【正文】 購買的是重要的原輔材料，或者顧客購買的支出比重大，這樣，顧客就必然會廣泛尋找貨源，貨比三家，從而擁有更強的議價能力。 ? 行業(yè)顧客可能是行業(yè)產(chǎn)品的消費者或用戶，也可能是 商業(yè) 買主。新進入者需要確保其產(chǎn)品的分銷，這一要求也構成進入壁壘。指買方由從原供應商處采購產(chǎn)品轉換到另一供應商，所遇到的一次成本或轉換成本。競爭需要的大量投資構成了一種進入壁壘，尤其是高風險或不能回收的前期投入，更是一般企業(yè)難以進入的。在變化了國際市場環(huán)境中，企業(yè)要競爭取勝，必須正對國際市場環(huán)境的變化，選擇適宜的營銷戰(zhàn)略。第六章 國際市場營銷戰(zhàn)略 知識目標 ? ●掌握行業(yè)競爭結構分析方法與競爭對手的分析方法； ? ●掌握市場領導者、市場挑戰(zhàn)者、市場追隨者和市場補缺者四種戰(zhàn)略的含義，以及相應的策略方法； ? ●了解不同行業(yè)生命周期企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，以及進入封閉國際市場的營銷戰(zhàn)略； ? ●掌握國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的含義和主要形式； ? ●理解營銷戰(zhàn)略管理過程、國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理和控制。 第一節(jié) 國際市場競爭環(huán)境分析 ?一、行業(yè)競爭結構分析 新進入者 供應商 顧客 替代品 行業(yè)內(nèi)部競爭 潛在的威脅 議價能力 競爭威脅 議價能力 ? 進入行業(yè)壁壘主要有五個方面： ? （ 1）規(guī)模經(jīng)濟。 ? （ 3）產(chǎn)品的差異化。轉換成本可以包括雇員重新培訓成本、新的輔助設備成本、檢測考核新資源所需的時間和成本，還包括要求供應方提供技術援助及產(chǎn)品重新設計耗費的成本等等。 ? 導致行業(yè)內(nèi)部競爭加劇的原因可能有： ? （ 1）行業(yè)的增長緩慢，對市場份額的競爭激烈 . ? （ 2）競爭者數(shù)量較多，競爭力量大致相當。顧客的議價能力主要表現(xiàn)在能否促使賣方降低價格，提高產(chǎn)品質量或者提供更好的服務。 ? （ 2）產(chǎn)品性質。 ? （ 3）顧客的特點。如果顧客了解市場供求狀況、產(chǎn)品價格變動趨勢，并掌握賣方生產(chǎn)成本或 營銷 成本等有關信息，就會有很強的討價還價能力，就有可能爭取到更優(yōu)惠的價格。若供貨商的產(chǎn)品具有特色，或購買廠家轉換貨源供應需要付出很大的代價或很長的適應時間，則供貨商就處于有利的競爭地位，就有能力在產(chǎn)品上議價。 ?當行業(yè)中的產(chǎn)品存在替代品時，替代品便對產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)形成了威脅。例如，某些豪華 百貨公司 采取的是面向高檔市場的高價策略，而連鎖商店采取的則是面向工薪階層的低價策略。在不同的策略群體之間也存在著競爭：企業(yè)具有相同的目標市場，從而相互之間存在著爭奪市場的競爭；策略差異的不明確性，使顧客混淆了企業(yè)之間的差別；企業(yè)策略的多元性，使不同策略群體企業(yè)的策略發(fā)生了交叉；企業(yè)可能改變或擴展自己的策略，加入另一策略群體的行列。競爭企業(yè)銷售渠道的廣度與深度，銷售渠道的效率與實力，銷售渠道的服務能力。競爭企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模與生產(chǎn)成本水平，設施與設備的技術先進性與靈活性，專利與 專有技術 ， 生產(chǎn)能力 的擴展， 質量控制 與 成本控制 ，區(qū)位優(yōu)勢，員工狀況，原材料的來源與成本， 縱向整合 程度。競爭企業(yè)的 資金結構 、 籌資 能力、 現(xiàn)金流量 、資信度、 財務比率 、 財務管理 能力。競爭企業(yè)管理者的 領導素質 ?（ 1）遲鈍型競爭者 ?某些競爭企業(yè)對市場競爭措施的反應不強烈，行動遲緩。 ? （ 2）競爭對手與本企業(yè)相似程度的大小。有時競爭者的存在對企業(yè)是必要的和有益的，具有戰(zhàn)略意義。如 IBM 公司最高曾占有超過 80％的大型電腦市場。他們不僅滿足本國消費者的需求，而且憑借其雄厚的實力、靈活的營銷組合，分析適合各國、各地區(qū)的消費者的特性從而制定不同的營銷決策。 ?（ 5）國際市場領導者地位的獲得不僅取決其產(chǎn)品因素，營銷手段的創(chuàng)新、管理手段的改進、市場組織方法的改革都曾使他們受益不淺。 ? 市場領導者為了維護自己的優(yōu)勢，保持自己的領先地位，通常可采取的戰(zhàn)略有： ? （ 1）擴大市場需求總量。企業(yè)可以針對這些不同情況采取措施，如加大宣傳，或者調(diào)整價格、完善性能、或提供更多系列化產(chǎn)品，解決潛在購買問題，將其轉化為新的實際購買者。杜邦公司就是通過不斷開發(fā)尼龍的新用途而實現(xiàn)市場擴張的，尼龍首先用于制作降落傘的合成纖維，接著作為制作女襪的主要原料，后來又作為制作服裝的原料，再后來又成為汽車輪胎、沙發(fā)椅套、地毯的原料。即說服人們在更多的使用場合使用較多的產(chǎn)品。另外還應注意降低成本，保持產(chǎn)品價格與產(chǎn)品在顧客心目中的價值一致，以鞏固企業(yè)在現(xiàn)有細分市場的地位，并堵塞“漏洞”，不讓競爭者乘虛而入。但這是一種消極的靜態(tài)防御，不能作為唯一的形式。 ? ②側翼防御（ Flanking Defense）。 ? ③先發(fā)防御（ Preemptive Defense）。有時這種以攻為守是利用心理攻勢阻止競爭者的進攻，而不發(fā)動實際攻擊。但有時企業(yè)在反攻以前會稍作停頓，有很多理由使企業(yè)不能急于行事，因為在等待過程中企業(yè)可更全面地了解競爭者，發(fā)現(xiàn)其過失，找到反擊的突破口。此外，企業(yè)也可以將其資金分散到彼此不相關的行業(yè)經(jīng)營，這種做法可以讓企業(yè)在戰(zhàn)略上有更多的回旋余地。市場領導者企業(yè)可以通過其市場占有率的再度擴張而成長。如果以爭取市場領導者作為競爭目的，則被認為是市場挑戰(zhàn)者；如以在一定時期內(nèi)“安于次要地位”的企業(yè)，則被認為是市場追隨者，絕大部分企業(yè)如果不能取得較大增長的話，那么在很長時間內(nèi)會處于追隨者地位。 ?（ 2）從開發(fā)產(chǎn)品的順序上看，往往從市場領導者忽略的或未加重視的產(chǎn)品著手，然后向核心產(chǎn)品進軍。 ? （ 4）國際市場挑戰(zhàn)者往往從各自政府獲得資助。 ? 市場挑戰(zhàn)者向市場領導者和其它競爭者挑戰(zhàn)，首先必須確定自己的戰(zhàn)略目標和挑戰(zhàn)對象，然后再選擇適當?shù)倪M攻策略。 ? ①攻擊市場領導者。 ? ②攻擊規(guī)模相當者。一些地方性的小企業(yè)中經(jīng)營不善且發(fā)生財務困難者，可作為挑戰(zhàn)者的攻擊對象。正面進攻的勝負取決于雙方力量的對比。這又可分為兩種情況：一種是地理性的側翼進攻，即在全國或全世界尋找對手力量薄弱的地區(qū)，例如 IBM公司的挑戰(zhàn)者就是選擇在一些被 IBM公司忽視的中小城市建立強大的分支機構，獲得了順利的發(fā)展；另一種是細分性側翼進攻，即尋找領先企業(yè)尚未為之服務的細分市場，在這些小市場上迅速填空補缺，例如日本和德國的汽車生產(chǎn)廠商就是通過發(fā)掘一個尚未被美國汽車生產(chǎn)廠商重視的細分市場（即對節(jié)油型小汽車的需要）而獲得了極大的發(fā)展。 ? ④繞道進攻（ Bypass Attack）。 ? ⑤游擊進攻（ Guerrilla Attack）。還應指出，如果要想打倒對手，光靠游擊戰(zhàn)不可能達到目的，還需要發(fā)動更強大的攻勢。只要有距離的追隨者沒有積極的進攻領導者，領導者十分歡迎這種追隨者，樂意讓給他們一些市場份額，以便自己免遭市場的指責。 ?一個理想的市場補缺基點具有以下幾個特點：有足夠的市場潛量和購買力； 市場 有增長的潛力；對主要競爭者不具有吸引力；企業(yè)具備占有此補缺基點所必要的資源和能力；企業(yè)能靠已建立的顧客信譽，保衛(wèi)自身地位，對抗大公司的攻擊。 ? （ 2）按垂直層面專業(yè)化。 ? （ 4）按特定顧客專業(yè)化。 ? （ 6）按產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化。 ? （ 8）按質量和價格專業(yè)化。 ?（ 10）按分銷渠道專業(yè)化。 ? （ 2）努力提高產(chǎn)品質量，開發(fā)有吸引力的產(chǎn)品特性和功能。 ? （ 6）對新技術做出快捷反應，并力圖成為“主導技術設計”的先鋒。具體內(nèi)容包括以下幾個方面： ? （ 1）減少產(chǎn)品線。 ? ?在衰退行業(yè)中，企業(yè)除了采取收獲戰(zhàn)略、清償戰(zhàn)略外，還可以考慮采取以下三種途徑，獲得戰(zhàn)略優(yōu)勢。 ?（ 3）不斷提高生產(chǎn)和銷售效率。為了成功地實現(xiàn)扭虧為盈，企業(yè)可以采用下面的具體的戰(zhàn)略： ? （ 1）改進現(xiàn)有戰(zhàn)略