【正文】 控和實(shí)現(xiàn)?市場敏感?創(chuàng)新?個(gè)人能力?品牌業(yè)務(wù)范圍?房地產(chǎn)開發(fā) ?房地產(chǎn)開發(fā)?商場經(jīng)營?物業(yè)?房地產(chǎn)開發(fā)?房地產(chǎn)開發(fā)?物業(yè)管理?開發(fā)銷售?服務(wù)管理?開發(fā)?銷售？？12169。ManagementReserved.由于 業(yè)務(wù) 范 圍 和商 業(yè) 模式的不清晰， 難 以主 動 建立在 產(chǎn)業(yè) 內(nèi)部的增 長階 梯，也很 難 提出 對資 源和能力的要求對資源的要求： BexcelRightsConsultants? 項(xiàng)目投資風(fēng)險(xiǎn)? 工期風(fēng)險(xiǎn)? 資金風(fēng)險(xiǎn)? 。BexcelRightsBexcelRightsBexcelRightsBexcelRightsConsultantsConsultantsConsultantsConsultants對資源的要求167。確立增長階梯并提出對資源、能力和管控的要求167。2023All技術(shù) 2023All2023All2023All2023All2023All2023All2023All技術(shù) 2023All?主要流程的最佳模式?組織內(nèi)涵：173。人員規(guī)模 /主要技能1. 使命? 產(chǎn)業(yè)在政府產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃中的定位 成本結(jié)構(gòu)173。投資2. 目標(biāo)：? 整體目標(biāo)? 各產(chǎn)業(yè)發(fā)展目標(biāo)4. 做什么 (what)3. 往哪里走 (where)? 差異性? 全國范圍內(nèi)優(yōu)先市場區(qū)間分析–全國范圍內(nèi)優(yōu)先客戶分析–BexcelRightsConsultants標(biāo) 做穩(wěn)做強(qiáng)北京市場？167。 建立可復(fù)制的產(chǎn)品開發(fā)模式和管理模式，通過產(chǎn)品模式化使投資模式標(biāo)準(zhǔn)化，以管理優(yōu)化推動項(xiàng)目經(jīng)營？167。2023AllConsultantsConsultants集團(tuán)、置業(yè)總部、項(xiàng)目公司的職能分工167。關(guān)注重點(diǎn)167。戰(zhàn)略支撐體系建設(shè)資源、能力和管控的要求企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略使命業(yè)務(wù)范圍戰(zhàn)略支撐體系遠(yuǎn)景產(chǎn)品 營銷核心能力增長階梯人力資源管控模式組織結(jié)構(gòu)運(yùn)營系統(tǒng)37169。ManagementReserved.不同階段的發(fā)展目標(biāo)對新奧置業(yè)所需的能力要求不同，增長階梯的展開為各階段管控要點(diǎn)提供了指引遠(yuǎn)卓客戶舉例20232023 2023 2023?業(yè)務(wù)收入仍以北京市開發(fā)為主，提升項(xiàng)目開發(fā)各環(huán)節(jié)的均衡能力，開發(fā)業(yè)務(wù)銷售收入 ，公司總收入 14億；?對信通等資產(chǎn)進(jìn)行盤整，改善資產(chǎn)質(zhì)量；?公司重組，股份制改造、內(nèi)部管理提升?公司總收入 17億元左右，其中開發(fā)規(guī)模及收益增長迅速，銷售收入達(dá) 15億元左右；經(jīng)營收入 2億元左右；?加強(qiáng)土地、項(xiàng)目儲備?資產(chǎn)狀況優(yōu)化基本結(jié)束（提供流動資金支持；平滑收益）?上市工作?公司總收益達(dá) 20－ 22億元，二大板塊初步形成 略管控要求38169。ManagementReserved.根據(jù)集團(tuán)公司的管理能力以及子公司所處行業(yè)特點(diǎn)和戰(zhàn)略重要性，有三種典型管控模式可以選擇或組合戰(zhàn)略導(dǎo)向型財(cái)務(wù)導(dǎo)向型獨(dú)立型獨(dú)立型 技能分享型技能分享型 共享業(yè)務(wù)型共享業(yè)務(wù)型集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)的集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)的內(nèi)在聯(lián)系程度內(nèi)在聯(lián)系程度集團(tuán)總部角色集團(tuán)總部角色舉例舉例投資、監(jiān)控和買賣各種獨(dú)立的業(yè)務(wù)?中信泰富?美國 ITT?美國 KKR?三星?通用電氣?ABB?聯(lián)合航空集團(tuán)?寶潔?上汽集團(tuán)管理整個(gè)多元業(yè)務(wù)組合并分享經(jīng)營技能和盡可能利用業(yè)務(wù)之間協(xié)同效應(yīng)集中于幾個(gè)相對類似的市場，緊密的經(jīng)營一體化的業(yè)務(wù)操作導(dǎo)向型管控模式管控模式管控模式39169。ManagementReserved.類型類型目標(biāo)目標(biāo)?不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化?紅利 ?集團(tuán)財(cái)務(wù)?參股管理?戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置?協(xié)調(diào)的管理?界面管理?經(jīng)營者隊(duì)伍管理?財(cái)務(wù) 生產(chǎn)協(xié)調(diào)?集團(tuán)服務(wù)財(cái)務(wù)導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向業(yè)務(wù)部門服務(wù)戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向 操作導(dǎo)向操作導(dǎo)向不同 導(dǎo) 向的管控模式，管控目 標(biāo) 和集 團(tuán)總 部的定位有所不同管控模式40169。ManagementReserved.三種 導(dǎo) 向都是典型模式， 對 于一個(gè)集 團(tuán) 公司而言往往采用混合模式管控各 類子公司，而且也不是一成不 變 的財(cái)務(wù)導(dǎo)向型 戰(zhàn)略導(dǎo)向型財(cái)務(wù)導(dǎo)向型 戰(zhàn)略導(dǎo)向型 操作導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型 操作導(dǎo)向型＋＋一般而言，集團(tuán)公司的管控模式是混合模式? 集團(tuán)的子公司有多種控股比例，也有內(nèi)部的部門? 子公司在集團(tuán)公司戰(zhàn)略中的定位不同? 總部對不同業(yè)務(wù)板塊的管理能力有高有低在一定的條件下，對具體一個(gè)子公司的管控導(dǎo)向會發(fā)生變化? 當(dāng)一個(gè)業(yè)務(wù)整體走向衰弱時(shí)，會轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向，尋找退出機(jī)制? 當(dāng)弱小子公司能力發(fā)展，能夠成為獨(dú)立的運(yùn)作平臺，往往從操作導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向? ……管控模式41169。ManagementReserved. 新奧置 業(yè) 目前主要需考 慮 三種關(guān)系之 間 的管控模式新奧集團(tuán)新奧置業(yè)異地公司項(xiàng)目公司 項(xiàng)目部 項(xiàng)目公司/項(xiàng)目部對新奧置業(yè)的管控模式異地公司的管控模式項(xiàng)目公司 /項(xiàng)目部的管控模式新奧集團(tuán)層面的管控新奧置業(yè)層面的管控管控模式42169。ManagementReserved.在集 團(tuán)層 面，新奧集 團(tuán)對 新奧置 業(yè) 的管控模式主要取決于新奧集 團(tuán)戰(zhàn) 略中對 新奧置 業(yè) 的定位最優(yōu)先發(fā)展 優(yōu)先發(fā)展撤資或建立技能撤資現(xiàn)金牛撤資或清算新奧置業(yè)業(yè)務(wù)單元 1業(yè)務(wù)單元 3業(yè)務(wù)單元 2新奧集團(tuán)主要業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略定位 戰(zhàn)略導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型新奧集團(tuán)對新奧置業(yè)可能的管控模式新奧集團(tuán)對新奧置業(yè)可能的管控模式戰(zhàn)略導(dǎo)向型＋新奧置業(yè)是獨(dú)立發(fā)展還是扮演提款機(jī)的角色？或新奧集團(tuán)對新奧置業(yè)的管控模式很有可能是戰(zhàn)略導(dǎo)向型管控模式43169。ManagementReserved.在置 業(yè)層 面，新奧置 業(yè)對 異地 項(xiàng) 目公司的管控模式主要受新奧置 業(yè)對 異地發(fā) 展房地 產(chǎn) 的 態(tài) 度和異地 項(xiàng) 目拓展方式的影響，而不同的 戰(zhàn) 略 態(tài) 度、拓展方式和管控模式 對 新奧置 業(yè) 的能力提出了不同的要求置業(yè)集團(tuán)對異地項(xiàng)目的拓展方式置業(yè)集團(tuán)對異地城市的戰(zhàn)略態(tài)度確定重點(diǎn)目標(biāo)，作持續(xù)性投入作機(jī)會性投入 新奧主導(dǎo)項(xiàng)目發(fā)展與其他企業(yè)合作，作跟隨者對新奧置業(yè)能力的要求?新奧置業(yè)在項(xiàng)目中控股或擁有實(shí)際的控制權(quán) ?新奧置業(yè)在項(xiàng)目中參股或不擁有實(shí)際控制權(quán)，作投資性投入?新奧置業(yè)在該城市中有相當(dāng)?shù)挠绊懥?，并且看好該城市的長期發(fā)展，因此作長期投入打算?由于機(jī)會性因素，新奧置業(yè)獲得了某個(gè)地塊，但對該城市不看好，因此只是作單個(gè)項(xiàng)目型的投入，沒有長期打算不同的戰(zhàn)略定位可能會導(dǎo)致對項(xiàng)目部或項(xiàng)目公司不同的管控方式，特別是對異地發(fā)展的項(xiàng)目?通過設(shè)立異地控股公司（區(qū)域總部）來管控當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)開發(fā)的項(xiàng)目公司或項(xiàng)目部，解決管理的跨度問題?成立項(xiàng)目公司或項(xiàng)目部集權(quán) 分權(quán)異地房地產(chǎn)項(xiàng)目的組織形式置業(yè)集團(tuán)對異地項(xiàng)目的管控態(tài)度?通過設(shè)立異地公司來管控當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)開發(fā)的項(xiàng)目公司或項(xiàng)目部?成立項(xiàng)目公司或項(xiàng)目部?與其他合作伙伴成立項(xiàng)目公司進(jìn)行運(yùn)作?新奧置業(yè)總部人力資源強(qiáng)大、組織流程順暢，反應(yīng)迅速?新奧置業(yè)建立了有效的管控體系，能有效防范項(xiàng)目失控的風(fēng)險(xiǎn)?成立總部直接管理的項(xiàng)目公司或項(xiàng)目部?通過設(shè)立異地公司來管控當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)開發(fā)的項(xiàng)目公司或項(xiàng)目部44169。ManagementReserved.房地 產(chǎn) 公司的管理是以 項(xiàng) 目 為 中心展開的，新奧置 業(yè)對項(xiàng) 目的管控受兩種組織 形式和三種控制 權(quán)類 型的影響新奧置業(yè)異地控股公司項(xiàng)目公司項(xiàng)目部新奧置業(yè)異地項(xiàng)目公司異地項(xiàng)目部組織形式 新奧置業(yè)對項(xiàng)目公司的控制權(quán)新奧置業(yè)控制經(jīng)營權(quán)167。新奧不參與經(jīng)營，只是享受財(cái)務(wù)收益資料來源：新奧置業(yè)咨詢需求書和反饋意見、遠(yuǎn)卓分析167。2023All2023All2023All提供資金監(jiān)督管理和幫助制定公司發(fā)展方向和定期監(jiān)督集團(tuán)的業(yè)績培養(yǎng)和評估—能管控模式48169。ManagementReserved.總經(jīng)理董事會戰(zhàn)略發(fā)展部 財(cái)務(wù)部子公司經(jīng)理會戰(zhàn)略發(fā)展部股東意見書財(cái)務(wù)部母公司投資公司對子公司的各種建議以《股東意見書》的形式傳遞給下屬公司董事會，包括：– 發(fā)展戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計(jì)劃– 重大事項(xiàng)決策意見– 季度經(jīng)營偏差分析意見及糾偏措施– 管理改善意見– ……發(fā)展戰(zhàn)略年度經(jīng)營計(jì)劃財(cái)務(wù)報(bào)表述職報(bào)告專題報(bào)告派出董事、經(jīng)理人員在下屬公司自身發(fā)展方向的引導(dǎo)具有舉足輕重的作用！特 別 是在新奧 處 于非主 導(dǎo) 地位 時(shí) ，通 過 完善 項(xiàng) 目公司治理 結(jié) 構(gòu)，影響 項(xiàng) 目公司董事會決策方式 傳 達(dá)股 東 意 見 可 讓 新奧置 業(yè) 和合作伙伴 獲 得共 贏遠(yuǎn)卓客戶案例 管控模式49169。ManagementReserved.選擇何種管控模式?jīng)Q定了對下屬公司的管理重點(diǎn)與管理內(nèi)容，對新奧置業(yè)來說，無論哪個(gè)層面的管控模式（集團(tuán)對置業(yè)、置業(yè)對下屬公司）均需要明確母公司對下屬公司的管控重心財(cái)務(wù)導(dǎo)向BU BU BU管控模式戰(zhàn)略導(dǎo)向BU BU BU操作導(dǎo)向BU BU BU戰(zhàn)略管理資本計(jì)劃與財(cái)務(wù)控制業(yè)績管理管理資源發(fā)展?審查戰(zhàn)略計(jì)劃?提供每項(xiàng)業(yè)務(wù)所需資金?審核整體的財(cái)務(wù)目標(biāo) /結(jié)果?為每項(xiàng)業(yè)務(wù)選出總經(jīng)理?審查和批準(zhǔn)戰(zhàn)略計(jì)劃?審查和批準(zhǔn)主要項(xiàng)目開支、分配資金?確定財(cái)務(wù)目標(biāo)，考核財(cái)務(wù)和經(jīng)營業(yè)績?選派總經(jīng)理，制定 “優(yōu)秀高層管理人才計(jì)劃 ”，追蹤和開發(fā)管理人才?直接從事領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略計(jì)劃的開發(fā)?指導(dǎo)每個(gè)主要資本項(xiàng)目的準(zhǔn)備工作，為項(xiàng)目安排落實(shí)資金?確定詳盡的財(cái)務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)，考核整個(gè)業(yè)務(wù)的業(yè)績?選派總經(jīng)理，直接參與詳細(xì)的考核和提拔各級管理人員的活動資本運(yùn)營 ?以單個(gè)業(yè)務(wù)投資收益最大化為原則 ?以快速壯大實(shí)力，提升整體價(jià)值為原則 ?以擴(kuò)大規(guī)模，完善業(yè)務(wù)配套為原則管控模式50169。ManagementReserved.對 異地 項(xiàng) 目的管控是新奧非常關(guān)注的 問題 ， 遠(yuǎn) 卓 認(rèn)為 ，通 過 下列五個(gè)關(guān) 鍵功能的 實(shí)現(xiàn) 可以幫助新奧置 業(yè)實(shí)現(xiàn)對項(xiàng) 目的有效管控、防范 風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃投資管理投資管理人力資源人力資源計(jì)劃預(yù)算計(jì)劃預(yù)算會計(jì)核算和會計(jì)核算和內(nèi)部審計(jì)內(nèi)部審計(jì)167。根據(jù)集團(tuán)的三年規(guī)劃確定年度經(jīng)營計(jì)劃，各項(xiàng)目公司建立年度計(jì)劃預(yù)算，對年度計(jì)劃預(yù)算的制定和實(shí)施過程進(jìn)行控制167。保持總部與項(xiàng)目公司會計(jì)核算體系的一致性167。BexcelRightsBexcelRights管著當(dāng)?shù)?“人、財(cái)、物 ”的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人 “犯錯誤 ”的機(jī)會少167。2023All組合戰(zhàn)略 資源配置財(cái)務(wù)管理?司庫?報(bào)告制度?投資審查50—60 人?控制?并購項(xiàng)目?業(yè)務(wù)單位計(jì)劃的協(xié)調(diào)?管理能力的發(fā)展?專業(yè)功能操作導(dǎo)向100—120 人?預(yù)算管理?系統(tǒng)?經(jīng)營的協(xié)調(diào)?2023All2023All2023All總部指導(dǎo)和評估業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略●業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)技術(shù)決策，總部予以批準(zhǔn)和指導(dǎo)●總部側(cè)重于品牌控制和全國范圍內(nèi)的溝通遠(yuǎn)卓客戶案例遠(yuǎn)卓將幫助新奧置業(yè)明確新奧集團(tuán)與新奧置業(yè)之間的職能分工組織體系57169。ManagementReserved.組織結(jié) 構(gòu) 應(yīng) 是 動態(tài)調(diào) 整的，因此 遠(yuǎn) 卓除了幫助新奧 設(shè)計(jì) 新的 組織結(jié) 構(gòu)外，還 將模 擬 新奧置 業(yè) 面 臨 的 戰(zhàn) 略、 環(huán) 境、技 術(shù) 、 規(guī) 模等 變 化，提出成 長過 程中的 組織調(diào) 整步 驟現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)圖 第二階段組織結(jié)構(gòu) 未來的組織結(jié)構(gòu)圖 第三階段組織結(jié)構(gòu)舉例： 組織體系58169。ManagementReserved.基于 組織結(jié) 構(gòu)， 遠(yuǎn) 卓將 進(jìn) 一步幫助新奧置 業(yè) 建立置 業(yè)總 部部 門 功能描述文件和部 門經(jīng) 理的 職 位 說 明 書部門功能 職位描述遠(yuǎn)卓客戶案例 組織體系59169。ManagementReserved.中國房地產(chǎn)企業(yè)的人力資源管理通常存在下列問題? 不同層次技能人員的配置不合理，缺乏人才梯隊(duì)? 難以吸引保留專家? 專業(yè)型人才多，復(fù)合型人才缺乏? 高水平的薪酬? 比較急功近利? 主要認(rèn)可短期業(yè)績，忽視人才潛力? 崗位設(shè)置不盡合理? 重視高價(jià)招聘人才，而不是自己培養(yǎng)人才? 人才流動率高，2023年超過 60％，位居各行業(yè)榜首合理的崗位設(shè)置? 個(gè)人業(yè)績和獎勵密切相關(guān)，但是過分注重短期業(yè)績，甚至有可能犧牲了長期業(yè)績將業(yè)績和獎勵緊密地聯(lián)系在一起報(bào)酬激勵業(yè)績與獎勵人員