【正文】 有關(guān)員工工資水平的數(shù)據(jù)資料（3）企業(yè)中上一年度工資水平及社會(huì)保險(xiǎn)等方面的相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和資料。六、人力資源管理費(fèi)用預(yù)算一 編制工資項(xiàng)目預(yù)算的基本程序和要求工資項(xiàng)目的預(yù)算：（1）分析當(dāng)?shù)卣嘘P(guān)部門本年度發(fā)表的最低工資標(biāo)準(zhǔn)對(duì)工資預(yù)算的影響（2）分析當(dāng)年同比的物價(jià)指數(shù)，是否大于或等于最低工資標(biāo)準(zhǔn)增長(zhǎng)幅度。制度化管理的主要特征：在勞動(dòng)分工的基礎(chǔ)上，明確規(guī)定每個(gè)崗位的權(quán)力和責(zé)任，并把這些權(quán)力和責(zé)任作為規(guī)范而制度化按照各機(jī)構(gòu)、各層次不同職位權(quán)力的大小，確定其在企業(yè)的地位，從而形成一個(gè)有序的指揮鏈或等級(jí)系統(tǒng)，并以制度形式鞏固下來以文字形式規(guī)定職位特性以及該職位對(duì)人的應(yīng)有素質(zhì)、能力等要求，根據(jù)通過正式考試或者訓(xùn)練和教育而獲得的技術(shù)資格來挑選組織中所有的成員在實(shí)行制度管理的企業(yè)中，所有權(quán)與管理權(quán)相分離，管理人員不是所管理企業(yè)的所有者，只是根據(jù)法律制度賦予的權(quán)力暫時(shí)處于擁有權(quán)力的地位管理人員在實(shí)施管理時(shí)有三個(gè)特點(diǎn)：一是根據(jù)因事設(shè)人的原則，每個(gè)管理人員只負(fù)責(zé)特定的工作；二是每個(gè)管理者均擁有執(zhí)行自己職能所必要的權(quán)力；三是管理人員所擁有的權(quán)力要受到嚴(yán)格的限制，要服從有關(guān)章程和制度的規(guī)定。它是準(zhǔn)對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)過程中那些大量存在、反復(fù)出現(xiàn)、又能摸索出科學(xué)處理方法的事物所制定的作業(yè)處理規(guī)定。是對(duì)企業(yè)管理各基本方面規(guī)定活動(dòng)框架，調(diào)節(jié)集體協(xié)作行為的制度。五、企業(yè)人力資源管理制度與費(fèi)用預(yù)算。 解決企業(yè)人力資源供不應(yīng)求的方法有6種：1）相對(duì)富余的人調(diào)往空缺職位2）培訓(xùn)或晉升，補(bǔ)充高技術(shù)人員短缺，內(nèi)部無法滿足時(shí)擬定外部招聘計(jì)劃。企業(yè)各部門對(duì)員工的補(bǔ)充需求量主要包括兩部分：因各部門實(shí)際發(fā)展需要而必須增加的人員（1）自然流失（2）內(nèi)部流動(dòng)（3）跳槽 企業(yè)外部人力資源供給的主要渠道有：大中專院校應(yīng)屆畢業(yè)生，復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人，技職校畢業(yè)生，失業(yè)人員，其他組織在職人員，流動(dòng)人員。1）按其使用范圍可分為全國(guó)通用標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)通用標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)2）按其綜合程度，分為單項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)和綜合標(biāo)準(zhǔn)。 勞動(dòng)定額的定義：勞動(dòng)定額是在一定的生產(chǎn)技術(shù)和組織條件下，為勞動(dòng)者生產(chǎn)一定量的合格產(chǎn)品或完成一定量的工作預(yù)先規(guī)定的活勞動(dòng)消耗量的標(biāo)準(zhǔn)。2）定員必須以經(jīng)精簡(jiǎn)、高效、節(jié)約為目標(biāo)。低負(fù)荷影響成本下降，造成人力、物力、財(cái)力的浪費(fèi)；超負(fù)荷，高效率不會(huì)長(zhǎng)久，影響員工的心理健康，給設(shè)備帶來不必要的損害。具體設(shè)置崗位時(shí)還應(yīng)該注意考慮以下幾個(gè)方面：崗位設(shè)置的數(shù)目符合最低數(shù)量的原則所有崗位有效配合，保證組織的總目標(biāo)、總?cè)蝿?wù)的實(shí)現(xiàn)每個(gè)崗位發(fā)揮積極效應(yīng)，與其他相關(guān)崗位之間的相互關(guān)系是否協(xié)調(diào)所有崗位是否體現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)、科學(xué)、合理、系統(tǒng)化的原則。三、企業(yè)人員計(jì)劃的制定：首先要進(jìn)行崗位分析也就是工作分析。3）決策者所需具備的能力。在分析決策應(yīng)當(dāng)放在哪個(gè)層次或部門時(shí)，要考慮的因素有：1）決策影響的時(shí)間。組織結(jié)構(gòu)分析：組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析、組織決策分析、組織關(guān)系分析。 3）以關(guān)系為中心。最大的特點(diǎn)是具有明確性和高度穩(wěn)定性。與組織結(jié)構(gòu)相比少了子公司、分公司多了模擬分權(quán)制。u 分公司：母公司的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)。 缺點(diǎn)： 容易造成機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹； 各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問題時(shí)容易忽視企業(yè)整體利益。178。隨著規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，將傾向于更多的分權(quán)。u 廠長(zhǎng)（經(jīng)理）對(duì)業(yè)務(wù)和職能部門均實(shí)行垂直式領(lǐng)導(dǎo)，各級(jí)直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對(duì)直接下屬有指揮和命令的權(quán)力，并對(duì)此承擔(dān)全部責(zé)任。 適用范圍：規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動(dòng)簡(jiǎn)單、穩(wěn)定的企業(yè)。178。二 、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置（一）組織結(jié)構(gòu)的種類、特點(diǎn)及適用范圍 直線制直線制是一種最簡(jiǎn)單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)。5）企業(yè)規(guī)模。3）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。2）技術(shù)特點(diǎn)。主要包括技術(shù)復(fù)雜程度和穩(wěn)定性兩個(gè)內(nèi)容。結(jié)構(gòu)服從經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 ，隨經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的變化而調(diào)整。組織結(jié)構(gòu)的規(guī)模和復(fù)雜性隨企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而相應(yīng)增長(zhǎng)。其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)立專門的職能機(jī)構(gòu)，自上而下形同直線。 缺點(diǎn)：缺乏專業(yè)化的管理分工，經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)依賴于少數(shù)幾個(gè)人，要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是全才。直線職能制直線職能制是一種以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在廠長(zhǎng)（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實(shí)行廠長(zhǎng)（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。u 職能管理部門是廠長(zhǎng)（經(jīng)理）的參謀和助手，沒有直接指揮權(quán)，它與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系只是一種指導(dǎo)關(guān)系，而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。3 、事業(yè)部制事業(yè)部制也稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是一種在直線職能制基礎(chǔ)上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。 優(yōu)點(diǎn)： 權(quán)力下放，有利于管理高層人員從日常行政事務(wù)中擺脫出來，集中精力考慮重大戰(zhàn)略問題。 適用范圍：規(guī)模大、業(yè)務(wù)多樣化、市場(chǎng)環(huán)境差異大、要求具有較強(qiáng)適應(yīng)性的企業(yè)4 、矩陣制矩陣制是由職能部門系列和為完成某一臨時(shí)任務(wù)而組建的項(xiàng)目小組系列組成，它的最大特點(diǎn)在于具有雙道命令系統(tǒng)。特點(diǎn)：在法律和經(jīng)濟(jì)上均無獨(dú)立性，不是獨(dú)立的法人企業(yè)。部門結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則共有三種： 1）以工作和任務(wù)為中心來設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu)。適用于企業(yè)規(guī)模小。只出現(xiàn)在特別巨大的企業(yè)或項(xiàng)目中。 。影響時(shí)間短放給下層或某個(gè)具體部門。復(fù)雜和戰(zhàn)略性決策由較高層次來做。（一）崗位分析的主要內(nèi)容：崗位名稱的分析崗位任務(wù)的分析崗位職責(zé)的分析崗位關(guān)系的分析崗位勞動(dòng)強(qiáng)度和勞動(dòng)環(huán)境的分析崗位對(duì)員工知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、體格、體力等必備條件的分析。（一） 崗位工作設(shè)計(jì)的改進(jìn)：擴(kuò)大工作范圍，豐富工作內(nèi)容，合理安排工作任務(wù)。 勞動(dòng)環(huán)境的優(yōu)化。3）各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào)。勞動(dòng)定額有兩種基本的表現(xiàn)形式，即時(shí)間定額（或者工時(shí)定額）和產(chǎn)量定額。 定額標(biāo)準(zhǔn)的形式一般分為：?jiǎn)挝挥霉?biāo)準(zhǔn)和服務(wù)比例標(biāo)準(zhǔn)。其中不容易預(yù)測(cè)的是城鎮(zhèn)失業(yè)和流動(dòng)人員。3）采取應(yīng)急措施，延長(zhǎng)工時(shí)適當(dāng)加報(bào)酬。了解人力資源管理制度規(guī)范的類型企業(yè)基本制度。 技術(shù)規(guī)范。 個(gè)人行為規(guī)范。這些規(guī)定不受個(gè)人感情的影響，普遍適用于所有情況和所有的人。（3）分析當(dāng)?shù)卣嘘P(guān)部門發(fā)布的工資指導(dǎo)線。二 企業(yè)人力資源管理費(fèi)用的項(xiàng)目構(gòu)成 工資項(xiàng)目。如“其他社會(huì)費(fèi)用”“非獎(jiǎng)勵(lì)基金的獎(jiǎng)勵(lì)”“其他退休費(fèi)用”等。 組織人力資源配置狀況分析：五方面的分析內(nèi)容（1）人與事總量配置分析。人與事質(zhì)量配置不符主要有兩種情況：a、人員素質(zhì)低于崗位要求—進(jìn)行職業(yè)培訓(xùn)，降職。 （5）人員使用效果分析。組織業(yè)務(wù)量的變化使得現(xiàn)有的人員無法滿足需要。工作分析的基本方法：觀察法面談法調(diào)查問卷法工作日志工作實(shí)踐典型事件法178。招聘的人員策略：企業(yè)主管應(yīng)積極參與招聘活動(dòng)。具備專業(yè)知識(shí)、心理學(xué)和社會(huì)經(jīng)驗(yàn)，有良好的職業(yè)道德、舉止儒雅、文明、辦事高效。3． 選擇地點(diǎn)應(yīng)該有所固定。178。了解本組織，適應(yīng)更快。費(fèi)用較低。有利于組織創(chuàng)新缺點(diǎn)影響內(nèi)部員工積極性。▲不同招聘方法適用的招聘對(duì)象招聘方法適用對(duì)象不太適用發(fā)布廣告中下級(jí)人員————一般中介機(jī)構(gòu)中下級(jí)人員熱門高級(jí)人員獵頭公司熱門、尖端人員中下級(jí)人員上門招聘初級(jí)專業(yè)人員有經(jīng)驗(yàn)的人員熟人推薦專業(yè)人員非專業(yè)人員▲發(fā)布信息媒體的特點(diǎn)和適用范圍：優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用范圍報(bào)紙發(fā)行量大，信息傳達(dá)快；廣告大小可以靈活選擇閱讀對(duì)象復(fù)雜，很多讀者不是崗位候選人；保留時(shí)間短；紙質(zhì)和印刷質(zhì)量會(huì)對(duì)廣告設(shè)計(jì)造成限制適合在特定地區(qū)招聘；適合候選人數(shù)量大的崗位；適合流失率較高的行業(yè)或職業(yè)雜志接觸目標(biāo)群體概率比較大；便于保存；紙質(zhì)和印刷質(zhì)量相對(duì)報(bào)紙好廣告預(yù)約時(shí)間長(zhǎng)；申請(qǐng)崗位的期限也比較長(zhǎng)；發(fā)行的地域可能較為分散尋找的崗位候選人相對(duì)集中在某個(gè)專業(yè)領(lǐng)域；適合空缺崗位并非迫切需要補(bǔ)充、且地區(qū)分布較廣情況廣播電視有較強(qiáng)沖擊力的視聽效果，容易給人留下深刻印象廣告時(shí)間短，不便保留；費(fèi)用昂貴適用招聘大量人員，易引起求職者關(guān)注，宣傳企業(yè)形象網(wǎng)絡(luò)信息傳播范圍廣、速度快、成本低、聯(lián)系快捷方便；不受時(shí)間、地域的限制信息過多，容易被忽視；有些人不具備上網(wǎng)條件或沒有使用計(jì)算機(jī)的能力適合大型、合資、高新技術(shù)企業(yè)和通信領(lǐng)域中高級(jí)人才的招聘與獵頭公司合作的注意事項(xiàng)對(duì)獵頭公司進(jìn)行資質(zhì)考察。人員選擇常用的方法及其特點(diǎn)筆試。 將應(yīng)聘者放在一個(gè)模擬的真實(shí)環(huán)境中，讓應(yīng)聘者解決某方面的一個(gè)“現(xiàn)實(shí)”問題或達(dá)到一個(gè)“現(xiàn)實(shí)”目標(biāo)。心理測(cè)試具有客觀性、確定性、可比較性等特點(diǎn)。 不清楚合格者應(yīng)具備的條件。b、對(duì)比效應(yīng)：即面試考官相對(duì)于前一個(gè)接受面試的應(yīng)聘者來評(píng)價(jià)目前正在接受的應(yīng)聘者的傾向。 優(yōu)點(diǎn)：標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，可以提供結(jié)構(gòu)與形式相同的信息，便于分析、比較，減少主觀性，同時(shí)有利于提高面試的效率，且對(duì)考官的要求較少。禁止未成年人就業(yè)的法律：禁止用人單位招用未滿16周歲的未成年人。加班。工作的重新設(shè)計(jì)。 內(nèi)部晉升。提前退休。員工離職的原因分析個(gè)人原因〈內(nèi)因〉 組織內(nèi)部原因〈外因推力〉 組織外部原因〈外因拉力〉▲ 離職面談的技巧：1． 離職面談的準(zhǔn)備：注意體現(xiàn)面談?wù)弋?dāng)事人的重視程度（良好的環(huán)境、齊備的資料），時(shí)間以20—40分鐘為宜。（二） 降低員工流失的精神激勵(lì)措施 滿足員工對(duì)事業(yè)發(fā)展的需要。（3）、飽和階段：給予適度的訓(xùn)練、調(diào)職或晉升。倘若參加培訓(xùn)的員工學(xué)成后就跳槽，企業(yè)投入價(jià)值尚未收回，則得不償失。 企業(yè)培訓(xùn)制度的主要目的是激勵(lì)各個(gè)利益主體參加培訓(xùn)的積極性，這個(gè)激勵(lì)包括三個(gè)方面：⑴對(duì)員工的激勵(lì)。 培訓(xùn)獎(jiǎng)懲制度是保障前面幾項(xiàng)制度能夠得以順利執(zhí)行的關(guān)鍵。 第二節(jié) 制定培訓(xùn)規(guī)劃 制定員工發(fā)展計(jì)劃的步驟：（1）進(jìn)行人員需求分析。（5）對(duì)人才培養(yǎng)情況進(jìn)行評(píng)估。 從規(guī)劃的時(shí)間長(zhǎng)短來劃分，基本由三個(gè)部分組成：（1）長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃。（2）、運(yùn)用任務(wù)和能力分析方法確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象。（3）確認(rèn)理想績(jī)效與實(shí)際績(jī)效的差距。 運(yùn)用任務(wù)與能力分析方法確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象的主要步驟：（1）根據(jù)任務(wù)分析獲取相關(guān)信息。 根據(jù)組織發(fā)展需要分析確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象的主要步驟：（1）確認(rèn)培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)。 受訓(xùn)人員的選擇，最需要培訓(xùn)的人無非是三種人：（1） 通過必備技能缺項(xiàng)測(cè)評(píng)，確實(shí)需要補(bǔ)充單項(xiàng)技能的人；（2）因組織需要，要提拔、轉(zhuǎn)崗、晉升的人，或因新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備、新流程的推廣、使用而需要培訓(xùn)的人；（3）因組織需要，或因個(gè)人長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需要而需培養(yǎng)的人。主要是確定各個(gè)工作崗位的員工達(dá)到理想的工作業(yè)績(jī)所必須掌握的技能和能力。培訓(xùn)需求的對(duì)象分析（1） 新員工培訓(xùn)需求分析。 1這幾種培訓(xùn)方法的適用性及其特點(diǎn)。（3）研討法：圍繞一個(gè)或幾個(gè)專題進(jìn)行交流，相互啟發(fā)。具體方式：（1）工作指導(dǎo)法，又稱教練法、實(shí)習(xí)法。（1） 自學(xué)：指定學(xué)習(xí)材料讓員工學(xué)習(xí)、網(wǎng)上學(xué)習(xí)、電視教育（2） 案例研究法：是一種信息雙向性交流的培訓(xùn)方式，將知識(shí)傳授與能力提高融合到一起，分為案例分析法和事件處理法兩種。 案例必須有明確的目的；A：案例分析法，又稱個(gè)案分析法，有描述評(píng)價(jià)型和分析決策型兩種。（3） 頭腦風(fēng)暴法，又稱“研討會(huì)法”、“討論培訓(xùn)法”、“管理加值訓(xùn)練法”。簡(jiǎn)稱ST(Sensitivity Training)法,適用于組織發(fā)展訓(xùn)練，晉升前的人際關(guān)系訓(xùn)練，中青年管理人員的人格訓(xùn)練；新進(jìn)人員的集體組織訓(xùn)練等（6） 管理者訓(xùn)練法，簡(jiǎn)稱MTP法（Manager Training Plan），是產(chǎn)業(yè)界最為普遍的對(duì)管理人員的培訓(xùn)方法。工作任務(wù)：用來分析培訓(xùn)的特殊要求的機(jī)制。根據(jù)意見、培訓(xùn)重要程度和迫切程度排列培訓(xùn)需求，并依據(jù)培訓(xùn)資源制定初步的培訓(xùn)計(jì)劃和培訓(xùn)預(yù)算。培訓(xùn)部門根據(jù)確認(rèn)的培訓(xùn)時(shí)間編制培訓(xùn)次序表，并告知相關(guān)部門和單位。 第三節(jié) 培訓(xùn)管理 征詢建議書包括以下內(nèi)容：概括說明企業(yè)所尋求的服務(wù)種類；所需參考資料的類型與數(shù)量；接受培訓(xùn)的人員數(shù)量；項(xiàng)目資金；評(píng)價(jià)滿意度；服務(wù)水平的標(biāo)準(zhǔn)和流程；預(yù)期完成項(xiàng)目的時(shí)間；公司接受建議的截止日期。培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)的基本要素：課程目標(biāo)；課程內(nèi)容；教材；課程模式；課程策略；課程評(píng)價(jià)；組織；時(shí)間；空間；學(xué)員；執(zhí)行者。企業(yè)內(nèi)部開發(fā) 對(duì)各方面情況比較了解，更加有針對(duì)性，提高效果；與培訓(xùn)對(duì)象熟悉，保證培訓(xùn)中交流的順暢；培訓(xùn)相對(duì)易于控制；內(nèi)部開發(fā)教師資源成本低 不易于樹立威望；可能影響培訓(xùn)對(duì)象的參與態(tài)度；內(nèi)部選擇范圍較小，不易開發(fā)出高質(zhì)量的教師隊(duì)伍；教師看待問題受環(huán)境決定，不易上升到新高度。在最后確定培訓(xùn)項(xiàng)目的目標(biāo)之前，選擇評(píng)估方法 能使設(shè)想的工作流程有所不同。 估算開發(fā)和實(shí)施培訓(xùn)項(xiàng)目的成本 / 收益 的基本計(jì)算公式為：成本/利潤(rùn) =培訓(xùn)項(xiàng)目成本 / 培訓(xùn)項(xiàng)目利潤(rùn)100% 職業(yè)生涯設(shè)計(jì)職業(yè)生涯期職業(yè)生涯管理任務(wù)進(jìn)入組織階段招聘、選拔配置、上崗培訓(xùn)、考察評(píng)定新員工早期職業(yè)階段發(fā)現(xiàn)雇員能力幫助員工建立和發(fā)展職業(yè)生涯錨中期職業(yè)階段幫助員工度過中期職業(yè)階段的危險(xiǎn)期；分類指導(dǎo)為其指導(dǎo)和開通事業(yè)發(fā)展的職業(yè)通道。管理層是另一個(gè)重要的人群，因?yàn)樗麄儺?dāng)中有一些是決策人物，決定著培訓(xùn)項(xiàng)目的未來。這種意見反饋有助于他們繼續(xù)努力，也有助于將來參加該培訓(xùn)項(xiàng)目學(xué)習(xí)的人員不斷努力。再如企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員