【正文】 利用的一切資料均符合論文著作要求，且在參考文獻中列出。本文分析國內(nèi)外企業(yè)全面預算管理研究和實踐的狀況，以現(xiàn)代集團公司全面預算管理組織體系框架進行完整和科學的分析,結(jié)合我國集團公司實施全面預算管理的現(xiàn)狀做出系統(tǒng)介紹和分析，就公司全面預算管理實施過程中存在的問題作深入探討；并針對全面預算管理存在的問題,提出具有建設性的建議，以此來完善集團公司全面預算管理，使其更適合公司自身的預算管理模式，真正增強企業(yè)的核心競爭力,實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。s overall budget management, to make it more suitable for the pany39。企業(yè)深深地意識到，“凡事預則立，不預則廢”，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動也不例外。 國內(nèi)外研究進展概況全面預算管理在美國、日本及西歐的推行被視為企業(yè)實現(xiàn)管理控制與“評價分部經(jīng)理計劃分部經(jīng)營，而后按計劃運行的能力”的有效方法[1]。在我國，財政部于2002年4月發(fā)布了《關于企業(yè)實行財務管理的指導意見》。從企業(yè)對預算管理進行的探索來看，雖然一些企業(yè)應用的立足點是管理會計的角度，但企業(yè)的運用質(zhì)量明顯提高，都步入了良性循環(huán)軌道，創(chuàng)造出了較好的經(jīng)濟效益。 論文研究方法本文采用理論研究與實踐分析，定性分析與定量分析結(jié)合，主要通過對全面預算管理在集團公司中的實施現(xiàn)狀進行研究分析，并且結(jié)合來自于各大圖書資料參考文獻中的理論知識，分析全面預算管理在實施過程中的問題并通過原因分析法找到解決方案，使其全面預算管理更好的服務于集團公司。集團從系統(tǒng)本身來說，全面預算管理確實體現(xiàn)了企業(yè)以管理為先導，以管理為本質(zhì)的思想，不是一個機械化的系統(tǒng)，而是一個人性化、動態(tài)化的系統(tǒng)。 全面預算管理的作用 全面預算管理[3]是企業(yè)對未來一定期間經(jīng)營思想、經(jīng)營目標、經(jīng)營決策的財務數(shù)量說明和經(jīng)濟責任約束依據(jù)。全面預算管理能夠細化公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃，它是對公司整體經(jīng)營活動一系列量化的計劃安排，有利于戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計劃的監(jiān)控執(zhí)行。全面預算體系中有一部分數(shù)據(jù)會直接衡量下一年度企業(yè)財務、實物與人力資源的規(guī)模，可以用來作為調(diào)度與分配資源的重要依據(jù)之一。預算的編制過程也是將企業(yè)總體目標分解、落實到各個部門的過程，從而使各個部門明確自己的工作目標和任務，分解的過程就是上下級管理者溝通的過程。考核具體來講有三層的含義：其一是對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的評價；其二是對部門業(yè)績的評價；其三是對員工個人業(yè)績的評價。 集團公司全面預算管理的特點與主要內(nèi)容 集團公司全面預算管理的特點第一，集團公司對未來的精確規(guī)劃。 第三，集團公司要以價值形式為主的定量描述，并以市場為導向。 第五，集團公司要以財務管理為核心。預算編制宜采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的編制方法。開展全面預算管理，是集團公司強化經(jīng)營管理，增強競爭力，提高經(jīng)濟效益的一項長期任務。有力的監(jiān)督是有效執(zhí)行的重要保證。調(diào)整的原則是對個別預算項目進行微調(diào)，只對預算執(zhí)行過程中重大變化進行最小程度地調(diào)整，并實施監(jiān)控，使其調(diào)整在不影響預算總體目標下適應當前情況?！☆A算管理委員會在組織體系中居于領導核心地位，是由企業(yè)的董事長或總經(jīng)理任主任委員，吸納企業(yè)內(nèi)各相關部門的主管等人員組成。 預算專職部門主要是處理與預算相關的日常管理事務，因預算管理委員會的成員大部分是由企業(yè)內(nèi)部各責任單位的主管兼任，預算草案由各相關部門分別提供，獲準付諸執(zhí)行的預算方案是企業(yè)的一個全面性生產(chǎn)經(jīng)營計劃，預算管理委員會在預算會議上所確定的預算案也絕不是各相關部門預算草案的簡單匯總，這就需要在確定、提交通過之前對各部門提供的預算草案進行必要的初步審查、協(xié)調(diào)與綜合平衡，因此必須設立一個專門機構來具體負責預算的匯總編制，并處理日常管理事務。預算責任網(wǎng)絡是以企業(yè)的組織結(jié)構為基礎，本著高效、經(jīng)濟、權責分明的原則來建立的。成本中心是成本發(fā)生單位，一般沒有收入，或僅有無規(guī)律的少量收入，其責任人可以對成本的發(fā)生進行控制，但不能控制收入與投資，因此成本中心只需對成本負責，無需對利潤情況和投資效果承擔責任。而在企業(yè)中，總會有些費用項目（如固定資產(chǎn)折舊費）難以確定責任歸屬，對這些費用項目不宜硬性歸屬到某個部門，可由企業(yè)財務部門直接控制。利潤中心屬于企業(yè)中的較高層次，同時具有生產(chǎn)和銷售的職能，有獨立的、經(jīng)常性的收入來源，可以決定生產(chǎn)什么產(chǎn)品、生產(chǎn)多少、生產(chǎn)資源在不同產(chǎn)品之間如何分配，也可以決定產(chǎn)品銷售價格、制定銷售政策，它與成本中心相比具有更大的自主經(jīng)營權。投資中心是指不僅能控制成本和收入，而且能控制占用資產(chǎn)的單位或部門。投資中心是控制投資效率的責任中心，通常用增長的盈利對投資的比率來衡量其業(yè)績。銷售預算需要根據(jù)企業(yè)年度目標利潤確定的預計銷售量、銷售價格和銷售額等參數(shù)編制。傳統(tǒng)的全面預算體系是建立在銷售預算的基礎上，也就是說銷售預算是全面預算的關鍵和起點　 。　　 。直接人工預算是用來確定預算期內(nèi)人工工時的耗費水平和人工成本水平的預算。財務預算是以來于業(yè)務預算和專門決策預算而編制的，是整個預算體系的主體。在預算管理的流程上，預算管理作為一種全面管理行為，必須由公司的最高管理層進行組織和指揮，由各級業(yè)務及其他專業(yè)管理部門來編制并執(zhí)行預算。　　，實施重點業(yè)務預算控制和現(xiàn)金流量控制。　　。針對公司以往成本費用控制的薄弱環(huán)節(jié)，提出預算年度的控制要求。要求各單位的主要負責人對預算的嚴肅性負責，確保預算編制在“資料收集——審查匯總——調(diào)整抵消——結(jié)果確認”全過程中做到“全面、準確、有序、合理、合規(guī)”。財務部門以上年實際數(shù)為基礎，綜合預算年度的任務量再進行調(diào)整；財務指標預算：財務指標有簡單的，如凈利潤、管理費用等，這些指標從會計報表中直接可以得到，它提供的實際上還是會計信息；而有些指標是復合的，如投資資本回報率、資本金回報率、自由現(xiàn)金流、息稅前營業(yè)利潤、有息負債率等，這些指標不能直接從會計報表中獲取，需要經(jīng)過幾個財務指標的對比計算才能得出，它體現(xiàn)出的是財務信息。這些預算以實物量指標和價值量指標分別反映企業(yè)收入與費用的構成情況。計劃期間除必須有足夠的產(chǎn)品以供銷售之外，還必須考慮到計劃期期初和期末存貨的預計水平，以避免存貨太多形成積壓，或存貨太少影響下期銷售。完成生產(chǎn)總量的需要后，企業(yè)就可以制訂附屬生產(chǎn)預算：原材料預算、勞動力預算和生產(chǎn)間接費用預算。 財務預算是反映某一方面財務活動的預算，如反映現(xiàn)金收支活動的現(xiàn)金預算；反映銷售收入的銷售預算；反映成本、費用支出的生產(chǎn)費用預算（又包括直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算）、期間費用預算；反映資本支出活動的資本預算等。預算計劃分為：研發(fā)計劃、采購計劃、生產(chǎn)計劃、人力資源計劃和財務計劃等。當為組織的各個職能部門都制定了預算時，就為協(xié)調(diào)組織的活動提供了基礎。只有充分按照各部門業(yè)務工作的需要來制定、協(xié)調(diào)并完善計劃，才有可能編制一個足以作為控制手段的分部門的預算。 案例分析——山東航空股份有限公司 山東航空股份有限公司簡介 被譽為“齊魯之翼”的山東航空集團是2000年成立的國有大型一類航空運輸企業(yè)集團。山航以現(xiàn)代企業(yè)制度為基礎，實行董事會領導下的總裁負責制。圖31 山航集團公司“二上二下”預算編制流程對執(zhí)行過程通過對比分析、環(huán)比分析、定基分析等多種分析方法，可以對指標、預算項目、預算表進行分析，通過對預算執(zhí)行情況差異分析，可以從單位（部門）、預算期間、預算項目、預算版本四維進行穿透分析，查找差異原因，為決策提供支持。預算系統(tǒng)體現(xiàn)了企業(yè)下一步要做的事情和企業(yè)真正的管理思想和經(jīng)營行為。最終形成的三張會計報表中有60%～70%的數(shù)據(jù)都是從前面的環(huán)節(jié)中自動獲取的，所以要人為“做假”就很難，這些都加強了集團的控制能力。由于政府每年對集團都有資金支持，集團的下屬企業(yè)來匯報工作主要也是考慮資金怎么分配，但自己的生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)不會真實上報。它們往往把預算的重點放在具體的數(shù)字計劃上，使得預算編成以后，只是一些單純的數(shù)字和表格，起不到管理的作用，使預算的編制流于形式。企業(yè)預算從根本上說源于企業(yè)戰(zhàn)略，受企業(yè)戰(zhàn)略方向的引導，沒有明確的企業(yè)戰(zhàn)略就無法確定企業(yè)長期預算的目標，也直接影響到企業(yè)預算應有作用的發(fā)揮。 全面預算管理缺乏組織體系保障全面預算管理組織是全面預算管理機制運行的基礎環(huán)境，它以企業(yè)自身的組織結(jié)構為基礎，而預算管理目標的實現(xiàn)必須建立在完善的預算組織的基礎上。另一方面，很多人都認為預算是財務行為，應由財務部門負責預算的制定和控制。一般來說，產(chǎn)生預算松弛主要有如下幾種誘因[9]：其一，管理者企圖通過壓低產(chǎn)出預算指標的手段，來相應地增大其實際業(yè)績指標，使其業(yè)績在高層領導眼里看起來更好些，從而可以謀取較高的獎勵性報酬，并爭取升遷機會；其二，管理者通過虛報預算，可以防范因經(jīng)營中的某些不確定性因素而導致的無法完成預算的風險；其三，管理者企圖通過虛報預算成本計劃來占取更多的企業(yè)資源，從而降低本部門完成全面預算指標的難度。在分析預算執(zhí)行情況時，對預算差異往往也不能進行深入分析，難以確定預算差異產(chǎn)生的原因。這種模式的基礎是公司治理結(jié)構，起點是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，核心是企業(yè)經(jīng)營管理的全過程，是一種以人為本的集成式管理。全面預算要以戰(zhàn)略目標為導向，由集團公司的最高管理層進行組織和指揮，由各級業(yè)務及其他專業(yè)管理部門來編制與執(zhí)行。 第一，完善集團公司治理結(jié)構，加強企業(yè)文化建設。否則，預算管理可能成為一紙空談。第三，確定預算控制的重點內(nèi)容。第五，建立預算管理的預警機制。全面預算管理是要建立一套管理體系,而內(nèi)部管理審計正是要保證這套管理體系的完善和發(fā)展,。因此要做好以下幾方面的全面預算管理審計工作[11]：其一，企業(yè)效益審計。要充分運用經(jīng)濟責任審計的成果，使經(jīng)濟責任審計成果成為科學客觀的評價企業(yè)人員經(jīng)濟責任的依據(jù)，切實糾正在經(jīng)濟責任審計中發(fā)現(xiàn)的問題。其四，內(nèi)控制度審計。重點審計是否正確執(zhí)行財務預算、計劃；是否按國家法律、法規(guī)、政策、標準執(zhí)行；是否符合財務、資金運行規(guī)律；是否按規(guī)定對專項資金單獨核算，?？顚Ｓ?；是否執(zhí)行預算外資金管理辦法，有無將預算內(nèi)劃轉(zhuǎn)到預算外；有無弄虛作假做假賬、假報表等。現(xiàn)代企業(yè)組織管理一般包括三層控制：一是股東對經(jīng)營者的控制，二是經(jīng)營者對管理者的控制，三是管理者對員工的控制。全面預算管理涉及的指標方方面面，預算考評首要目的就是使預算目標凸顯，將全面確保預算目標的實現(xiàn)。預算考評原則[12]：之一目標原則。對一些阻礙預算執(zhí)行的重大因素，如產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化、市場的變化、重大意外災害等，考評時應作為特殊情況處理；之五分級考評原則。通過科學合理的預算績效考評制度，要研究確定績效考評主體、層次、方法、工作程序、評價指標設置及標準選擇以及考評結(jié)果應用等一系列的規(guī)范。因此，這就要求我國集團公司完善企業(yè)全面預算管理對策，正確認識與了解全面預算管理，并結(jié)合我國的實際情況和國外已有的經(jīng)驗進行取舍，真正制定出適合集團公司的全面預算管理實施策略，以此提高我國集團公司的經(jīng)濟利益和市場競爭力，達到能夠?qū)ΜF(xiàn)實有一定的積極意義。s easy to the total budget for the position of financial aspects of the budget even positioned as financial departments of the budget .
Overall budget management are involved in several areas, The whole process and 。 Fraser think a traditional budget has bee more effective participation of the obstacles to the existing budget and development of a new model is very necessary budgets, on this understanding, and in the management of the magazine publish the preliminary promise beyond the budget of the basic theoretical framework. Beyond the budget from the strict sense is not a budget model innovation, it just for the traditional budgeting and patterns of a challenge, for only the budget, the content and scope of the limitations on the cash flow forecast and plans and traditional budgetary control and motivation of the other performance management system to implement.From homework budget and continuously improve budget and strategic budget of the three modes, the budget, the management theory and methods bee a model innovation by the major driving force. the management theory and methods to resolve the budget, the traditional in the new business environment and insufficient the plight of the innovation and the budget model innovation is the policy of the situation. Mentioned in this article has been widely accepted and many kinds of the applic