)權(quán)重高 ? 權(quán)重分配在同級別、同類型崗位之間應(yīng)具有一致性，又兼顧每個崗位的獨特性 －實施流程 ? 關(guān)鍵績效指標(biāo)或工作目標(biāo)內(nèi)部的權(quán)重表明指標(biāo)或目標(biāo)在績效計劃中的相對重要性，設(shè)定權(quán)重的 步驟和流程 應(yīng)為： – 根據(jù)被評估人的工作職責(zé)、可控程度以及工作時間分配的特點，為初步選定的關(guān)鍵績效指標(biāo)或工作目標(biāo)按照重要性進(jìn)行排序 – 確定最重要的指標(biāo)或目標(biāo)權(quán)重比例，然后依此比較，其他指標(biāo)或目標(biāo)權(quán)重遞減。 指標(biāo)一經(jīng)確定 ， 一般不作調(diào)整 。正常情況下，這些特征也無法通過培訓(xùn)得到改進(jìn)。 目標(biāo) 低浪費 高成就 四、績效管理的四大領(lǐng)域（ 1）：活動領(lǐng)域 管理者的作用： ? 保證員工有任務(wù)去做。 四、績效管理的四大領(lǐng)域（ 2）：績效領(lǐng)域 管理者的作用： ? 保證目前的績效令人滿意。 四、績效管理的四大領(lǐng)域（ 3）：職業(yè)領(lǐng)域 ? 挖掘員工個人職業(yè)發(fā)展的潛力。 ? 協(xié)調(diào)員工個人與組織的利益。它是評價員工行為和員工績效好壞的坐標(biāo)。 ? 在適當(dāng)?shù)臅r候，用感情表達(dá)方式，表明自己對員工的支持。 ? 幫助員工做出最適當(dāng)?shù)倪x擇。 ? 激發(fā)員工提高自身技能和水平的動機(jī)。 ? 在規(guī)定的時間內(nèi)完成。 從績效管理的小循環(huán)講，通過考核以做到從經(jīng)驗中反省、學(xué)習(xí)和提高。 未獲批準(zhǔn)的 ，仍以原指標(biāo)值為準(zhǔn) ? 作為績效計劃設(shè)計結(jié)束前的關(guān)鍵一步，要從橫向、縱向兩個方面檢查設(shè)計是否維持了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn) ? 從橫向上，檢查相同單位、職務(wù)的關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)設(shè)定的選擇和權(quán)重的分配等標(biāo)準(zhǔn)是否統(tǒng)一 ? 從縱向上，根據(jù)公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃、職位工作職責(zé)描述，檢查各級經(jīng)理的考核指標(biāo)是否在下屬中得到了合理的承擔(dān)或進(jìn)一步分解，能否保證公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)計劃的實現(xiàn) ? 能力 – 是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展的整體要求，個人需要發(fā)展的能力與知識，而不是個人需要完成的任務(wù)或職責(zé)。 －主要原則 ? 不論對于關(guān)鍵績效指標(biāo)還是工作目標(biāo)，在員工進(jìn)行績效計劃時都需要設(shè)定目標(biāo)值，即指剛好完成公司對崗位某項工作的期望時應(yīng)達(dá)到的績效指標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)，通常反映部門或單位在正常情況下應(yīng)達(dá)到的績效表現(xiàn)。 ? 讓員工重新整理一下雙方討論后的目標(biāo) ， 這是再次確認(rèn)員工是否已清楚理解目標(biāo)的機(jī)會 ， 同時讓員工認(rèn)識到這是員工本人的職責(zé) 。 ? 雙方共同討論每項列出的目標(biāo)與完成上級部門目標(biāo)和企業(yè)整體目標(biāo)之間的關(guān)系 ， 這樣能幫助員工認(rèn)識到自己工作與公司整體的聯(lián)系來加強今后他 /她對目標(biāo)的投入 。 ? 在完成以部門為單位的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系初稿之后，績效管理小組可以對照部門的主要職責(zé)，對部門層級的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系進(jìn)行標(biāo)注，分成兩個部分，即部門層級的關(guān)鍵績效指標(biāo)和部門內(nèi)部的關(guān)鍵績效指標(biāo)。 （摘自上海 XXX公司網(wǎng)頁） 員工滿意工程 服務(wù)保障工程 窗口創(chuàng)優(yōu)工程 品牌提升工程 數(shù)據(jù)完善工程 1860暢通工程 大客戶貼心工程 網(wǎng)絡(luò)精品工程 技術(shù)創(chuàng)新工程 帳務(wù)透明工程 上海 XXX2023年“十大工程” 上海 XXX 員工滿意 上海 XXX“關(guān)鍵利益相關(guān)方” 找出實現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素 ? 在確定公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)之后，應(yīng)該針對不同的“關(guān)鍵利益相關(guān)方”找出實現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素，以下以上海 XXX為例。 ? 財務(wù)類指標(biāo)具有雙重角色： – 既體現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)對財務(wù)績效的要求 – 也是平衡計分卡其他方面指標(biāo)合力到達(dá)的最終結(jié)果 ? 請注意：平衡計分卡其他方面指標(biāo)和目標(biāo)都須對一個或多個財務(wù)指標(biāo)中產(chǎn)生作用 平衡計分卡－客戶類指標(biāo) ? 設(shè)定客戶類指標(biāo)即從客戶角度來看：客戶對我們要求如何？其旨在為目標(biāo)客戶和目標(biāo)市場提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。 為完成任務(wù)， Y公司經(jīng)過分析后決定，從市場營銷著手，加大市場開發(fā)和銷售獎勵力度。 ? 特征三：建設(shè)充滿活力 ， 有速度 ， 有競爭力的市場終端 。（例如：海爾 SBU） 案例： 海爾 SBU 一 、為什么要成為 SBU ? 沒有 SBU 便沒有速度創(chuàng)新的體現(xiàn)；但不追求速度和創(chuàng)新也不是 SBU 。 ? 在分解指標(biāo)時，沒有一個經(jīng)理愿意承擔(dān)公司的 KPI指標(biāo)，總是能推就推，能不負(fù)責(zé)就不負(fù)責(zé)，綜合規(guī)劃部的經(jīng)理像求人一樣，一個一個勸服大家接受公司的指標(biāo)。 ? ◆財務(wù)類指標(biāo)的實現(xiàn)難易程度整體偏高，管理指標(biāo)實現(xiàn)難易程度整體偏低，業(yè)務(wù)類指標(biāo)實現(xiàn)的難易程度整體偏低（難易程度分布不合理）。否則，一個部門再忙，沒有具體的績效計劃來支稱，也很容易形成目標(biāo)和工作脫節(jié)的現(xiàn)象。那些所謂的績效改進(jìn)、降低成本、驅(qū)動公司的整體目標(biāo)，在他們看來和自己毫無關(guān)系。這個問題現(xiàn)階段基本上還能解決，但我們覺得很累，也很被動。 ? 人力資源部在績效管理過程中的角色定位應(yīng)該是什么呢？人力資源部的角色定位應(yīng)該是一個指導(dǎo)者和輔導(dǎo)者，而不應(yīng)是一個直接執(zhí)行者。 ? 確立績效考核的目的（二） 基本目的 ： 建立高素質(zhì)、高境界和團(tuán)隊協(xié)作精神的人力資源隊伍；自我激勵、自我約束和優(yōu)秀人才脫穎而出的人力資源管理體制；培育與弘揚獨特的企業(yè)文化以提高整體運作能力和核心競爭能力；為員工確定工作目標(biāo)，不斷改進(jìn)工作，提高工作效率，從而實現(xiàn)個人職業(yè)生涯的輝煌。 通過管理者和被考核對象的工作改善，以及給予績效考核對人力資源配置的優(yōu)化，從而提高組織整體的工作方法和工作績效 分析員工績效考核結(jié)果的使用途徑 ， 可分為兩類 HRM部門在績效考核中的責(zé)任 考核主要是直線管理人員的責(zé)任，但 HRM部門也負(fù)責(zé)相應(yīng)的責(zé)任。 績效管理循環(huán) 考核 —— 績效評定 績效面談 績效審定 結(jié)果使用 —— 薪酬 、 獎金 職務(wù)調(diào)整 培訓(xùn) 、 教育 … … 實施 —— 任務(wù)執(zhí)行 任務(wù)指導(dǎo) 崗位職責(zé) 組織目標(biāo) 計劃 —— 目標(biāo)確認(rèn) 任務(wù)確認(rèn) 指標(biāo) 標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn) 績效考核流程示意圖 績效考核在 HRM中的地位 工作分析 員工招聘 培訓(xùn)與發(fā)展 績效考核 薪 酬 勞資關(guān)系 HR規(guī)劃 工作指導(dǎo) 人職匹配 培訓(xùn)發(fā)展 管理溝通 職務(wù)升遷 人員評價 獎 金 分 配 薪 資 調(diào) 整 肝膽相照兩昆侖 —— 績效管理系統(tǒng)的建立與運作 主講人 ： 徐國寧 管 理 箴 言 沒有績效考核 就等于沒有管理 ? 最近，一家知名管理期刊的調(diào)查表明 :“如何建立有效的績效考核系統(tǒng)”被列為困擾中國企業(yè) 10大管理難題之首。 – 按考核主體分： 自我考核、同事考核、上司考核和360度績效考核。 工作改善 有效途徑 通過規(guī)范化的計劃、溝通和績效審查的工作，改進(jìn)和提高管理人員的管理能力和成效；同時改進(jìn)考核對象的工作方法和績效。通過對組織、個人的工作績效的管理和考核，提高個人的工作能力和工作績效，從而提高組織整體的工作效能，最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。所有這些工作，都是人力資源部無法完成的，人力資源部想替代這些職能經(jīng)理的績效管理工作，也是不可能替代得了的。一般這個時候，我們就會請總經(jīng)理出來，讓他幫我們部門說說話，壓壓他們?，F(xiàn)在大多數(shù)員工根本不關(guān)心任何與獎金不相關(guān)的東西，他們唯一關(guān)心的就是如何能讓自己的考核分?jǐn)?shù)高一些，分到的獎金多一些?！? ? 實現(xiàn)一個指標(biāo)的方法和途徑有很多，公司賦予給部門一系列指標(biāo)后，部門應(yīng)積極思考和探索，尋找出實現(xiàn)目標(biāo)的最佳績效計劃，并將日常工作同績效計劃結(jié)合起來。 ? ◆財務(wù)指標(biāo) 15個，顧客指標(biāo) 9個，過程指標(biāo) 45個，員工學(xué)習(xí)與成長指標(biāo) 21個（在 BSC四個緯度，分布在顧客視角的指標(biāo)略少，但分布還算基本合理）。 不健康的企業(yè)文化 ? 我曾經(jīng)見證過深圳一個 IT企業(yè)，因為不健康的企業(yè)文化，使績效管理體系到了很難實施的地步。而每一個 員 工的策略 創(chuàng) 新又會保 證 集 團(tuán)戰(zhàn) 略的 實現(xiàn) 。 ? 特征二：沒有起點 ， 沒有終點 ， 只有把握市場變化不斷地創(chuàng)新 。由于 Y公司是 D公司的主要利潤來源，迫于中報和年報的壓力， D公司對 Y公司下達(dá)了較高的銷售、利潤等指標(biāo)。