【正文】 公司預(yù)算管理制度； （二） 根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和中長期發(fā)展規(guī)劃，提出年度發(fā)展目標(biāo)，并量化為預(yù)算指標(biāo)，在此基礎(chǔ)上，根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，分解預(yù)算指標(biāo)，并下達(dá)至各預(yù)算單位； （三） 編制公司年度預(yù)算和預(yù)算調(diào)整方案； （四） 對執(zhí)行過程中出現(xiàn)的例外事項(xiàng)進(jìn)行調(diào)整、審 批； （五） 實(shí)施年度預(yù)算考評； （六） 預(yù)算管理過程中的仲裁等。由此可見，開展預(yù)算管理是加強(qiáng)和完善內(nèi)部控制的重要工作。 預(yù)算使企業(yè)的高層管理者全盤考慮企業(yè)整個價值鏈之間的相互關(guān)系，明確各部門的責(zé)任，便于各部門之間的協(xié)調(diào)，避免由于責(zé)任不清造成相互推諉的事件發(fā)生，它能調(diào)動企業(yè)各部門的積極性，促成企業(yè)長期目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。 (一 ) 預(yù)算促進(jìn)了企業(yè)計(jì)劃工作的開展與完善，減小了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。 （一） 北興特鋼組織結(jié)構(gòu) 總經(jīng)理公司辦公室企管部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)技術(shù)部銷售部機(jī)電裝備部采購部質(zhì)保部煉鋼車間公輔車間經(jīng)營副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理軋鋼車間生產(chǎn)助理保供部 北興特鋼組織結(jié)構(gòu)圖 （二） 北興特鋼財(cái)務(wù)控制體系是一種相對集權(quán)的管理模式，各職能部門不具有對外投資和融資的權(quán)限。 （三） 部門職責(zé)說明見管理組織咨詢方案。 預(yù)算的基礎(chǔ)是計(jì)劃，因此，預(yù)算能促使企業(yè)的各級經(jīng)理提 前制定計(jì)劃，避免企業(yè)盲目發(fā)展，遭受不必要的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。 (三 ) 預(yù)算提供了企業(yè)績效的評價標(biāo)準(zhǔn)，便于考核，強(qiáng)化了內(nèi) 部控制 。 第一部分 預(yù)算組織 第一章 預(yù)算管理委員會 結(jié)合公司現(xiàn)行的治理結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制，公司將在董事會下設(shè)公司預(yù)算管理委員會，預(yù)算管理委員會根據(jù)董事會的授權(quán)行使預(yù)算管理職責(zé)，向董事會 提交年度預(yù)算方案、匯報(bào)預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)算管理工作進(jìn)展情況。 公司預(yù)算管理委員會每年至少召開兩次會議，會議由委員會主任召集。 公司預(yù)算管理工作組職責(zé)： （一） 組織公司預(yù)算編制； （二） 組織各職能部門和生產(chǎn)車間執(zhí)行公司批準(zhǔn)的預(yù)算； （三） 跟蹤、協(xié)調(diào)、監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況； （四） 修正和調(diào)整在預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題和偏差。 （一） 公司 —— 公司作為最高層次的預(yù)算責(zé)任單位，定位于投資中心，擁有對公司的重大經(jīng)營決策權(quán)和重大投資決策權(quán)，并對北興特鋼整體的凈資產(chǎn)收 益率負(fù)責(zé)。 （四） 煉鋼車間 —— 現(xiàn)階段為標(biāo)準(zhǔn)成本中心，根據(jù)軋鋼車間的生產(chǎn)預(yù)算編制本部門的生產(chǎn)預(yù)算。 （八） 生產(chǎn)技術(shù)部 —— 費(fèi)用中心，編制本部門的管理費(fèi)用預(yù)算， 審核生產(chǎn)車間的生產(chǎn)預(yù)算。作為公司財(cái)務(wù)管理部門，同時需要編制公司現(xiàn)金流量預(yù)算以及預(yù)計(jì)利潤表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表等財(cái)務(wù)預(yù)算。 預(yù)算管理目標(biāo)體系分為四部分：基本指標(biāo)、輔助指標(biāo)、修正指標(biāo)和否決指標(biāo)。 （三） 修正指標(biāo)包括市場占有率等指標(biāo)，修正指標(biāo)在基本指標(biāo)和輔助指標(biāo)的基礎(chǔ)上，突出公司經(jīng)營的關(guān)注點(diǎn)，對戰(zhàn)略因素進(jìn)行補(bǔ)充。其他三季可以粗略一些。其調(diào)整審批權(quán)歸預(yù)算管理委員會（詳見第十章 預(yù)算調(diào)整） 二、以零基預(yù)算的編制方法編制費(fèi)用預(yù)算 公司職能部門（費(fèi)用中心）根據(jù)其崗位職責(zé)和具體任務(wù)，以作業(yè)分析為基礎(chǔ)，用零基預(yù)算的 方法，確定本部門的預(yù)算支出。待公司預(yù)算編制水平有較大提升時，再以彈性預(yù)算方式編制成本預(yù)算。 （一） 下達(dá)目標(biāo)。 （三） 審查平衡。預(yù)算管理工作組在有關(guān)預(yù)算執(zhí)行部門修正調(diào)整的基礎(chǔ)上，編制出企業(yè)預(yù)算方案，報(bào)預(yù)算管理委員會討論。預(yù)算管理工作組對董事會審議批準(zhǔn)的年度總預(yù)算，一般在 12 月 25 日以前，分解成一系列的指標(biāo)體系，由預(yù)算管理委員會逐級下達(dá)各預(yù)算執(zhí)行部門執(zhí)行。 銷售收入預(yù)算 項(xiàng)目 1 季度 2 季度 3 季度 4 季度 全年 產(chǎn)品 1 銷售量 產(chǎn)品 1 銷售單價 產(chǎn)品 1 銷售收入 產(chǎn)品 2 銷售量 產(chǎn)品 2 銷售單價 產(chǎn)品 2 銷售收入 ?? 銷售收入合計(jì) 年初應(yīng)收賬款金額 上期銷售本期收款數(shù) 本期銷售本期收款數(shù) 現(xiàn)金收入合計(jì) （二） 銷售費(fèi)用預(yù)算 按照零基預(yù)算方法分銷售區(qū)域、分費(fèi)用項(xiàng)目進(jìn)行編制并匯總。數(shù)量部分構(gòu)成企業(yè)實(shí)物數(shù)量表示的預(yù)算的一部分。 基本計(jì)算公式為 : 預(yù)計(jì)所需用的直接人工總工時 =預(yù) 計(jì)產(chǎn)量 *單位產(chǎn)品直接人工小時 XX 產(chǎn)品直接人工預(yù)算 項(xiàng)目 1 季度 2 季度 3 季度 4 季度 全年 預(yù)計(jì)生產(chǎn)量 單位產(chǎn)品直接人工小時 需用直接人工小時 每小時工資率 直接人工成本 （四） 制造費(fèi)用預(yù)算。變動性制造費(fèi)用根據(jù)預(yù)計(jì)生產(chǎn)量乘以單位產(chǎn)品預(yù)定分配 率進(jìn)行預(yù)計(jì)；而半變動制造費(fèi)用則可利用公式Y(jié)=A+BX 進(jìn)行預(yù)計(jì)。 原輔材料采購預(yù)算表 項(xiàng)目 1 季度 2 季度 3 季度 4 季度 全年 廢 鋼 單價 數(shù)量 金額 生鐵 單價 數(shù)量 金額 ? ?? 合計(jì) （二） 備品備件采購預(yù)算 備品備件采購預(yù)算根據(jù)經(jīng)機(jī)械裝備部審核后的備品備件需求計(jì)劃，結(jié)合庫存狀況由采購部制訂。 職能部門的費(fèi)用預(yù)算表 費(fèi)用項(xiàng)目 金額 備注 變 動 費(fèi) 用 合計(jì) 固 定 費(fèi) 用 合計(jì) 五、財(cái)務(wù)部預(yù)算 （一） 財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算與本部門管理費(fèi)用預(yù)算 編制方法、編制表格同職能部門預(yù)算 （二） 管理費(fèi)用預(yù)算 匯總各職能部門的管理費(fèi)用預(yù)算而得。 融資預(yù)算表 項(xiàng)目名稱 1 季度 2 季度 3 季度 4 季度 全年 借入資金 歸還借款 支付利息 （五） 財(cái)務(wù)預(yù)算 1. 現(xiàn)金預(yù)算 現(xiàn)金預(yù)算是反映預(yù)算期內(nèi)現(xiàn)金 流轉(zhuǎn)狀況的預(yù)算，是反映全部經(jīng)濟(jì)活動有關(guān)現(xiàn)金收支方面的匯總反映。 現(xiàn)金余缺是指預(yù)算期內(nèi)每一期可動用現(xiàn)金數(shù)與現(xiàn)金支出數(shù)的差額，根據(jù)現(xiàn)金余缺情況可采用適當(dāng)?shù)娜谫Y方式來調(diào)節(jié)現(xiàn)金余缺。 預(yù)計(jì)損益表 項(xiàng)目 1 季度 2 季度 3 季度 4 季度 全年 銷售收入 減：變動生產(chǎn)成本 變動生產(chǎn)成本 銷售及管理費(fèi)用 變動成本小計(jì) 貢獻(xiàn)毛益 減：期間費(fèi)用 銷售費(fèi)用 管理費(fèi)用 財(cái)務(wù)費(fèi)用 期間費(fèi)用小計(jì) 減：銷售稅金 稅前利潤 減：所得稅 稅后凈利 3. 預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表 由于預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表編制 較為困難，對實(shí)際工作的指導(dǎo)意義不大，根據(jù)成本效益原則，我們認(rèn)為可以不進(jìn)行預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表的編制。 公司應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化現(xiàn)金 流量的預(yù)算管理，嚴(yán)格按照全面預(yù)算組織和監(jiān)控資金的收付，按時組織預(yù)算資金的收入，嚴(yán)格控制預(yù)算資金的支付，以保證企業(yè)有足夠的資金用于必需的支付準(zhǔn)備。各預(yù)算執(zhí)行單位要定期報(bào)告財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況，并隨時向預(yù)算管理工作組以及預(yù)算管理 委員會反映預(yù)算執(zhí)行中發(fā)生的新問題，查找形成原因，提出改進(jìn)措施和建議。 二、建立預(yù)算報(bào)告體系 按照預(yù)算責(zé)任單位的不同，分別設(shè)立費(fèi)用中心預(yù)算反饋報(bào)告、投資中心預(yù)算反饋報(bào)告。特別報(bào)告 是對預(yù)算責(zé)任單位在預(yù)算執(zhí)行過程中的非常事項(xiàng)