【正文】 經(jīng)營(yíng) 外部后勤 市場(chǎng)和銷售 服務(wù)基本活動(dòng)設(shè)備調(diào)配，設(shè)備維護(hù)，物料調(diào)配等公路橋梁工程、市政工程、交通工程、港口碼頭工程的建設(shè)相關(guān)文件整理、相關(guān)圖件繪制、相關(guān)報(bào)告編寫業(yè)務(wù)招投標(biāo)、公關(guān)工作、協(xié)調(diào)各方面關(guān)系、 市場(chǎng)信息收集施工組織設(shè)計(jì)、施工方法研究、技術(shù)咨詢利 潤(rùn)路橋集團(tuán)的核心價(jià)值鏈活動(dòng)是由以上的基本活動(dòng)和支持活動(dòng)組成的。企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，既指廠房設(shè)施、機(jī)器設(shè)備等硬件內(nèi)容，也包括總體管理、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、法律、質(zhì)量管理、公共關(guān)系等大量軟件內(nèi)容。企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)可以分為基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)兩大類。價(jià)值鏈分析的核心是將企業(yè)的所有資源、價(jià)值活動(dòng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密連接起來，以價(jià)值增值為目的，形成一套簡(jiǎn)明而清晰的結(jié)構(gòu)框架。組織工作是以組織目標(biāo)為依據(jù)，將實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)必須進(jìn)行的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)加以分類組合，劃分不同的管理層次和部門，并將各類活動(dòng)所必須的職責(zé)、職權(quán)授予各層次、各部門的組織成員以及規(guī)定這些層次和各部門之間的相互配合關(guān)系。組織工作的基礎(chǔ)是各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的分類組合。新的價(jià)值鏈?zhǔn)墙M織工作下一步的基礎(chǔ)?；净顒?dòng)指的是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)質(zhì)性活動(dòng)，一般可以分為內(nèi)部后勤、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、外部后勤、市場(chǎng)營(yíng)銷、服務(wù)等五大類活動(dòng)。企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施支持整個(gè)價(jià)值鏈的運(yùn)行，但不具體針對(duì)某項(xiàng)特定的活動(dòng)。經(jīng)過對(duì)集團(tuán)價(jià)值活動(dòng)的評(píng)價(jià)、價(jià)值鏈的內(nèi)在聯(lián)系的分析可以看出集團(tuán)現(xiàn)有的價(jià)值活動(dòng)基本滿足了當(dāng)前主要業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。企業(yè)要想能有效地履行組織職能，進(jìn)行組織工作，就必須懂得和遵守現(xiàn)代組織的基本原則。假如企業(yè)面臨發(fā)展機(jī)遇，要開拓新的市場(chǎng)，組織就可以增設(shè)新的部門以應(yīng)付業(yè)務(wù)的增加；而一旦市場(chǎng)不景氣，企業(yè)決定采取收縮戰(zhàn)略，組織就必須壓縮編制，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)。分工不僅是發(fā)揮專長(zhǎng)、提高熟練型的需要，也是為了明確責(zé)任，使人能夠主動(dòng)積極地開展工作。分工越細(xì)，相互協(xié)調(diào)就越緊密。企業(yè)組織原則要有“事”入手，先把要做的“事”確定清楚，構(gòu)成職務(wù)和職位，然后再考慮尋找稱職的“人”來填充各個(gè)職位，執(zhí)行明確的職務(wù)。組織中各層次的每個(gè)員工均有直接上級(jí)，應(yīng)向直接上級(jí)匯報(bào)工作，不應(yīng)越級(jí)匯報(bào)；否則，會(huì)引起被越級(jí)人員的不滿，給組織造成混亂。明確的責(zé)任和權(quán)力系統(tǒng)，是解決部門之間和成員之間相互關(guān)系的基本準(zhǔn)則，是保證整個(gè)企業(yè)組織有條不紊地進(jìn)行正常運(yùn)轉(zhuǎn)的先覺條件。組織中的某一層，特別是高層，如果責(zé)權(quán)利沒有得到統(tǒng)一，則會(huì)造成整個(gè)組織的不穩(wěn)定。此外，加強(qiáng)組織內(nèi)的溝通，建立良好的信息傳遞渠道以及各種協(xié)調(diào)方式，也有利于實(shí)現(xiàn)組織精干和高效運(yùn)轉(zhuǎn)。以上的原則是一般的準(zhǔn)則，企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的過程中應(yīng)遵照以上的準(zhǔn)則結(jié)合公司的實(shí)際情況具體分析，確定適應(yīng)企業(yè)本身的組織結(jié)構(gòu)體系。公司的項(xiàng)目經(jīng)理既受分公司經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)又受總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)；項(xiàng)目經(jīng)理既向分公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)又向總經(jīng)理匯報(bào)。(3)責(zé)權(quán)利不統(tǒng)一，違反了責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的基本原則。將這些業(yè)務(wù)活動(dòng)匯總，分類就形成了公司的基本職能，將某些職能職權(quán)授予某些部門就形成公司的職能部門和職權(quán)部門。公司的考核一般應(yīng)該為人事處的職責(zé)，但在《公司的機(jī)關(guān)處室的職責(zé)范圍》中卻把分公司經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理的考核歸為企管處的主要職責(zé)，這說明了公司的職能分配不當(dāng)，違反了組織設(shè)計(jì)原則中分工明確的原則。那么公司的組織管理的重點(diǎn)為市場(chǎng)開發(fā)，生產(chǎn)管理。應(yīng)該明確“營(yíng)銷宣傳”的責(zé)任歸屬。應(yīng)該設(shè)立專門的機(jī)構(gòu)進(jìn)行協(xié)調(diào)。據(jù)訪談的情況來看，資產(chǎn)管理處進(jìn)行資產(chǎn)調(diào)配時(shí)執(zhí)行效果不是很好，主要是由于現(xiàn)有體制下分公司一定程度上作為利益主體的自身利益要求與集團(tuán)公司整體利益間不能完全一致，同時(shí)制度執(zhí)行力度不夠、現(xiàn)有的責(zé)權(quán)不明確造成的。11 / 27集團(tuán)現(xiàn)有的管理層次分為：總經(jīng)理層，分公司經(jīng)理層，項(xiàng)目經(jīng)理層，專業(yè)管理層四個(gè)管理層，符合現(xiàn)代企業(yè)管理層次扁平化的原則，是合理的。（II） 變量測(cè)定法這種方法把影響管理幅度的各種因素作為變量，采用定性和定量相結(jié)合的分析方法來確定管理幅度。洛克希德公司把變量分為 5 個(gè)等級(jí)，并根據(jù)不同的登記變量對(duì)上級(jí)的影響程度，分別給與相應(yīng)的權(quán)數(shù)。修正系數(shù)取 0～1 之間的小數(shù)。經(jīng)過比較發(fā)現(xiàn)，總經(jīng)理管理幅度略大。分公司經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理管理幅度：8 人左右（來源于訪談資料） 。集權(quán)與分權(quán)的程度可根據(jù)各管理層次所擁有的決策權(quán)的情況來衡量。一般說來，分公司的享有的權(quán)力越大，分公司經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理積極性越高，能動(dòng)性越強(qiáng)。項(xiàng)目法施工是是以一個(gè)工程建設(shè)項(xiàng)目為單位，對(duì)建設(shè)項(xiàng)目的全過程（在所規(guī)定的時(shí)限、所批準(zhǔn)的費(fèi)用預(yù)算內(nèi)實(shí)現(xiàn)所要求的質(zhì)量）進(jìn)行全面的規(guī)劃、組織、控制和協(xié)調(diào)的過程。項(xiàng)目管理的矩陣式結(jié)構(gòu)專門設(shè)立了橫向溝通的渠道，有利于平衡組織目標(biāo)期望的沖突，加強(qiáng)了各部門之間的協(xié)調(diào)，可以以較高的效率完成目標(biāo)。實(shí)行項(xiàng)目法施工后，集團(tuán)可以根據(jù)需要在各個(gè)項(xiàng)目之間穿插使用這些人員、材料、設(shè)備，提高人員、材料、設(shè)備的使用率，節(jié)約人員、材料、設(shè)備的開支。實(shí)行矩陣制結(jié)構(gòu)的項(xiàng)目法施工一方面可以是項(xiàng)目的組織運(yùn)作效率高、環(huán)節(jié)少，滿足客戶的要求；另一方面，可以經(jīng)濟(jì)有效地配備高質(zhì)量的人員，滿足企業(yè)自身的需要。按照不同地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平將１００家企業(yè)分別列入東部梯隊(duì)（粵閩江浙滬京魯?shù)龋箓€(gè)省市）與西部梯隊(duì)（晉陜甘寧蒙藏青川渝等１２個(gè)省市） ，經(jīng)統(tǒng)計(jì)后，東部梯隊(duì)５９家上市公司老總的平均年薪為１４．２６萬，而西部梯隊(duì)４１家上市公司的平均水平為９．８８萬。項(xiàng)目經(jīng)理，分公司經(jīng)理：管理著上千萬甚至上億的項(xiàng)目，年收入平均：6 萬左右。指揮與匯報(bào)關(guān)系分析參看公司的組織結(jié)構(gòu)圖，公司的指揮和匯報(bào)關(guān)系從理論上講是清晰的。上級(jí)越過下級(jí)指揮下下級(jí)，一方面會(huì)讓下下級(jí)無所適從，不知道聽誰的好，另一方面使被越過的中層干部的威信降低了；下下級(jí)向上級(jí)越級(jí)匯報(bào)，一方面加重了高層領(lǐng)導(dǎo)的負(fù)擔(dān)，項(xiàng)目經(jīng)理 分公司經(jīng)理 總經(jīng)理 分公分公司經(jīng)理 總經(jīng)理 另一方面使被越級(jí)的中層領(lǐng)導(dǎo)感覺自己的能力受到懷疑。一般情況下，這種組織結(jié)構(gòu)的部門之間橫向聯(lián)系較差，業(yè)務(wù)部門和職能部門容易發(fā)生沖突，信息傳遞路線長(zhǎng)，容易出現(xiàn)官僚現(xiàn)象。人際關(guān)系的和諧補(bǔ)償了橫向溝通的不足。如果流程不能完整清晰地描述業(yè)務(wù)之間的傳遞的動(dòng)態(tài)過程，那么這個(gè)流程就是不合理的。較為理想的人力資源招聘流程圖 8《員工招聘流程》 。通 過 各 種 渠 道 進(jìn) 行 招 聘篩 選 簡(jiǎn) 歷與 人 力 資 源 部共 同 面 試將 擬 錄 取 人 員 的相 關(guān) 資 料 及 面 試評(píng) 定 匯 總合 格淘 汰審 批 、 簽 字審 批淘 汰錄 用 并 填 寫 相 關(guān) 表 格合 格不 合 格不 合 格合 格應(yīng) 聘 人 員 評(píng) 價(jià) 表員 工 檔 案 匯 總 表員 工 需 求應(yīng) 聘 人 員 評(píng) 價(jià) 表應(yīng) 聘 人 員 評(píng) 價(jià) 表應(yīng) 聘 人 員 評(píng) 價(jià) 表根 據(jù) 公 司 戰(zhàn) 略 發(fā) 展 發(fā) 向 ，制 定 人 才 培 養(yǎng) 和 儲(chǔ) 備 計(jì) 劃員 工 招 聘 流 程員 工 招 聘 流 程 組織運(yùn)行診斷與分析（1） 人員的配備狀況公司各部門的人員配備情況如下：表 5 集團(tuán)人員配備表部門 部門人數(shù)辦公室 17企業(yè)管理處 6經(jīng)營(yíng)處 12財(cái)務(wù)處 7人事處 3生產(chǎn)技術(shù)處 4資產(chǎn)管理處 4投資處 3保障處（包括離退休辦） 3安全保衛(wèi)處 3政治處 4工會(huì) 4從上表可以看出人事處的人員較少，僅為 3 人，需加強(qiáng)人手，建議將保障處、離退休辦合并到其中。從上表還可以看出，經(jīng)營(yíng)開發(fā)處人員為 12 人。而良好的責(zé)、權(quán)結(jié)構(gòu)要具有有效的利益機(jī)制的驅(qū)動(dòng)，要滿足責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則（組織設(shè)計(jì)原則之一） 。分公司經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)過財(cái)務(wù)目標(biāo)考核后獎(jiǎng)懲沒能徹底實(shí)施，比如有的項(xiàng)目部沒有完成《財(cái)務(wù)目標(biāo)工作合同書》指標(biāo)，但公司考慮到該項(xiàng)目工程復(fù)雜，項(xiàng)目經(jīng)理比較辛苦，就又“平衡一下” ，結(jié)果干的好的項(xiàng)目經(jīng)理和干得差的項(xiàng)目經(jīng)理收入差距不大。將以上存在的問題以及調(diào)整的建議匯總?cè)缦拢航M織結(jié)構(gòu)診斷的有關(guān)內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)存在的問題 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整建議部門職能 ? 人事處、勞保處、離退休辦業(yè)務(wù)相近并且橫向聯(lián)系較多，卻分三個(gè)部門，違反了組織設(shè)計(jì)原則中的精干高效的原則。? 成立戰(zhàn)略發(fā)展部，其主要任務(wù)是加強(qiáng)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略制定，戰(zhàn)略分解能力，對(duì)外投資與監(jiān)督。? 副總經(jīng)理級(jí)管理幅度為 3～5 人，幅度略小。? 平衡“責(zé)權(quán)利”三者之間的關(guān)系，改變現(xiàn)有的薪酬和激勵(lì)狀況，特別是中高層的薪酬和激勵(lì)。? 專業(yè)分公司實(shí)行項(xiàng)目法管理，加強(qiáng)橫向聯(lián)系。組織運(yùn)行 ? 人員配備方面存在著不合理現(xiàn)象。