【正文】 利用的一切資料均符合論文著作要求，且在參考文獻(xiàn)中列出。本文分析國(guó)內(nèi)外企業(yè)全面預(yù)算管理研究和實(shí)踐的狀況，以現(xiàn)代集團(tuán)公司全面預(yù)算管理組織體系框架進(jìn)行完整和科學(xué)的分析,結(jié)合我國(guó)集團(tuán)公司實(shí)施全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀做出系統(tǒng)介紹和分析，就公司全面預(yù)算管理實(shí)施過(guò)程中存在的問(wèn)題作深入探討；并針對(duì)全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題,提出具有建設(shè)性的建議，以此來(lái)完善集團(tuán)公司全面預(yù)算管理，使其更適合公司自身的預(yù)算管理模式，真正增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。s overall budget management, to make it more suitable for the pany39。企業(yè)深深地意識(shí)到，“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)也不例外。 國(guó)內(nèi)外研究進(jìn)展概況全面預(yù)算管理在美國(guó)、日本及西歐的推行被視為企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理控制與“評(píng)價(jià)分部經(jīng)理計(jì)劃分部經(jīng)營(yíng)，而后按計(jì)劃運(yùn)行的能力”的有效方法[1]。在我國(guó)，財(cái)政部于2002年4月發(fā)布了《關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)管理的指導(dǎo)意見(jiàn)》。從企業(yè)對(duì)預(yù)算管理進(jìn)行的探索來(lái)看，雖然一些企業(yè)應(yīng)用的立足點(diǎn)是管理會(huì)計(jì)的角度，但企業(yè)的運(yùn)用質(zhì)量明顯提高，都步入了良性循環(huán)軌道，創(chuàng)造出了較好的經(jīng)濟(jì)效益。 論文研究方法本文采用理論研究與實(shí)踐分析，定性分析與定量分析結(jié)合，主要通過(guò)對(duì)全面預(yù)算管理在集團(tuán)公司中的實(shí)施現(xiàn)狀進(jìn)行研究分析，并且結(jié)合來(lái)自于各大圖書(shū)資料參考文獻(xiàn)中的理論知識(shí)，分析全面預(yù)算管理在實(shí)施過(guò)程中的問(wèn)題并通過(guò)原因分析法找到解決方案，使其全面預(yù)算管理更好的服務(wù)于集團(tuán)公司。集團(tuán)從系統(tǒng)本身來(lái)說(shuō)，全面預(yù)算管理確實(shí)體現(xiàn)了企業(yè)以管理為先導(dǎo)，以管理為本質(zhì)的思想，不是一個(gè)機(jī)械化的系統(tǒng)，而是一個(gè)人性化、動(dòng)態(tài)化的系統(tǒng)。 全面預(yù)算管理的作用 全面預(yù)算管理[3]是企業(yè)對(duì)未來(lái)一定期間經(jīng)營(yíng)思想、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)決策的財(cái)務(wù)數(shù)量說(shuō)明和經(jīng)濟(jì)責(zé)任約束依據(jù)。全面預(yù)算管理能夠細(xì)化公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，它是對(duì)公司整體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)一系列量化的計(jì)劃安排，有利于戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的監(jiān)控執(zhí)行。全面預(yù)算體系中有一部分?jǐn)?shù)據(jù)會(huì)直接衡量下一年度企業(yè)財(cái)務(wù)、實(shí)物與人力資源的規(guī)模，可以用來(lái)作為調(diào)度與分配資源的重要依據(jù)之一。預(yù)算的編制過(guò)程也是將企業(yè)總體目標(biāo)分解、落實(shí)到各個(gè)部門(mén)的過(guò)程，從而使各個(gè)部門(mén)明確自己的工作目標(biāo)和任務(wù)，分解的過(guò)程就是上下級(jí)管理者溝通的過(guò)程。考核具體來(lái)講有三層的含義：其一是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)；其二是對(duì)部門(mén)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)；其三是對(duì)員工個(gè)人業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)。 集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的特點(diǎn)與主要內(nèi)容 集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的特點(diǎn)第一，集團(tuán)公司對(duì)未來(lái)的精確規(guī)劃。 第三，集團(tuán)公司要以價(jià)值形式為主的定量描述，并以市場(chǎng)為導(dǎo)向。 第五，集團(tuán)公司要以財(cái)務(wù)管理為核心。預(yù)算編制宜采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的編制方法。開(kāi)展全面預(yù)算管理，是集團(tuán)公司強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)管理，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，提高經(jīng)濟(jì)效益的一項(xiàng)長(zhǎng)期任務(wù)。有力的監(jiān)督是有效執(zhí)行的重要保證。調(diào)整的原則是對(duì)個(gè)別預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行微調(diào)，只對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中重大變化進(jìn)行最小程度地調(diào)整，并實(shí)施監(jiān)控，使其調(diào)整在不影響預(yù)算總體目標(biāo)下適應(yīng)當(dāng)前情況?！☆A(yù)算管理委員會(huì)在組織體系中居于領(lǐng)導(dǎo)核心地位，是由企業(yè)的董事長(zhǎng)或總經(jīng)理任主任委員，吸納企業(yè)內(nèi)各相關(guān)部門(mén)的主管等人員組成。 預(yù)算專職部門(mén)主要是處理與預(yù)算相關(guān)的日常管理事務(wù)，因預(yù)算管理委員會(huì)的成員大部分是由企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任單位的主管兼任，預(yù)算草案由各相關(guān)部門(mén)分別提供，獲準(zhǔn)付諸執(zhí)行的預(yù)算方案是企業(yè)的一個(gè)全面性生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，預(yù)算管理委員會(huì)在預(yù)算會(huì)議上所確定的預(yù)算案也絕不是各相關(guān)部門(mén)預(yù)算草案的簡(jiǎn)單匯總，這就需要在確定、提交通過(guò)之前對(duì)各部門(mén)提供的預(yù)算草案進(jìn)行必要的初步審查、協(xié)調(diào)與綜合平衡，因此必須設(shè)立一個(gè)專門(mén)機(jī)構(gòu)來(lái)具體負(fù)責(zé)預(yù)算的匯總編制，并處理日常管理事務(wù)。預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)是以企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，本著高效、經(jīng)濟(jì)、權(quán)責(zé)分明的原則來(lái)建立的。成本中心是成本發(fā)生單位，一般沒(méi)有收入，或僅有無(wú)規(guī)律的少量收入，其責(zé)任人可以對(duì)成本的發(fā)生進(jìn)行控制，但不能控制收入與投資，因此成本中心只需對(duì)成本負(fù)責(zé)，無(wú)需對(duì)利潤(rùn)情況和投資效果承擔(dān)責(zé)任。而在企業(yè)中，總會(huì)有些費(fèi)用項(xiàng)目（如固定資產(chǎn)折舊費(fèi)）難以確定責(zé)任歸屬，對(duì)這些費(fèi)用項(xiàng)目不宜硬性歸屬到某個(gè)部門(mén)，可由企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)直接控制。利潤(rùn)中心屬于企業(yè)中的較高層次，同時(shí)具有生產(chǎn)和銷售的職能，有獨(dú)立的、經(jīng)常性的收入來(lái)源，可以決定生產(chǎn)什么產(chǎn)品、生產(chǎn)多少、生產(chǎn)資源在不同產(chǎn)品之間如何分配，也可以決定產(chǎn)品銷售價(jià)格、制定銷售政策，它與成本中心相比具有更大的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)。投資中心是指不僅能控制成本和收入，而且能控制占用資產(chǎn)的單位或部門(mén)。投資中心是控制投資效率的責(zé)任中心，通常用增長(zhǎng)的盈利對(duì)投資的比率來(lái)衡量其業(yè)績(jī)。銷售預(yù)算需要根據(jù)企業(yè)年度目標(biāo)利潤(rùn)確定的預(yù)計(jì)銷售量、銷售價(jià)格和銷售額等參數(shù)編制。傳統(tǒng)的全面預(yù)算體系是建立在銷售預(yù)算的基礎(chǔ)上，也就是說(shuō)銷售預(yù)算是全面預(yù)算的關(guān)鍵和起點(diǎn)　 。　　 。直接人工預(yù)算是用來(lái)確定預(yù)算期內(nèi)人工工時(shí)的耗費(fèi)水平和人工成本水平的預(yù)算。財(cái)務(wù)預(yù)算是以來(lái)于業(yè)務(wù)預(yù)算和專門(mén)決策預(yù)算而編制的，是整個(gè)預(yù)算體系的主體。在預(yù)算管理的流程上，預(yù)算管理作為一種全面管理行為，必須由公司的最高管理層進(jìn)行組織和指揮，由各級(jí)業(yè)務(wù)及其他專業(yè)管理部門(mén)來(lái)編制并執(zhí)行預(yù)算?！　。瑢?shí)施重點(diǎn)業(yè)務(wù)預(yù)算控制和現(xiàn)金流量控制?！　?。針對(duì)公司以往成本費(fèi)用控制的薄弱環(huán)節(jié)，提出預(yù)算年度的控制要求。要求各單位的主要負(fù)責(zé)人對(duì)預(yù)算的嚴(yán)肅性負(fù)責(zé)，確保預(yù)算編制在“資料收集——審查匯總——調(diào)整抵消——結(jié)果確認(rèn)”全過(guò)程中做到“全面、準(zhǔn)確、有序、合理、合規(guī)”。財(cái)務(wù)部門(mén)以上年實(shí)際數(shù)為基礎(chǔ)，綜合預(yù)算年度的任務(wù)量再進(jìn)行調(diào)整；財(cái)務(wù)指標(biāo)預(yù)算：財(cái)務(wù)指標(biāo)有簡(jiǎn)單的，如凈利潤(rùn)、管理費(fèi)用等，這些指標(biāo)從會(huì)計(jì)報(bào)表中直接可以得到，它提供的實(shí)際上還是會(huì)計(jì)信息；而有些指標(biāo)是復(fù)合的，如投資資本回報(bào)率、資本金回報(bào)率、自由現(xiàn)金流、息稅前營(yíng)業(yè)利潤(rùn)、有息負(fù)債率等，這些指標(biāo)不能直接從會(huì)計(jì)報(bào)表中獲取，需要經(jīng)過(guò)幾個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)的對(duì)比計(jì)算才能得出，它體現(xiàn)出的是財(cái)務(wù)信息。這些預(yù)算以實(shí)物量指標(biāo)和價(jià)值量指標(biāo)分別反映企業(yè)收入與費(fèi)用的構(gòu)成情況。計(jì)劃期間除必須有足夠的產(chǎn)品以供銷售之外，還必須考慮到計(jì)劃期期初和期末存貨的預(yù)計(jì)水平，以避免存貨太多形成積壓，或存貨太少影響下期銷售。完成生產(chǎn)總量的需要后，企業(yè)就可以制訂附屬生產(chǎn)預(yù)算：原材料預(yù)算、勞動(dòng)力預(yù)算和生產(chǎn)間接費(fèi)用預(yù)算。 財(cái)務(wù)預(yù)算是反映某一方面財(cái)務(wù)活動(dòng)的預(yù)算，如反映現(xiàn)金收支活動(dòng)的現(xiàn)金預(yù)算；反映銷售收入的銷售預(yù)算；反映成本、費(fèi)用支出的生產(chǎn)費(fèi)用預(yù)算（又包括直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算）、期間費(fèi)用預(yù)算；反映資本支出活動(dòng)的資本預(yù)算等。預(yù)算計(jì)劃分為：研發(fā)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、人力資源計(jì)劃和財(cái)務(wù)計(jì)劃等。當(dāng)為組織的各個(gè)職能部門(mén)都制定了預(yù)算時(shí)，就為協(xié)調(diào)組織的活動(dòng)提供了基礎(chǔ)。只有充分按照各部門(mén)業(yè)務(wù)工作的需要來(lái)制定、協(xié)調(diào)并完善計(jì)劃，才有可能編制一個(gè)足以作為控制手段的分部門(mén)的預(yù)算。 案例分析——山東航空股份有限公司 山東航空股份有限公司簡(jiǎn)介 被譽(yù)為“齊魯之翼”的山東航空集團(tuán)是2000年成立的國(guó)有大型一類航空運(yùn)輸企業(yè)集團(tuán)。山航以現(xiàn)代企業(yè)制度為基礎(chǔ)，實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總裁負(fù)責(zé)制。圖31 山航集團(tuán)公司“二上二下”預(yù)算編制流程對(duì)執(zhí)行過(guò)程通過(guò)對(duì)比分析、環(huán)比分析、定基分析等多種分析方法，可以對(duì)指標(biāo)、預(yù)算項(xiàng)目、預(yù)算表進(jìn)行分析，通過(guò)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況差異分析，可以從單位（部門(mén)）、預(yù)算期間、預(yù)算項(xiàng)目、預(yù)算版本四維進(jìn)行穿透分析，查找差異原因，為決策提供支持。預(yù)算系統(tǒng)體現(xiàn)了企業(yè)下一步要做的事情和企業(yè)真正的管理思想和經(jīng)營(yíng)行為。最終形成的三張會(huì)計(jì)報(bào)表中有60%～70%的數(shù)據(jù)都是從前面的環(huán)節(jié)中自動(dòng)獲取的，所以要人為“做假”就很難，這些都加強(qiáng)了集團(tuán)的控制能力。由于政府每年對(duì)集團(tuán)都有資金支持，集團(tuán)的下屬企業(yè)來(lái)匯報(bào)工作主要也是考慮資金怎么分配，但自己的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)不會(huì)真實(shí)上報(bào)。它們往往把預(yù)算的重點(diǎn)放在具體的數(shù)字計(jì)劃上，使得預(yù)算編成以后，只是一些單純的數(shù)字和表格，起不到管理的作用，使預(yù)算的編制流于形式。企業(yè)預(yù)算從根本上說(shuō)源于企業(yè)戰(zhàn)略，受企業(yè)戰(zhàn)略方向的引導(dǎo)，沒(méi)有明確的企業(yè)戰(zhàn)略就無(wú)法確定企業(yè)長(zhǎng)期預(yù)算的目標(biāo)，也直接影響到企業(yè)預(yù)算應(yīng)有作用的發(fā)揮。 全面預(yù)算管理缺乏組織體系保障全面預(yù)算管理組織是全面預(yù)算管理機(jī)制運(yùn)行的基礎(chǔ)環(huán)境，它以企業(yè)自身的組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，而預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必須建立在完善的預(yù)算組織的基礎(chǔ)上。另一方面，很多人都認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)行為，應(yīng)由財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)預(yù)算的制定和控制。一般來(lái)說(shuō)，產(chǎn)生預(yù)算松弛主要有如下幾種誘因[9]：其一，管理者企圖通過(guò)壓低產(chǎn)出預(yù)算指標(biāo)的手段，來(lái)相應(yīng)地增大其實(shí)際業(yè)績(jī)指標(biāo)，使其業(yè)績(jī)?cè)诟邔宇I(lǐng)導(dǎo)眼里看起來(lái)更好些，從而可以謀取較高的獎(jiǎng)勵(lì)性報(bào)酬，并爭(zhēng)取升遷機(jī)會(huì)；其二，管理者通過(guò)虛報(bào)預(yù)算，可以防范因經(jīng)營(yíng)中的某些不確定性因素而導(dǎo)致的無(wú)法完成預(yù)算的風(fēng)險(xiǎn)；其三，管理者企圖通過(guò)虛報(bào)預(yù)算成本計(jì)劃來(lái)占取更多的企業(yè)資源，從而降低本部門(mén)完成全面預(yù)算指標(biāo)的難度。在分析預(yù)算執(zhí)行情況時(shí)，對(duì)預(yù)算差異往往也不能進(jìn)行深入分析，難以確定預(yù)算差異產(chǎn)生的原因。這種模式的基礎(chǔ)是公司治理結(jié)構(gòu)，起點(diǎn)是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，核心是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的全過(guò)程，是一種以人為本的集成式管理。全面預(yù)算要以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，由集團(tuán)公司的最高管理層進(jìn)行組織和指揮，由各級(jí)業(yè)務(wù)及其他專業(yè)管理部門(mén)來(lái)編制與執(zhí)行。 第一，完善集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。否則，預(yù)算管理可能成為一紙空談。第三，確定預(yù)算控制的重點(diǎn)內(nèi)容。第五，建立預(yù)算管理的預(yù)警機(jī)制。全面預(yù)算管理是要建立一套管理體系,而內(nèi)部管理審計(jì)正是要保證這套管理體系的完善和發(fā)展,。因此要做好以下幾方面的全面預(yù)算管理審計(jì)工作[11]：其一，企業(yè)效益審計(jì)。要充分運(yùn)用經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)的成果，使經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)成果成為科學(xué)客觀的評(píng)價(jià)企業(yè)人員經(jīng)濟(jì)責(zé)任的依據(jù)，切實(shí)糾正在經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題。其四，內(nèi)控制度審計(jì)。重點(diǎn)審計(jì)是否正確執(zhí)行財(cái)務(wù)預(yù)算、計(jì)劃；是否按國(guó)家法律、法規(guī)、政策、標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行；是否符合財(cái)務(wù)、資金運(yùn)行規(guī)律；是否按規(guī)定對(duì)專項(xiàng)資金單獨(dú)核算，?？顚Ｓ?；是否執(zhí)行預(yù)算外資金管理辦法，有無(wú)將預(yù)算內(nèi)劃轉(zhuǎn)到預(yù)算外；有無(wú)弄虛作假做假賬、假報(bào)表等?，F(xiàn)代企業(yè)組織管理一般包括三層控制：一是股東對(duì)經(jīng)營(yíng)者的控制，二是經(jīng)營(yíng)者對(duì)管理者的控制，三是管理者對(duì)員工的控制。全面預(yù)算管理涉及的指標(biāo)方方面面，預(yù)算考評(píng)首要目的就是使預(yù)算目標(biāo)凸顯，將全面確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算考評(píng)原則[12]：之一目標(biāo)原則。對(duì)一些阻礙預(yù)算執(zhí)行的重大因素，如產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化、市場(chǎng)的變化、重大意外災(zāi)害等，考評(píng)時(shí)應(yīng)作為特殊情況處理；之五分級(jí)考評(píng)原則。通過(guò)科學(xué)合理的預(yù)算績(jī)效考評(píng)制度，要研究確定績(jī)效考評(píng)主體、層次、方法、工作程序、評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)置及標(biāo)準(zhǔn)選擇以及考評(píng)結(jié)果應(yīng)用等一系列的規(guī)范。因此，這就要求我國(guó)集團(tuán)公司完善企業(yè)全面預(yù)算管理對(duì)策，正確認(rèn)識(shí)與了解全面預(yù)算管理，并結(jié)合我國(guó)的實(shí)際情況和國(guó)外已有的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行取舍，真正制定出適合集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理實(shí)施策略，以此提高我國(guó)集團(tuán)公司的經(jīng)濟(jì)利益和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，達(dá)到能夠?qū)ΜF(xiàn)實(shí)有一定的積極意義。s easy to the total budget for the position of financial aspects of the budget even positioned as financial departments of the budget .
Overall budget management are involved in several areas, The whole process and 。 Fraser think a traditional budget has bee more effective participation of the obstacles to the existing budget and development of a new model is very necessary budgets, on this understanding, and in the management of the magazine publish the preliminary promise beyond the budget of the basic theoretical framework. Beyond the budget from the strict sense is not a budget model innovation, it just for the traditional budgeting and patterns of a challenge, for only the budget, the content and scope of the limitations on the cash flow forecast and plans and traditional budgetary control and motivation of the other performance management system to implement.From homework budget and continuously improve budget and strategic budget of the three modes, the budget, the management theory and methods bee a model innovation by the major driving force. the management theory and methods to resolve the budget, the traditional in the new business environment and insufficient the plight of the innovation and the budget model innovation is the policy of the situation. Mentioned in this article has been widely accepted and many kinds of the applic