【正文】 求? 由規(guī)劃產(chǎn)生的變革是一種 “大躍進(jìn) ”式變革隨著時(shí)間展開，企業(yè)的能力建設(shè)曲線隨著時(shí)間展開，企業(yè)的能力建設(shè)曲線時(shí)間時(shí)間市場吸引力 企業(yè)能力25169。Reserved.遠(yuǎn) 卓 認(rèn)為 ，新奧置 業(yè) 在 現(xiàn) 有背景下考 慮 的 發(fā) 展 戰(zhàn) 略 應(yīng)該 是基于能力的企 業(yè)戰(zhàn) 略 規(guī) 劃基于能力的企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)企業(yè)發(fā)展模式的選擇和增長階梯的建立戰(zhàn)略支撐體系的建設(shè)內(nèi)外部環(huán)境變化趨勢 企業(yè)能力評估?分析企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境的變化趨勢?重點(diǎn)關(guān)注新奧集團(tuán)對該業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略態(tài)度和可能提供的協(xié)同，以及行業(yè)機(jī)會(huì)和不同機(jī)會(huì)的關(guān)鍵成功要素?對企業(yè)能力進(jìn)行評估?競爭能力比較?價(jià)值鏈環(huán)節(jié)評估?組織結(jié)構(gòu)評估?財(cái)務(wù)能力評估?…?確定企業(yè)發(fā)展模式（商業(yè)模式）?建立企業(yè)發(fā)展的增長階梯?根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化對企業(yè)新的能力平臺(tái)的要求26169。Reserved.新奧置 業(yè) 面 臨 的內(nèi)外部 環(huán) 境 發(fā) 生了 較 大的 變 化新奧置業(yè)新奧集團(tuán)對置業(yè)的要求發(fā)生了變化?新奧置業(yè)從新奧集團(tuán)資金鏈條中解脫出來，不用再承擔(dān)主業(yè)蓄水池的作用?要求 能獨(dú)立發(fā)展、持續(xù)盈利房地產(chǎn)開發(fā)模式的轉(zhuǎn)型是必然趨勢?土地供給方式的變化：國家對土地政策的變化使得協(xié)議出讓土地的比例越來越小， 僅 憑與政府關(guān)系可以低價(jià)獲得土地的可能性越來越小?房地產(chǎn)開發(fā)利潤結(jié)構(gòu)的變化：土地占房產(chǎn)成本比例越來越大，眾多房產(chǎn)商的開發(fā)模式需要從土地導(dǎo)向型往客戶導(dǎo)向型發(fā)展新奧置業(yè)走出廊坊勢在必行?廊坊本地市場容量有限?隨著新奧燃?xì)庠谌珖袌龅拈_拓，新奧燃?xì)饪梢詾樾聤W置業(yè)在異地的發(fā)展提供支撐新奧置業(yè)必須提高自身在房地產(chǎn)開發(fā)方面的能力以適應(yīng)戰(zhàn)略環(huán)境的變化，同時(shí)支撐新的戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)外部環(huán)境變化趨勢27169。Reserved.遠(yuǎn) 卓將通 過 行 業(yè) 分析和 戰(zhàn) 略研 討 等形式來分析新奧置 業(yè) 面 臨 的內(nèi)外部 環(huán) 境的 變 化 趨勢 ，并將重點(diǎn)關(guān)注新奧集 團(tuán)對該業(yè)務(wù) 的 戰(zhàn) 略 態(tài) 度和可能提供的 協(xié)同，以及行 業(yè) 機(jī)會(huì)和不同機(jī)會(huì)的關(guān) 鍵 成功要素通過高層研討和集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃審視的形式來確定新奧置業(yè)在新奧集團(tuán)中的戰(zhàn)略地位 明確新奧集團(tuán)其他業(yè)務(wù)可以給置業(yè)帶來哪些方面的戰(zhàn)略協(xié)同或其他支持通過對房地產(chǎn)行業(yè)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、客戶和競爭對手的分析，挖掘可能的發(fā)展機(jī)會(huì)通過行業(yè)資料的收集整理和專家訪談以及內(nèi)部研討明確行業(yè)的關(guān)鍵成功要素內(nèi)外部環(huán)境變化趨勢28169。Reserved.分析新奧置 業(yè) 的內(nèi)外部 環(huán) 境 變 化之后， 遠(yuǎn) 卓將著重 對 新奧置 業(yè) 已 經(jīng)擁 有和可能 獲 得的 資 源 進(jìn) 行 評 估關(guān)鍵分析與主要活動(dòng) 說明 工具 /方法? 評估各個(gè)單元業(yè)務(wù)資源 ? 各業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀? 對主要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析? 發(fā)現(xiàn)差距? 訪談? 問卷? 利用戰(zhàn)略事實(shí)基礎(chǔ)? 評估管理水平和組織機(jī)構(gòu)? 對組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn) /準(zhǔn)備情況 /水平進(jìn)行評估? 相關(guān)經(jīng)驗(yàn)? 討論? 訪談管理層? 評估財(cái)務(wù)管理和資本資源? 對財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀和資本運(yùn)作、資源分配能力進(jìn)行分析? 數(shù)據(jù)分析? 討論? 訪談管理層需要什么資源？什么時(shí)候需要？企業(yè)能力評估29169。Reserved.企 業(yè) 能力 評 估包括 競 爭能力比 較 、價(jià) 值鏈環(huán)節(jié)評 估、 組織結(jié) 構(gòu) 評 估和 財(cái)務(wù)能力 評 估等對新奧置業(yè)的各部分關(guān)鍵技能與所在區(qū)域市場內(nèi)的主要競爭對手進(jìn)行比較沿價(jià)值鏈對新奧置業(yè)在各個(gè)環(huán)節(jié)的優(yōu)勢和存在主要問題進(jìn)行評估根據(jù)組織成長歷程進(jìn)行階段分析，對新奧置業(yè)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)評估進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造動(dòng)因分析以便找出財(cái)務(wù)表現(xiàn)提升的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素企業(yè)能力評估30169。Reserved.根據(jù)內(nèi)外部 環(huán) 境 變 化和內(nèi)部能力的 評 估 結(jié) 果，可以確定新奧置 業(yè) 的 戰(zhàn) 略 發(fā)展定位（企 業(yè)戰(zhàn) 略和 業(yè)務(wù)戰(zhàn) 略）關(guān)鍵分析與主要活動(dòng)說明 工具 /方法? 明確新奧置業(yè)的使命遠(yuǎn)景和核心價(jià)值? 戰(zhàn)略發(fā)展定位? 明確新奧置業(yè)的戰(zhàn)略理念? 確定產(chǎn)業(yè)組合、研究協(xié)同效應(yīng)? 確定優(yōu)先的地區(qū)目標(biāo)市場與新產(chǎn)品? 確定業(yè)務(wù)發(fā)展的目標(biāo)和重點(diǎn)（技術(shù)、銷售 /營銷、品牌等）? 內(nèi)部研討? 戰(zhàn)略定位分析模型發(fā)展模式選擇企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略使命業(yè)務(wù)范圍戰(zhàn)略支撐體系遠(yuǎn)景產(chǎn)品 Management結(jié)構(gòu) 173。成長進(jìn)度173。“萬通筑巢網(wǎng) ”Rights 主要面向城市中等收入家庭，提供區(qū)域規(guī)?；?、郊區(qū)化的中檔住宅產(chǎn)品？資金規(guī)劃167。ManagementBexcelBexcel167。技術(shù) All20232023資金回收?單個(gè)企業(yè)的高質(zhì)量典型集團(tuán)典型集團(tuán)總部功能總部功能?財(cái)務(wù) 20232023202320232023其他股東參股、但是不參與日常經(jīng)營共建項(xiàng)目 新奧置業(yè)直接管控異地的房地產(chǎn)項(xiàng)目公司或項(xiàng)目部管控模式45169。Reserved.母公司 對 下屬公司的管控關(guān)系一般受兩個(gè) 維 度（母公司的控制力和下屬公司業(yè)務(wù) 的獨(dú)立性）的影響母公司控制力可以從幾個(gè)方面考慮：? 母公司的股權(quán)比例? 下屬公司業(yè)務(wù)對母公司的依賴程度? 如果董事長由母公司派出，董事會(huì)對董事長授權(quán)范圍? 如果總經(jīng)理由母公司派出，董事長對總經(jīng)理的授權(quán)范圍下屬公司業(yè)務(wù)獨(dú)立性可以從幾個(gè)方面考慮：? 下屬公司業(yè)務(wù)和母公司業(yè)務(wù)是否是同一行業(yè)？? 下屬公司業(yè)務(wù)是否和母公司業(yè)務(wù)在同一產(chǎn)業(yè)鏈上？? 下屬公司業(yè)務(wù)是否是母公司產(chǎn)業(yè)鏈的一個(gè)環(huán)節(jié)？戰(zhàn)略導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向 /戰(zhàn)略導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向操作導(dǎo)向 /戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向 /戰(zhàn)略導(dǎo)向操作導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向 /操作導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向下屬公司業(yè)下屬公司業(yè)務(wù)獨(dú)立性務(wù)獨(dú)立性母公司控制力母公司控制力弱 中等 強(qiáng)相關(guān)獨(dú)立下屬公司業(yè)務(wù)和母公司業(yè)務(wù)的相關(guān)度母公司對下屬公司除產(chǎn)權(quán)變更外重大經(jīng)營投資決策的影響決定能力管控模式46169。Reserved.由于各項(xiàng)目公司業(yè)務(wù)的相關(guān)性很高，因此當(dāng)新奧主導(dǎo)項(xiàng)目開發(fā)時(shí)對項(xiàng)目公司的管控模式以操作導(dǎo)向或 “戰(zhàn)略＋操作導(dǎo)向 ”為主，而置業(yè)集團(tuán)在項(xiàng)目公司中處于非主導(dǎo)地位時(shí)，對項(xiàng)目公司的管控模式以戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)橹髦脴I(yè)集團(tuán)對不同區(qū)域的戰(zhàn)略態(tài)度決定了置業(yè)在當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)業(yè)的開拓方式、從而決定了置業(yè)集團(tuán)對不同區(qū)域項(xiàng)目公司控制力度的強(qiáng)弱項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司對異地項(xiàng)目的拓展方式置業(yè)集團(tuán)對異地城市的戰(zhàn) 略態(tài)度 對異地項(xiàng)目的管控態(tài)度由于各項(xiàng)目公司基本是以房地產(chǎn)開發(fā)為主，因此業(yè)務(wù)的相關(guān)性很高置業(yè)集團(tuán)主導(dǎo)開發(fā)置業(yè)集團(tuán)在項(xiàng)目公司中處于非主導(dǎo)地位戰(zhàn)略導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向 /戰(zhàn)略導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向操作導(dǎo)向 /戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向 /戰(zhàn)略導(dǎo)向操作導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向 /操作導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向置業(yè)集團(tuán)控制力置業(yè)集團(tuán)控制力弱 中等 強(qiáng)相關(guān)獨(dú)立在對異地項(xiàng)目進(jìn)行管控的過程中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員特別是項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人的能力和素質(zhì)也是影響管控模式的重要內(nèi)容因此，適時(shí)調(diào)整對不同項(xiàng)目的管控方式既會(huì)有效平衡對項(xiàng)目管控的效率與風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)還有助于項(xiàng)目管理人才的培養(yǎng)和提高管控模式47169。Reserved.對新奧置業(yè)與外界合資（共建或參股卻不參與日常經(jīng)營）的項(xiàng)目公司，一個(gè)結(jié)構(gòu)良好的法人治理結(jié)構(gòu)確保了游戲規(guī)則，是良好合作的保證股東董事會(huì)管理層投資者 政府外部董事內(nèi)部董事首席執(zhí)行官——管理公司的經(jīng)營而不需所有者干預(yù)任并對結(jié)果負(fù)責(zé)對于戰(zhàn)略導(dǎo)向類的下屬子公司，子公司的法人治理結(jié)構(gòu)作用尤其明顯，是保障母公司戰(zhàn)略思想貫徹的制度基礎(chǔ)。202320232023控制關(guān)鍵的流程點(diǎn)：通過對重大投資、項(xiàng)目開發(fā)的審批和考核減少項(xiàng)目開發(fā)的 “拍腦袋工程 ”167。管理漏洞少167。Management參股組合投資回報(bào)?參股管理 集團(tuán)戰(zhàn)略計(jì)劃 通過委員會(huì)進(jìn)行協(xié)同效應(yīng)管理?需要時(shí)設(shè)立中央服務(wù) 中央管理功能 采購的協(xié)調(diào)中央功能中央部門人員不同的集團(tuán)管控模式也對集團(tuán)總部功能定位及其相應(yīng)的組織體系提出了要求舉例組織體系54169。Reserved.遠(yuǎn) 卓將幫助新奧置 業(yè)設(shè)計(jì) 置 業(yè) 集 團(tuán)總 部與下屬公司 /項(xiàng) 目公司之 間 的 權(quán) 限關(guān)系，促 進(jìn) 各 項(xiàng) 目高效而受控地運(yùn)作，保 證總 部的 執(zhí) 行力示例： 遠(yuǎn)卓為某大中型房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)劃的項(xiàng)目公司管控體系 組織體系55169。Reserved.項(xiàng)目公司開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售類 型職能管理型 矩陣式管理型在 組織結(jié) 構(gòu) 設(shè)計(jì) 中，將根據(jù) 戰(zhàn) 略定位以及管控要求和新奧置 業(yè) 共同 選擇 適合的 組織 模式開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售職責(zé)分工開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售項(xiàng)目部?項(xiàng)目部只負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場管理部門?項(xiàng)目部成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點(diǎn)?對項(xiàng)目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積?員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn)實(shí)施條件?項(xiàng)目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營?客戶定位專一，項(xiàng)目實(shí)施環(huán)境不確定性低?公司高層介入項(xiàng)目協(xié)調(diào)工作?項(xiàng)目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國經(jīng)營?客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項(xiàng)目環(huán)境?公司有專業(yè)技能提升要求項(xiàng)目管理型項(xiàng)目公司或項(xiàng)目部開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售?項(xiàng)目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體?項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)較大；不利于公司職能知識(shí)積累和專業(yè)化發(fā)展?跨多個(gè)地域經(jīng)營或客戶需求變化多項(xiàng)目管理?前期的客戶定位非常準(zhǔn)確?更強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目產(chǎn)品對客戶需求滿足程度項(xiàng)目部缺點(diǎn)?職能部門內(nèi)部實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)?對項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升?對項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰的產(chǎn)品責(zé)任，容易達(dá)到客戶的滿意房地產(chǎn)公司一般的組織模式組織體系56169。Reserved.職能 總部 業(yè)務(wù)單元 說明參與度高參與度低集團(tuán)戰(zhàn)略經(jīng)營單元戰(zhàn)略財(cái)務(wù)人力資源法律法規(guī)管理技術(shù)決策新產(chǎn)品 /服務(wù)的開發(fā)營銷銷售●業(yè)務(wù)單元為銷售重心●AllAllAllAllAllAllBexcelConsultants 對新奧置業(yè)現(xiàn)有資源深入剖析167。RightsAllManagementConsultants 行業(yè)供需變化的趨勢分析167。BexcelRightsRightsRightsRightsRightsRightsRightsRightsRightsRightsRightsRightsRightsRights合理的薪資可使企業(yè)吸引到合格的員工，鼓勵(lì)員工積極工作，提高技能，從而提升企業(yè)效率，贏得競爭優(yōu)勢。ManagementManagementManagementManagementManagementManagement業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)技術(shù)決策，總部予以批準(zhǔn)和指導(dǎo)●AllAllAll經(jīng)營的協(xié)調(diào)?預(yù)算管理?管理能力的發(fā)展?并購項(xiàng)目?投資審查50—60 人?司庫?組合戰(zhàn)略 2023RightsRights保持總部與項(xiàng)目公司會(huì)計(jì)核算體系的一致性167。Reserved.對 異地 項(xiàng) 目的管控是新奧非常關(guān)注的 問題 ， 遠(yuǎn) 卓 認(rèn)為 ，通 過 下列五個(gè)關(guān) 鍵功能的 實(shí)現(xiàn) 可以幫助新奧置 業(yè)實(shí)現(xiàn)對項(xiàng) 目的有效管控、防范 風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃投資管理投資管理人力資源人力資源計(jì)劃預(yù)算計(jì)劃預(yù)算會(huì)計(jì)核算和會(huì)計(jì)核算和內(nèi)部審計(jì)內(nèi)部審計(jì)167。Reserved.選擇何種管控模式?jīng)Q定了對下屬公司的管理重點(diǎn)與管理內(nèi)容，對新奧置業(yè)來說，無論哪個(gè)層面的管控模式（集團(tuán)對置業(yè)、置業(yè)對下屬公司）均需要明確母公司對下屬公司的管控重心財(cái)務(wù)導(dǎo)向BU BU BU管控模式戰(zhàn)略導(dǎo)向BU BU BU操作導(dǎo)向BU BU BU戰(zhàn)略管理資本計(jì)劃與財(cái)務(wù)控制業(yè)績管理管理資源發(fā)展?審查戰(zhàn)略計(jì)劃?提供每項(xiàng)業(yè)務(wù)所需資金?審核整體的財(cái)務(wù)目標(biāo) /結(jié)果?為每項(xiàng)業(yè)務(wù)選出總經(jīng)理?審查和批準(zhǔn)戰(zhàn)略計(jì)劃?審查和批準(zhǔn)主要項(xiàng)目開支、分配資金?確定財(cái)務(wù)目標(biāo)，考核財(cái)務(wù)和經(jīng)營業(yè)績?選派總經(jīng)理，制定 “優(yōu)秀高層管理人才計(jì)劃 ”，追蹤和開發(fā)管理人才?直接從事領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略計(jì)劃的開發(fā)?指導(dǎo)每個(gè)主要資本項(xiàng)目的準(zhǔn)備工作，為項(xiàng)目安排落實(shí)資金?確定詳盡的財(cái)務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)，考核整個(gè)業(yè)務(wù)的業(yè)績?選派總經(jīng)理，直接參與詳細(xì)的考核和提拔各級管理人員的活動(dòng)資本運(yùn)營 ?以單個(gè)業(yè)務(wù)投資收益最大化為原則 ?以快速壯大實(shí)力，提升整體價(jià)值為原則 ?以擴(kuò)大規(guī)模，完善業(yè)務(wù)配套為原則管控模式50169。Reserved.總經(jīng)理董事會(huì)戰(zhàn)略發(fā)展部 財(cái)務(wù)部子公司經(jīng)理會(huì)戰(zhàn)略發(fā)展部股東意見書財(cái)務(wù)部母公司投資公司對子公司的各種建議以《股東意見書》的形式傳遞給下屬公司董事會(huì)，包括：– 發(fā)展戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計(jì)劃– 重大事項(xiàng)決策意見