【正文】 足以保證組織的總目標、總任務的實現 ? ? 每一個崗位是否在組織中發(fā)揮了積極效應 ?它與上下左右崗位之間的相互關系是否協調 ? ? 組織中的所有崗位是否體現了經濟、科學、合理、系統化的原則 ? 崗位工作設計的改進 ?原因：在崗位調查以后，如發(fā)現崗位設計不合理、存在缺陷時，應采用有效措施改進設計，使工作說明書、崗位規(guī)范等人事文件建立在科學的崗位工作設計的基礎之上。 ? 組織體系圖：用圖形來描述企業(yè)各管理部門或某一部門的職責、權限及相互關系，一般采用金字塔式的體系圖。 ? 注意服務部門的社會化趨勢。一般采用直線制或直線職能制。一般企業(yè)不會采用。但管理費用較多。 ? 適用于：企業(yè)規(guī)模較小時采用 ? 以成果為中心設計部門結構 ? 結果是：事業(yè)部制和模擬分權制結構模式。 – 部門結構設計包括兩方面的內容： – 將企業(yè)組織劃分為不同的、相對獨立的部門； – 將它們組合起來，形成特定的部門結構。組織結構必須服從于經營戰(zhàn)略，隨經營戰(zhàn)略的變化而調整。 戰(zhàn)略前導性與結構滯后性 影響和制約組織結構的因素 – 信息溝通：信息溝通貫穿于管理活動的全過程。 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系 戰(zhàn)略前導性指企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結構的變化。在行業(yè)增長階段后期，競爭更加激烈，為了減少競爭的壓力，企業(yè)會采取縱向整合戰(zhàn)略。在行業(yè)處于發(fā)展階段，只需采用簡單的結構或形式。 子公司和分公司 子公司 分公司 ?集團或母公司控股 ?有自己的公司名稱和董事會 ?有獨立的法人財產 ?有限責任 ?可以從事各種業(yè)務活動和民事訴訟活動 ?母公司的分支機構或附屬機構 ?沒有獨立的公司名稱和董事會 ?在法律上和經濟上均無獨立性，全部財產是母公司資產的一部分 企業(yè)組織機構的外部環(huán)境 ? 政治和法律環(huán)境 ? 經濟環(huán)境 ? 科技環(huán)境社會文化環(huán)境 ? 自然環(huán)境 ? 這些環(huán)境因素給企業(yè)造成市場機會或環(huán)境威脅，直接或間接影響企業(yè)的戰(zhàn)略管理。能較好地解決組織結構相對穩(wěn)定和管理任務多變之間的矛盾，使一些臨時性的跨部門工作的執(zhí)行變得不再困難 。 矩陣制 總經理 職能部門 1 職能部門 2 職能部門 3 職能部門 4 項目 A 項目 B 項目 C 矩陣制組織結構：是把職能劃分的部門和按產品（項目）劃分的小組結合起來組成一個矩陣，一名管理人員既同原職能部門保持組織與業(yè)務上的聯系，又參加項目小組的工作。 研發(fā) 制造 銷售 研發(fā) 制造 銷售 銷售 制造 研發(fā) 事業(yè)部 C 事業(yè)部 A 事業(yè)部 B 總經理 職能部門 職能部門 ? 優(yōu)點 :權力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務； 各事業(yè)部主管擺脫了事事請示匯報的規(guī)定； 各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經營活動； 各事業(yè)部經營責任和權限明確。 ? 缺點 :隨著企業(yè)規(guī)模的進一步擴大，職能部門也將會隨之增多，于是，各部門之司的橫向聯系和協作將變得更加復雜和困難。 直線制特點 ? 適用范圍：這種組織結構適用于企業(yè)規(guī)模不大，職工人數不多，生產和管理工作都比較簡單的情況或現場作業(yè)管理。責權關系明確 。 ? 規(guī)劃不是反對變化，是預測變化、應對變化。企業(yè)沒有人才就談不上企業(yè)未來。大多中小型企業(yè)均是精明老板帶一群常被他號稱為像驢的下屬，強將手下是弱兵，這種“馬驢文化”特質的企業(yè)很難走遠，因為老板缺乏選才標準，沒有留人方法更不會有人才規(guī)劃意識，當然缺人才是心中之痛。 ? 人力資源規(guī)劃的主要工作是制定必要的人力資源政策和措施。橫向聯系少，內部協調容易 。 直線職能制 總經理 職能部門 職能部門 作業(yè)組 作業(yè)組 作業(yè)組 職能組 職能組 業(yè)務部門 業(yè)務部門 業(yè)務部門 直線職能制：是以直線為基礎，在各級行政主管之下設置相應的職能部門 (如計劃、銷售、供應、財務等部門 )從事專業(yè)管理，作為該級行政主管的參謀，實行主管統一指揮與職能部門參謀 指導相結合。加上各業(yè)務和職能部門都須向廠長 (經理 )請示、匯報，使其往往無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題。 ? 缺點 :容易造成組織機構重疊，管理人員膨脹現象 。職能部門是固定的組織，項目小組是臨時性組織，完成任務以后就自動解散，其成員回原部門工作。為企業(yè)綜合管理與專業(yè)管理的結合提供了組織結構形式。 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系 組織結構服從戰(zhàn)略 （美國企業(yè)管理史學家錢德勒的觀點）：組織結構的功能在于分工和協調，是保證戰(zhàn)略實話的必要手段。 ?擴大地區(qū)戰(zhàn)略。此時，組織應運用事業(yè)部制結構。 結構滯后性指企業(yè)組織結構的變化常常慢于戰(zhàn)略的變化速度。組織結構功能的大小，在很大程度上取決于它能否獲得信息、能否獲得足夠的信息以及能否及時地利用信息。 – 管理體制：以行政手段為主的管理體制與市場經濟體制為導向的管理體制 – 企業(yè)規(guī)模：組織結構的規(guī)模和復雜性是隨著企業(yè)規(guī)模的擴大而相應增長的。 – 部門結構的不同模式 – 部門結構模式主要有直線制、直線職能制、事業(yè)部制、模擬分權制、矩陣結構等 – 部門結構模式設計的原則： – 以工作和任務為中心的組織設計原則 – 以成果為中心的組織設計原則 – 以關系為中心的組織設計原則 ? 以工作和任務為中心設計組織結構 ? 設計的結果是：直線制、直線職能制、矩陣結構（任務小組）等，即廣義的職能制組織結構模式。 ? 特點：企業(yè)由若干個自治或模擬的自治性單位組成，每個單位須對自己的工作成績和成果負責并對整個企業(yè)做出貢獻。 ? 模擬分權制結構：大型企業(yè)的不同組成部分在生產技術經營業(yè)務方面有緊密聯系時，比較適用模擬分權制結構。 ? 部門結構選擇的因素 ? 企業(yè)規(guī)模的大?。狠^小，宜選擇以工作和任務為中心設計的部門結構；較大，宜選擇以成果為中心設計的部門結構；特大，則可考慮采用以關系為中心設計的部門結構。 ? 企業(yè)成員的素質狀況：素質高，以成果為中心設計的部門結構；反之，則以工作和任務為中心設計的部門結構。 企業(yè)組織機構的調整與分析 ? 組織結構診斷是針對企業(yè)組織結構存在問題，通過調查分析，找出原因，提出可行的改進方案，進而幫助指導實施的一種管理改善活動，它是組織結構變革的一個重要步驟和科學方法。 ? 管理業(yè)務流程圖：用圖解方法來表示某一管理業(yè)務的工作流程。 崗位設計的要求 設計及再設計的內容 （ 1）企業(yè)勞動分工與協作的需要； （ 2）企業(yè)不斷提高生產效率，增加產出的需要； （ 3）勞動者在安全健康、舒適的條件下從事生產勞動過程中生理心理上的需要。 ?泰勒所倡導的科學管理原理是系統設計工作的最早的方法之一，其理論基礎是亞當 ? 崗位分析為企業(yè)員工的考核、晉升提供了依據。 工作分析：人力資源管理的最基本工具 任務 責任 職責 技能 工作規(guī)范 工作描述 工作分析 能力 知識 人力資源計劃 招 聘 選 擇 人力資源開發(fā) 績 效 評 估 報 酬 和 福 利 安 全 與 健 康 勞 動 關 系 人力資源研究 均 等 就 業(yè) 工作分析的主要內容 ? 崗位名稱 ? 崗位任務 ? 崗位職責 ? 崗位關系 ? 崗位勞動環(huán)境 ? 崗位對員工的知識、技能、經驗、體格、體力等必備條件 ? 注 :第 1~5項的綜合分析構成崗位描述的主要內容 ,第 6項主要側重崗位對員工必備資