【正文】 現(xiàn)階段為標(biāo)準(zhǔn)成本中心。通過預(yù)算單位界定強(qiáng)化對(duì)預(yù)算責(zé)任主體和預(yù)算責(zé)任主體負(fù)責(zé)人的預(yù)算責(zé)任。 第二章 預(yù)算管理工作組 公司預(yù)算管理工作組作為公司預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)，公司總經(jīng)理任組長，由財(cái)務(wù)部牽頭并由公司各副總經(jīng)理以及各部門經(jīng)理組成。 公司預(yù)算管理委員會(huì)作為預(yù)算管理決策層，是預(yù)算管理的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，該委員會(huì)主任由公司董事長擔(dān)任，成員包括公司董事、總經(jīng)理、副總經(jīng)理。預(yù)算管理對(duì)企業(yè)各部門及其員工的日?；顒?dòng)進(jìn)行了規(guī)范，使企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)有目標(biāo)可循，有制度可依，消除了指令朝令夕改、活動(dòng)隨意變化的現(xiàn)象。 (二 ) 預(yù)算促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部各部門間的合作與交流，減少了相互間的沖突與矛盾。 二、設(shè)計(jì)本全面預(yù)算管理方案目的 全面預(yù)算管理體系是建立在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)薪酬體系基礎(chǔ)之上的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制，包括預(yù)算組織建立、預(yù)算編制、預(yù)算審批與下達(dá)、預(yù)算執(zhí)行與反饋監(jiān)控、預(yù)算調(diào)控以及預(yù)算考評(píng)等環(huán)節(jié)。 目錄 前言 全面預(yù)算管理方案的設(shè)計(jì)基礎(chǔ)和目的 .................. 158 一、全面預(yù)算管理方案的設(shè)計(jì)基礎(chǔ) ................... 158 二、設(shè)計(jì)本全面預(yù)算管理方案目的 ................... 159 第一部分 預(yù)算組織 .......................................... 160 第一章 預(yù)算管理委員會(huì) .............................. 160 第二章 預(yù)算管理工作組 .............................. 161 第三章 預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò) ................................ 162 一、預(yù)算單位的界定 ............................... 162 二、北興特鋼預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的界定 ................... 162 第二部分 預(yù)算編制 .......................................... 163 第四章 預(yù)算目標(biāo)及其指標(biāo)體系 ......................... 163 一、預(yù)算目標(biāo)的確定 ............................... 164 二、預(yù)算指標(biāo)體系 ................................. 164 第五章 預(yù)算編制方法及編制時(shí)期 ....................... 165 一、以滾動(dòng)預(yù)算的編制思路編制固定時(shí)期預(yù)算（年度預(yù)算） ................................................ 165 二、以零基預(yù)算的編制方法編制費(fèi)用預(yù)算 ............. 166 三、編制固定預(yù)算 ................................. 167 四、建立總經(jīng)理機(jī)動(dòng)費(fèi)用基金 ....................... 167 第六章 預(yù)算編制程序 ................................ 167 第七章 各預(yù)算單位的業(yè)務(wù)預(yù)算編制內(nèi)容及編制方法 ...... 168 一、銷售部的預(yù)算編制內(nèi)容及編制方法 ............... 169 二、生產(chǎn)車間的預(yù)算編制內(nèi)容及編制方法 ............. 172 三、采購部預(yù)算 ................................... 178 四、其他職能部門的費(fèi)用預(yù)算 ....................... 182 五、財(cái)務(wù)部預(yù)算 ................................... 183 第三部分 預(yù)算執(zhí)行 .......................................... 187 第八章 預(yù)算執(zhí)行 ..................................... 187 第九章 預(yù)算監(jiān)控 .................................... 188 一、建立責(zé)任會(huì)計(jì)體系 ............................. 189 二、建立預(yù)算報(bào)告體系 ............................. 189 三、預(yù)算監(jiān)控體系 ................................. 195 第十章 預(yù)算調(diào)整 ..................................... 195 一、預(yù)算調(diào)整原因規(guī)范 ............................. 195 二、預(yù)算調(diào)整程序規(guī)范 ............................. 196 三、例外事項(xiàng) ..................................... 196 第四部分 預(yù)算考核 .......................................... 197 第十一章 預(yù)算考評(píng) ................................... 197 一、預(yù)算考評(píng)原則 ................................. 197 二、預(yù)算考核與成本費(fèi)用控制考核的對(duì)接 ............. 198 第五部分 實(shí)施全面預(yù)算管理的相關(guān)條件 ...................... 198 一、推行全面預(yù)算管理的前期準(zhǔn)備 ................... 198 二、實(shí)施全面預(yù)算管理的條件 ....................... 199 前言 全面預(yù)算管理方案的設(shè)計(jì)基礎(chǔ)和目的 一、全面預(yù)算管理方案的設(shè)計(jì)基礎(chǔ) 我們所設(shè)計(jì)的全面預(yù)算方案是建立在齊齊哈爾北興特殊鋼有限責(zé)任公司組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)說明、北興特鋼財(cái)務(wù)控制體系及其他內(nèi)部控制制度的基礎(chǔ)之上。 （四） 其他內(nèi)部控制制度見北興特鋼財(cái)務(wù)控制體系。事實(shí)上，制定和執(zhí)行預(yù)算的過程，就是企業(yè)不斷用量化的工具使自身的經(jīng)營環(huán)境、自己擁有的經(jīng)濟(jì)資源和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)保持動(dòng)態(tài)平衡的過程。 預(yù)算是對(duì)企業(yè)計(jì)劃的數(shù)量化和貨幣化的表現(xiàn)，因此，預(yù)算為業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)提供了標(biāo)準(zhǔn)，便于對(duì)各部門實(shí)施量化的業(yè)績考核和獎(jiǎng)懲制度，也方便了對(duì)員工的激勵(lì)與控制。預(yù)算管理委員會(huì)是非常設(shè)機(jī)構(gòu)，根據(jù)需要召開會(huì)議。通過預(yù)算管理委員會(huì)審定的預(yù)算方案，由委員會(huì)主任簽發(fā)、下達(dá)執(zhí)行。 第三章 預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò) 一、預(yù)算單位的界定 全面預(yù)算管理要求任何人和任何單位不得游離于預(yù)算責(zé)任體系之外，公司各職能部門及生產(chǎn)車間均作為預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的預(yù)算執(zhí)行主體（即預(yù)算單位）。 （二） 銷售部 —— 現(xiàn)階段為費(fèi)用中心，編制銷售收入預(yù)算和銷售費(fèi)用預(yù)算。 （五） 公輔車間 —— 現(xiàn)階段為標(biāo)準(zhǔn)成本中心，根據(jù)軋鋼及煉鋼車間的生產(chǎn)預(yù)算編制本部門的生產(chǎn)預(yù)算。 （九） 機(jī)電裝備部 —— 費(fèi)用中心，編制本部門的管理費(fèi)用預(yù)算，審核生產(chǎn)車間提出的設(shè)備維修費(fèi)用預(yù)算 （十） 企管部 —— 費(fèi)用中心，編制本部門管理費(fèi)用預(yù)算，審核各部門工資費(fèi)用預(yù)算。 第二部分 預(yù)算編制 第四章 預(yù)算目標(biāo)及其指標(biāo)體系 一、預(yù)算目標(biāo)的確定 公司預(yù)算目標(biāo)為目 標(biāo)利潤，目標(biāo)利潤的確定按照同行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的投資報(bào)酬率及公司資產(chǎn)的實(shí)際狀況以及市場情況等加以確定。 （一） 基本指標(biāo)作為預(yù)算指標(biāo)體 系中的核心指標(biāo)，按照責(zé)任中心的不同，其基本指標(biāo)設(shè)置也不相同。 （四） 否決指標(biāo)包括安全生產(chǎn)等指標(biāo)，對(duì)預(yù)算單位的預(yù)算目標(biāo)實(shí)行一票否決制。到第一季結(jié)束后再將第二季的 預(yù)算數(shù)按月細(xì)分，依次類推。具體步驟如下： （一） 各單位根據(jù)其崗位職責(zé)和具體任務(wù)，詳細(xì)討論在預(yù)算期內(nèi)需要哪些員工參與、每位員工需要完成哪些作業(yè)項(xiàng)目、每項(xiàng)作業(yè)項(xiàng)目需要發(fā)生哪些費(fèi)用。 四、建立總經(jīng)理機(jī)動(dòng)費(fèi)用基金 考慮到預(yù)算初期預(yù)算編