【正文】 面預算管理要求橫管到邊、縱管到底，全程覆蓋、全員參與，預算的編制、下達、記錄、考核等都不僅僅是財務部門的工作，而要求公司全部員工共同參與。 (五 ) 分級考核原則：預算考評要根據(jù)預算組織責任體系層次和預算目標分解層次進行。 （二） 預算調整 的審議 主管領導同意后的預算調整申請采用逐級審批方式審議，通過后報公司預算工作組審議。對于與預算目標偏差超過 10%的項目，要重點分析產(chǎn)生偏差的原因，及時采取修正措施?；緢蟾娣从愁A算責任單位正常的經(jīng)營狀況，是定期編報的預算反饋報告，在基本報告中分別列示預算數(shù)、實際完成數(shù)及其差異，并按照重要性原則對差異額和差異率較大的項目進行重點分析及文字說明。 第九章 預算監(jiān)控 為了便于預算執(zhí)行結果的統(tǒng)計與考核，公司財務部門在進行正常的會計核算之外，還必須進行責任會計記錄。 預計損益表主要依據(jù)銷售預算、制造 費用預算、單位生產(chǎn)成本預算、期末存貨預算、銷售及管理費用預算、有關的專門決策預算及現(xiàn)金預算編制。 考慮到籌資活動的被動性，有時也將籌資預算視為資本預算的一部分。制造費用預算為兩個步驟：首先計算預計制造費用，然后再計算預計需用現(xiàn)金支付的制造費用，各自的計算公式為 : 預計制造費用 =預計直接人工小時 *變動性費用分配率 +固定性制造費用 預計需用現(xiàn)金支付的制造費用 =預計制造費用 — 折舊 制造費用預算表 成本項目 金額 費用分配率計算 變 動 費 用 間接人工 間接 材料 維修費 水電費 公用事業(yè)費 合計 固 定 費 用 維修費 折舊費 管理費 保險費 財產(chǎn)稅 合計 三、采購部預算 （一） 原輔材料采購預算 原輔材料采購預算中采購數(shù)量是根據(jù)生產(chǎn)車間的直接材料預算、 制造費用預算中需外購材料部分的數(shù)量匯總，并根據(jù)保供部庫存數(shù)量、合理損耗等狀況綜合確定，采購價格根據(jù)市場情況確定。 與直接材料預算相同，直接人工預算的編制也要以生產(chǎn)預算為基礎進行。根據(jù)銷售預測確定未來期間預計的銷售量的和銷售單價后，求出預計的收入 : 即 :預計銷售收入 =∑預計銷售量 *預計銷售單價 銷售預算一方面為其他預算提供基礎，另一方面，銷售預算本身就可以起到對企業(yè)銷售活動進行約束和控制的功能。 （四） 審議批準。 預算編制程序分為下達目標、編制上報、審查平衡、審議批準和下達執(zhí)行。 公司根據(jù)年度預算和季度工作計劃，編制的月度預算，是公司預算管理的指令性標準，不得隨意突破，預算的調整需按照例外事項的管理原則進行管理。 （二） 輔助指標進一步規(guī)范公司的經(jīng)營效益，包括應收賬款回收 率、長期借款償還率和資產(chǎn)保值增值率。 （十二） 財務部 —— 費用中心，編制本部門費用預算以及財務費用預算。根據(jù)銷售預算編制本部門的生產(chǎn)預算。公司預算管理工作組采取定期例會制度，財務部作為公司預算工作組的日常辦公機構。由此可見，開展預算管理是加強和完善內部控制的重要工作。 (一 ) 預算促進了企業(yè)計劃工作的開展與完善，減小了企業(yè)的經(jīng)營風險與財務風險。 （三） 部門職責說明見管理組織咨詢方案。 (三 ) 預算提供了企業(yè)績效的評價標準，便于考核，強化了內 部控制 。 公司預算管理委員會每年至少召開兩次會議，會議由委員會主任召集。 （一） 公司 —— 公司作為最高層次的預算責任單位，定位于投資中心，擁有對公司的重大經(jīng)營決策權和重大投資決策權，并對北興特鋼整體的凈資產(chǎn)收 益率負責。 （八） 生產(chǎn)技術部 —— 費用中心，編制本部門的管理費用預算， 審核生產(chǎn)車間的生產(chǎn)預算。 預算管理目標體系分為四部分：基本指標、輔助指標、修正指標和否決指標。其他三季可以粗略一些。待公司預算編制水平有較大提升時，再以彈性預算方式編制成本預算。 （三） 審查平衡。預算管理工作組對董事會審議批準的年度總預算，一般在 12 月 25 日以前，分解成一系列的指標體系，由預算管理委員會逐級下達各預算執(zhí)行部門執(zhí)行。數(shù)量部分構成企業(yè)實物數(shù)量表示的預算的一部分。變動性制造費用根據(jù)預計生產(chǎn)量乘以單位產(chǎn)品預定分配 率進行預計；而半變動制造費用則可利用公式Y=A+BX 進行預計。 職能部門的費用預算表 費用項目 金額 備注 變 動 費 用 合計 固 定 費 用 合計 五、財務部預算 （一） 財務費用預算與本部門管理費用預算 編制方法、編制表格同職能部門預算 （二） 管理費用預算 匯總各職能部門的管理費用預算而得。 現(xiàn)金余缺是指預算期內每一期可動用現(xiàn)金數(shù)與現(xiàn)金支出數(shù)的差額，根據(jù)現(xiàn)金余缺情況可采用適當?shù)娜谫Y方式來調節(jié)現(xiàn)金余缺。 公司應當強化現(xiàn)金 流量的預算管理，嚴格按照全面預算組織和監(jiān)控資金的收付，按時組織預算資金的收入，嚴格控制預算資金的支付，以保證企業(yè)有足夠的資金用于必需的支付準備。 二、建立預算報告體系 按照預算責任單位的不同，分別設立費用中心預算反饋報告、投資中心預算反饋報告。公司預算工作組對公司及公司職能部門預算執(zhí)行情況加以監(jiān)控。 為強調預算調整的嚴肅性，每年只能進行一到兩次預算調整，時間分別在每年的五月和十月。 (二 ) 激勵原則：以預算目標作為預算執(zhí)行者業(yè)績評價的主要依據(jù)，考評必須與激勵和約束機制相結合。 (二 ) 實施必要的預算管理培訓，強化公司預算管理意識，將預算管理作為公司運作和管理的主線，對預算內的經(jīng)營活動完全授權，對預算外的經(jīng)營活動嚴格審批。顯然，舊的手工信息處理和機械信息處理已經(jīng)難以適應全面預算管理的客觀要求，全面預算管理需要有先進科學的內部信息系統(tǒng)以保障預算管理的可行性和科學性。 二、實施全面預算管理的條件 (一 ) 領導重視 全面預算管理不單是一種管理方法和管理制度，更是一種管理思想與管理意識，實行全面預算管理，公司領導必須高度 重視，向員工貫徹全面預算管理的思想和意識，帶頭遵守有關的預算管理制度，使全面預算管理的思想深入人心。 (四 ) 例外原則：對影響預算執(zhí)行的重大因素，如政府政策、市場變化、重大自然災害等，考評時作為特殊情況處理。 （一） 預算調整的提出與審批 預算單位向主管領導（公司總經(jīng)理或主管副總經(jīng)理）提出預算調整申請，闡述預算執(zhí)行的情況、客觀因素變化情況，及將要進行的預算調整對預算執(zhí)行造成的影響和預算調整幅度。 通過預算執(zhí)行過程中的預算反饋 報告，反映預算執(zhí)行情況。 預算反饋報告分為基本報告和特別報告。對于無合同、無憑證、無手續(xù)的項目支出，不予支付。匯總后的稅后凈收益可以與目標利潤相比較，如有差距，應進行單一項目或綜合性調整，以爭取達到或超過目標利潤。 資本支出預算表 項目名稱 1 季度 2 季度 3 季 度 4 季度 全年 A B C 合計 （四） 籌資預算 籌資預算是企業(yè)在預算期內需要新借入的長短期借款、經(jīng)批準發(fā)行的債券以及對原有借款、債券還本付息的預算，主要依據(jù)企業(yè)有關資金需求決策資料、發(fā)行債券審批文件、期初借款余額及利率等編制。 為了全面反映企業(yè)資金收支，在制造費用預算中，通常包括費用 方面預期的現(xiàn)金支出。預計直接材料的計算公式是： 材料預計數(shù)量 =預計生產(chǎn)量 *單位產(chǎn)品的材料需用量 +預計期末存貨 預計期初存貨直接材料 XX 產(chǎn)品直接材料 1 預算表 項目 1 季度 2 季度 3 季度 4 季度 全年 預計生產(chǎn)量 產(chǎn)品單耗 預計生產(chǎn)需要量