【正文】 ，向上級部門提出人事安排建議（增員、減員、辭退、調離）； 對本車間的紀律負責，員工違紀，車間主任負領導責任。 年月日 現(xiàn)場管理者扮演的角色 ? 領導者：領導部署，通過他人完成工作目標。 ? 訓練者：給予部署必要的訓練和指導。 ? 好部署：善待上級，履行應盡的責任。 五大目標 一、提高品質（ Q） 二、降低成本（ C） 三、確保交貨期（ D） 四、確保安全（ S） 五、提高員工士氣（ M） 一、提高品質 ISO9000與質量管理的關系 ? ISO9000是質量保證體系 ? 質量管理是全員參與，實現(xiàn)工作質量和產(chǎn)品質量的關系 例如：咨詢與認證 2員工質量意識的再造 ? 全員、全過程、全企業(yè)的管理 例如：砸冰箱、海爾員工 ? 三檢制：自檢、抽檢、全檢 ? 產(chǎn)品是生產(chǎn)出來的而不是檢驗出來的 三按 ? 要求員工按工藝、按圖紙、按標準操作 （上崗前培訓及現(xiàn)場指導） ? 要求檢驗員按工藝、按圖紙、按標準檢驗 ? 要求技術部編制工藝、繪制圖紙、制定標準 控制 ? 控制：進料控制、過程控制、成品控制 ? 入庫前檢驗（ 例：軸承廠 ） ? 生產(chǎn)過程中的巡檢、抽檢，并提供一定的數(shù)據(jù)、報表 ? 出廠前檢驗 品質的“三不政策” ? 不制造不良品； ? 不流出不良品； ? 不接受不良品 品質三種不良 ? 消費者感受到的不良 ? 管理的不良 ? 制造過程的不良 消費者感受到的不量 ? 消費者首先感受到的就是商品的不良，再次就是交貨期不準的不良。 ? 制程的不良，是一般工廠每天在生產(chǎn)時，經(jīng)常遭遇到的問題與困惑，也是必須立即克服的不良，制程不良發(fā)生的類別，依其頻率排位一般如下： 以一家企業(yè)制程不良分析為例 第一位：加工物在加工時，漏加工，或是逆加工，或是過度加工的 不良； 第二位：在加工時，產(chǎn)品尺寸的大小偏差，或是位置不對的不良； 第三位：在安裝夾具或機器時，因為某些零件忘記裝上，或是左右或正反方向安裝錯，或是安裝不完全而發(fā)生外觀不良，或未加工、逆加工等； 第四位：制品在裝配時，取用錯誤的零件，或忘記裝配零件，或是左右方向裝配錯誤，或是裝配不完全的不良； 第五位：像螺釘、螺帽之類的小零件漏裝或是沒有鎖緊所造成的不良； 第六位：混入異種物或零組件等所造成的不良； 第七位：包裝時的標簽、尺寸、銘牌等的錯誤或遺失等不良。 ? 范例：某部門將上個月生產(chǎn)的產(chǎn)品作出統(tǒng)計，總計不良數(shù)為 409個，其中不良項目依次為： 順序 不良項目 不良數(shù)（件） 占不良總數(shù)比率（ %） 累計比率（ %） 1 破損 195 2 變形 90 3 刮痕 65 4 尺寸不良 45 5 其他 19 100 總計 409 100 （二）排列圖（柏拉圖） ? 在廠里，要解決的問題很多，但往往不知從那里著手，但事實上大部分的問題，只要能找出幾個影響較大的要因，并加以處置與控制，就可以解決問題的 80%以上。按統(tǒng)計表的序號，從左到右，在每個刻度間矩下填寫每個項目的名稱。 ? 標明必要的說明。前三項加起來超過了 80%以上，進行處理以前三項為重點。又可以稱為“石川圖” ? 也可以叫樹枝圖。 . 直方圖 ? 觀察數(shù)據(jù)的分配狀況的圖 控制圖 ? 判斷制造過程、數(shù)據(jù)是否正常的圖。 ? 為什么市面上有些商品，敢打出“大出血”，“跳樓價”的招牌在高聲兜售，其中很重要的原因就是它的成本很低，高成本的產(chǎn)品注定難于在競爭中勝出，材料成本始終貫穿著設計和制造兩個重要階段。 例：倉庫超市 制造階段 ? 在新舊產(chǎn)品的更替時期要周密安排，以防止舊材料的積壓 ? 加強與銷售部門的溝通，增加生產(chǎn)計劃的穩(wěn)定性，對緊急訂單妥善處理，盡量減少因生產(chǎn)錯誤而造成備料錯誤 ? 生產(chǎn)線加強發(fā)料、退料的管理 ABC物料分類 ? A類物料，占物料種類 10%左右，金額占總金額的 70%左右； ? B類物料，占物料種類的 20%左右，金額占總金額的 20%左右； ? C類物料，占物料種類的 70%左右，金額占總金額的 10%左右； ABC分析法圖例 A類 B類 C類 10% 70% 20% 20% 70% 10% 種類 金額 種類 金額 種類 金額 庫存是萬惡之源 ? 維護費的產(chǎn)生 庫存本身對企業(yè)利益沒有任何貢獻，還會產(chǎn)生相關的保管管理費用 ? 資本的僵硬化 庫存會使企業(yè)高額資本（盤存資產(chǎn)）趨于僵硬，周轉更緊迫，會阻礙企業(yè)的積極經(jīng)營 ? 呆、廢料的損失 不適當?shù)膸齑?，會因呆料、廢料的產(chǎn)生，導致企業(yè)收益的惡化 庫存會扼殺企業(yè)的改善意愿，會遮蔽企業(yè)因浪費、不均衡，勉強所造成的各種問題 庫存好比一池水，企業(yè)各種問題如沉入池底的石頭。盤點前，召集相關人員進行注意事項的說明，無關人員撤離現(xiàn)場（不得接觸盤點對象），派發(fā)《盤點票》。 盤點票 盤點票號： NO： PY026 存在位置：金工車間 2023/06/30 部品編號 部品名稱 數(shù)量 BK5616 A齒輪 258 副聯(lián)附在 實物上 設置盤點場地 ? 在哪個工序的材料，就在工序上進行盤點。其范圍包括產(chǎn)銷組織的規(guī)劃，產(chǎn)銷管理策略與改善，有效的產(chǎn)銷鏈接，對緊急訂單的處理。（實現(xiàn)滾動計劃） 做計劃要考慮 計劃 設備完好率 材料庫存 生產(chǎn)能力 技術保證 品質要求 做計劃要明確的事項 ? 生產(chǎn)什么東西 —產(chǎn)品名稱、零件名稱 ? 生產(chǎn)多少 —數(shù)量或重量 ? 在哪里生產(chǎn) —部門、單位 ? 要在什么時候完成 —周期、交期 做計劃首先要做好生產(chǎn)能力分析！ 生產(chǎn)能力的掌握 ? 能力（人員 /設備） =1個月開工日數(shù) X每天平均實際工作時間 X開工率 X人員或設備（臺）數(shù) ? 人員開工率 =出勤率 X（ 1間接作業(yè)率） ? 設備開工率 =開機率 X（ 1故障率） 案例：生產(chǎn)能力的計算： 某制造單位有 2臺設備， 1個月開工 25天，每天平均工作 8小時，開工率為 80% 單機能力 =25（天） X8（小時） X80%=160小時 2臺機能力 =160X2=320小時 生產(chǎn)能力不足時的對策 當生產(chǎn)能力 ?負荷時，有如下對策： ? 加班以增加能力 ? 他單位支援或部分工作撥給他單位承擔 ? 調整日程計劃或部分工作后推 ? 部分工作外包 ? 增加臨時用工 ? 長期連續(xù)狀況下，計劃增加人員 /設備 人力負荷分析 ? 案例： 假如計劃生產(chǎn)標準總工時為 10000小時，每月工人的工作天數(shù)為 22天，每天的工作時間為 8小時，人員寬裕率為 15%，則人員需求計算如下： 人員需求 =計劃生產(chǎn)標準總工時247。（如圖） 指令日期： ——— 指令部門： ——— 制造部門： ——— 制單編號 品名 數(shù)量 客戶 原訂單編號 交貨期 投產(chǎn)日期 完成日期 實際日期 用料分析 材料名稱 領用量 品質檢驗 生產(chǎn)指令單為一式六聯(lián) ? 第一聯(lián)：備料聯(lián) ? 第二聯(lián)：領料聯(lián) ? 第三聯(lián)：質檢聯(lián) ? 第四聯(lián)：入庫聯(lián) ? 第五聯(lián)：生產(chǎn)管理聯(lián) ? 第六聯(lián)：制造命令聯(lián) 生產(chǎn)日程安排 ? 交貨期先后原則，交貨時間越急，安排越靠前 ? 客戶分類原則，重點客戶訂單應優(yōu)先安排 ? 產(chǎn)能平衡的原則 ? 工藝流程的原則 注： 日程安排要通盤考慮生產(chǎn)各環(huán)節(jié)，某一個環(huán)節(jié)不當，都會影響出貨進度 日程安排“倒推法” ? 訂單生產(chǎn)因為訂單已經(jīng)確定了日期，采用“倒推法”安排日程。 ? 材料運輸時間 2天。 ? 產(chǎn)品設計時間 5天。 數(shù)字記錄法； 甘特圖法； 曲線圖法。可分為實施戰(zhàn)略、物流、工作流和信息流。 ? 由于用羅馬字拼寫這幾個日語詞匯時，它們的第一個字母都是 S，所以日本人稱為 5S。 ? 清掃： 掃除現(xiàn)場中設備、環(huán)境等生產(chǎn)要素的贓污部位，保持干凈。 未推行 6S前的不良現(xiàn)象 ? 儀容不整或穿著不整的工作人員 有礙觀瞻，影響工作場所氣氛； 缺乏一致性，不易塑造團隊精神； 看起來懶散，影響工作士氣； 易生危險 不易識別，妨礙溝通協(xié)調 ? 機器設備