【正文】 至各預算單位； （三） 編制公司年度預算和預算調(diào)整方案； （四） 對執(zhí)行過程中出現(xiàn)的例外事項進行調(diào)整、審 批； （五） 實施年度預算考評； （六） 預算管理過程中的仲裁等。 公司預算管理委員會每年至少召開兩次會議，會議由委員會主任召集。通過預算管理委員會審定的預算方案，由委員會主任簽發(fā)、下達執(zhí)行。 第二章 預算管理工作組 公司預算管理工作組作為公司預算執(zhí)行機構，公司總經(jīng)理任組長，由財務部牽頭并由公司各副總經(jīng)理以及各部門經(jīng)理組成。公司預算管理工作組采取定期例會制度，財務部作為公司預算工作組的日常辦公機構。 公司預算管理工作組職責： （一） 組織公司預算編制； （二） 組織各職能部門和生產(chǎn)車間執(zhí)行公司批準的預算； （三） 跟蹤、協(xié)調(diào)、監(jiān)督預算執(zhí)行情況； （四） 修正和調(diào)整在預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題和偏差。 第三章 預算責任網(wǎng)絡 一、預算單位的界定 全面預算管理要求任何人和任何單位不得游離于預算責任體系之外，公司各職能部門及生產(chǎn)車間均作為預算責任網(wǎng)絡的預算執(zhí)行主體（即預算單位）。通過預算單位界定強化對預算責任主體和預算責任主體負責人的預算責任。 二、北興特鋼預算責任網(wǎng)絡的界定 北興特鋼預算責任網(wǎng)絡包括公司和各職能部門、生產(chǎn)車間兩個層次。 （一） 公司 —— 公司作為最高層次的預算責任單位，定位于投資中心，擁有對公司的重大經(jīng)營決策權和重大投資決策權，并對北興特鋼整體的凈資產(chǎn)收 益率負責。 （二） 銷售部 —— 現(xiàn)階段為費用中心，編制銷售收入預算和銷售費用預算。 （三） 軋鋼車間 —— 現(xiàn)階段為標準成本中心。根據(jù)銷售預算編制本部門的生產(chǎn)預算。 （四） 煉鋼車間 —— 現(xiàn)階段為標準成本中心，根據(jù)軋鋼車間的生產(chǎn)預算編制本部門的生產(chǎn)預算。 （五） 公輔車間 —— 現(xiàn)階段為標準成本中心，根據(jù)軋鋼及煉鋼車間的生產(chǎn)預算編制本部門的生產(chǎn)預算。 （六） 采購部 —— 現(xiàn)階段為費用中心，根據(jù)各生產(chǎn)車間編制的生產(chǎn)預算編制采購預算、采購費用預算。 （七） 保供部 —— 現(xiàn)階段為費用中心，編制倉儲費用預算、內(nèi)部物流費用預算。 （八） 生產(chǎn)技術部 —— 費用中心，編制本部門的管理費用預算， 審核生產(chǎn)車間的生產(chǎn)預算。 （九） 機電裝備部 —— 費用中心，編制本部門的管理費用預算，審核生產(chǎn)車間提出的設備維修費用預算 （十） 企管部 —— 費用中心，編制本部門管理費用預算，審核各部門工資費用預算。 （十一） 辦公室 —— 費用中心，編制本部門及公司主要領導的管理費用預算，審核公司各部門的辦公費用預算。 （十二） 財務部 —— 費用中心，編制本部門費用預算以及財務費用預算。作為公司財務管理部門，同時需要編制公司現(xiàn)金流量預算以及預計利潤表、預計現(xiàn)金流量表等財務預算。 第二部分 預算編制 第四章 預算目標及其指標體系 一、預算目標的確定 公司預算目標為目 標利潤，目標利潤的確定按照同行業(yè)標桿企業(yè)的投資報酬率及公司資產(chǎn)的實際狀況以及市場情況等加以確定。預算目標的確定必須體現(xiàn)公司戰(zhàn)略導向。 公司生產(chǎn)經(jīng)營初期的預算目標根據(jù)公司戰(zhàn)略以及生產(chǎn)技術水平、市場開發(fā)預測、股東期望等情況綜合設定，作為公司生產(chǎn)經(jīng)營初期的指導性計劃， 二、預算指標體系 公司預算目標采用綜合預算指標體系，體現(xiàn)公司的利潤導向、效益與規(guī)模兼顧、短期利益和長期發(fā)展均衡、外部市場開拓和內(nèi)部管理效率提高并重的原則。 預算管理目標體系分為四部分：基本指標、輔助指標、修正指標和否決指標。 （一） 基本指標作為預算指標體 系中的核心指標，按照責任中心的不同，其基本指標設置也不相同。 1. 公司作為投資中心，其基本指標為投資報酬率； 2. 成本費用中心的基本指標為可控成本費用或收入成本費用降低率。 （二） 輔助指標進一步規(guī)范公司的經(jīng)營效益，包括應收賬款回收 率、長期借款償還率和資產(chǎn)保值增值率。 （三） 修正指標包括市場占有率等指標，修正指標在基本指標和輔助指標的基礎上，突出公司經(jīng)營的關注點，對戰(zhàn)略因素進行補充。 （四） 否決指標包括安全生產(chǎn)等指標，對預算單位的預算目標實行一票否決制。 第五章 預算編制方法及編制時期 為消除預算時期產(chǎn)生的預算管理及分析影響，公司按照 每年 13期進行預算編制，每期 4 周，每 3 期作為 1 季（最后 1 期單獨作為 1季，）。 一、以滾動預算的編制思路編制固定時期預算（年度預算） 在公司生產(chǎn)經(jīng)營初期，公司內(nèi)外環(huán)境中不確定因素較多，缺乏有效的歷史資料以及基礎數(shù)據(jù)，同時公司管理經(jīng)驗以及預算經(jīng)驗不足，很難對較長時期做出準確預測，因此公司采取滾動預算的編制思路進行年度預算的編制，即預算的編制采取長計劃、短安排的方式進行，在編制預算時，先按年度分季，并將其中第一季度按月劃分，建立各月的明細預算，以便監(jiān)督預算的執(zhí)行。其他三季可以粗略一些。到第一季結束后再將第二季的 預算數(shù)按月細分，依次類推。 公司年度預算，對公司的預算管理工作起指導性作用，在公司生產(chǎn)經(jīng)營初期，月度預算對年度預算的突破不足 20%時，不作為預算的 調(diào)整，不按照例外事項進行管理，其調(diào)整權歸預算管理工作組。 公司根據(jù)年度預算和季度工作計劃，編制的月度預算，是公司預算管理的指令性標準，不得隨意突破，預算的調(diào)整需按照例外事項的管理原則進行管理。其調(diào)整審批權歸預算管理委員會（詳見第十章 預算調(diào)整） 二、以零基預算的編制方法編制費用預算 公司職能部門（費用中心）根據(jù)其崗位職責和具體任務，以作業(yè)分析為基礎，用零基預算的 方法，確定本部門的預算支出。具體步驟如下： （一） 各單位根據(jù)其崗位職責和具體任務，詳細討論在預算期內(nèi)需要哪些員工參與、每位員工需要完成哪些作業(yè)項目、每項作業(yè)項目需要發(fā)生哪些費用。 （二） 為每一作業(yè)項目編寫一套費用開支方案，提出費用開支的目的，以及需要開支的數(shù)額； （三） 對酌量性固定成本的每一費用項目進行“成本 效益分析”，將其所耗與所得進行對比，用來對各個費用開支方案進行評價； （四） 在對各個費用開支方案權衡輕重緩急的基礎之上，將其分成若干層次，排出開支的先后順序； （五） 最后按照所確定的費用開支層次和順序，匯總得出本單位 費用預算。 三 、編制固定預算 考慮到公司預算管理現(xiàn)狀，暫不編制彈性預算，所有預算均為固定預算。待公司預算編制水平有較大提升時，再以彈性預算方式編制成本預算。 四、建立總經(jīng)理機動費用基金 考慮到預算初期預算編制存在不完善性，為更好的開展工作，更快捷的對市場狀況做出反應，減少協(xié)調(diào)成本，建議公司建立總經(jīng)理機動費用基金，基金總額一般占公司總預算的 1%2%，由總經(jīng)理控制，對于部分預算外支出可以經(jīng)總經(jīng)理批準后在總經(jīng)理機動費用基金中列支。 第六章 預算編制程序 全面預算的編制從每年 10 月 1 日開始，到 12 月 31 日結束，按照“自上而 下、自下而上、自上而下”和“分級編制、逐級匯總”的程序進行。 預算編制程序分為下達目標、編制上報、審查平衡、審議批準和下達執(zhí)行。 （一） 下達目標。公司董事會根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預算期經(jīng)濟形勢的初步預測，在決策的基礎上，于每年 9 月底以前提出下一年度 企業(yè)財務預算目標，包括銷售目標、成本費用目標、利潤目標和現(xiàn)金流量目標，并確定預算編制的政策，由預算管理委員會下達各預算執(zhí)行部門。 （二） 編制上報。各預算執(zhí)行部門按照財務預算委員會下達的財務預算目標和政策，結合自身特點以及預測的執(zhí)行條件，提出詳細的本部門預算方案，于 10 月底前上報 預算管理工作組。 （三） 審查平衡。預算管理工作組對各預算執(zhí)行部門上報的預算方案進行審查、匯總，提出綜合平衡的建議。在審查、平衡過程中，預算管理工作組應當進行充分協(xié)調(diào)，對發(fā)現(xiàn)的問題提